QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN TOÀN KHÓA AEON MALL VIỆT NAM

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN TOÀN KHÓA AEON MALL VIỆT NAM

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN TỒN KHĨA AEON MALL VIỆT NAM GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân LỚP HỌC PHẦN: 21C1BUS50300604 THỰC HIỆN: Nhóm – IB002 TP Hồ Chí Minh - 2021 DANH SÁCH THÀNH VIÊN SINH VIÊN Vũ Văn Lê (Nhóm trưởng) Đinh Nhựt Minh MSSV ĐĨNG GĨP 31191025731 16% 31191023544 14% Phạm Ngọc Hòa Phan Hiếu Hồng 31191026772 14% 31191020817 14% Phan Thị Quỳnh Nghi 31191025419 14% Trần Ngọc Thiên Trang 31191026887 31191024164 14% 14% Nguyễn Thành Trung MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Mục đích nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp sử dụng cho nghiên cứu CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU AEON MALL VIỆT NAM Tổng quan AEON Mall Việt Nam 1.1 Lịch sử hình thành phát triển 1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh công ty 1.3 Bộ máy tổ chức nhân 1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật 1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh 1.6 Đánh giá hiệu hoạt động 1.7 Phương hướng phát triển Nghiên cứu tầm nhìn, sứ mệnh AEON Mall Việt Nam 10 10 2.1 Khái niệm tầm nhìn, sứ mệnh 10 2.2 Vai trị tầm nhìn, sứ mệnh phát triển công ty 11 2.3 Chín thành phần tuyên bố sứ mệnh 12 2.4 Chín tiêu chuẩn đánh giá tuyên bố sứ mệnh 12 2.5 Tuyên bố tầm nhìn - sứ mệnh AEON Mall Việt Nam 13 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 15 Giới thiệu mơi trường ngồi 15 Các yếu tố mơi trường bên 16 Sử dụng PEST + C để phân tích mơi trường ngồi 16 3.1 PEST 16 3.2 Mơ hình tác lực cạnh tranh Ma trận EFE 18 19 4.1 Nội dung phân tích ma trận EFE 19 4.2 Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam 20 Ma trận CPM 25 5.1 Nội dung phân tích ma trận CPM 25 5.2 Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam 26 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG ĐỐI VỚI AEON MALL VIỆT NAM 27 Môi trường bên doanh nghiệp 27 1.1 Điểm mạnh, điểm yếu 27 1.2 Ý nghĩa 28 Phân tích mơi trường bên AEON Mall Việt Nam: Phân tích theo phận chức 30 2.1 Nội dung phân tích theo phận chức 30 2.2 Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam 31 2.3 Điểm mạnh – điểm yếu AEON Mall 34 Ma trận yếu tố nội IFE 34 3.1 Nội dung phân tích ma trận IFE 34 3.2 Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam 35 CHƯƠNG 4: KẾT HỢP VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC Ma trận SWOT 37 37 1.1 Định nghĩa bước thành lập chiến lược 37 1.2 Ý nghĩa chiến lược 38 1.4 Phân tích cho AEON Mall VN 40 Ma trận SPACE 43 2.1 Định nghĩa bước thành lập 43 2.2 Phân tích kết ma trận SPACE 44 2.3 Phân tích AEON mall VN 44 Ma trận QSPM 3.1 Định nghĩa bước xây dựng 46 46 3.2 Ứng dụng hạn chế 47 3.3 Áp dụng QSPM cho AEON Mall Việt Nam 48 CHƯƠNG 5: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC 51 Nội dung thẻ điểm cân 51 Thẻ điểm cân cho AEON Mall Việt Nam 53 2.1 Mối quan hệ tầm nhìn, chiến lược thẻ điểm cân 53 2.2 Vận dụng thẻ điểm cân 53 KẾT LUẬN 57 Tính cần thiết 57 Ứng dụng 57 Hạn chế nghiên cứu 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO 58 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Phân tích PEST Việt Nam 22 Bảng 2: Mơ hình tác lực cạnh tranh 23 Bảng 3: Ma trận EFE 25 Bảng 4: Ma trận CPM 27 Bảng 5: Ma trận IFE 36 Bảng 6: Ma trận SWOT 42 Bảng 7: Ma trận SPACE 45 Bảng 8: Ma trận QSPM 51 Bảng 9: Thẻ điểm cân 57 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình Sơ đồ tổ chức nhân AEON Mall Việt Nam Hình 2: Sơ đồ thể phân chia cấp cấp Aeon Mall Việt Nam Hình 3: Mơ hình tác lực cạnh tranh 18 Hình 4: Phân tích đối thủ cạnh tranh 18 Hình 5: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện 29 Hình 6: Từ tư chiến lược tình hình cơng ty đến lựa chọn chiến lược 29 Hình 7: Thẻ điểm cân 52 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngành bán lẻ Việt Nam hấp dẫn doanh nghiệp nước từ lâu, cụ thể ngày 15-5-2007 Tờ Free Press Releases Anh có với tiêu đề “Sự bùng nổ ngành bán lẻ Việt Nam hấp dẫn doanh nghiệp nước ngoài” để giới thiệu môi trường kinh doanh ngành Việt Nam số tích cực Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp nước ngồi đến đầu tư có lẽ chưa nắm bắt hành vi người tiêu dùng, chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng Việt Nam nên phải rút vốn, bán lại cho công ty khác Với khác biệt mình, AEON Mall cơng ty nước ngồi lại chiếm cảm tình đa số người dân Việt Nam thời gian qua, nhóm chọn phân tích cơng ty AEON Mall Việt Nam Mục đích nghiên cứu Như nói, AEON Mall thành cơng cơng ty ngành khác có chủ đầu tư từ nước ngồi lại gặp nhiều khó khăn, nhóm nghiên cứu AEON Mall Việt Nam để tìm hiểu thêm nguyên nhân đưa chiến lược phù hợp cho công ty Đối tượng phạm vi nghiên cứu Nhóm lựa chọn nghiên cứu gợi ý chiến lược cho trung tâm thương mại AEON tập đoàn AEON đến từ Nhật Bản Phạm vi nghiên cứu đề tài giới hạn trung tâm thương mại vào hoạt động thị trường Việt Nam gồm: AEON Mall Tân Phú Celadon, AEON Mall Bình Tân (TPHCM); AEON Mall Bình Dương Canary (tỉnh Bình Dương); AEON Mall Long Biên, AEON Mall Hà Đơng (TP Hà Nội); AEON Mall Hải Phịng Lê Chân (TP Hải Phòng) Phương pháp sử dụng cho nghiên cứu Nhóm lựa chọn nghiên cứu từ liệu thứ cấp lấy từ internet bao gồm nhiều báo, tin tức, video, thông tin mà Aeon Việt Nam công bố Phần đánh giá yếu tố ma trận sử dụng phương pháp đánh giá chuyên gia dựa chủ quan thành viên nhóm Các bước thực nghiên cứu sau: ● Bước 1: Phân tích tầm nhìn, tun bố sứ mệnh Aeon mall Việt Nam ● Bước 2: Nghiên cứu môi trường bên ngồi dựa mơ hình ma trận CPM EFE từ nghiên cứu từ mơ hình PEST + C ● Bước 3: Nghiên cứu môi trường bên dựa phương pháp phân tích phận chức Aeon mall ● Bước 4: Xây dựng ma trận SWOT từ yếu tố mơi bên ngồi bên xây dựng chiến lược phù hợp với Aeon mall ● Bước 5: Xây dựng ma trận SPACE để tìm hình thái chiến lược phù hợp ● Bước 6: Xây dựng ma trận QSPM để đánh giá hấp dẫn chiến lược cân nhắc từ bước ● Bước 7: Lựa chọn chiến lược phù hợp với tầm nhìn chiến lược Aeon mall Việt Nam giai đoạn 2020-2025 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU AEON MALL VIỆT NAM Tổng quan AEON Mall Việt Nam 1.1 Lịch sử hình thành phát triển 1.1.1 Lịch sử tập đoàn Aeon Được thành lập từ năm 1758, khởi đầu từ cửa hàng Okada thành phố Yokkaichi ● Năm 1926: Tái cấu cửa hàng thành công ty cổ phần ● Năm 1969: Đẩy mạnh phương thức quản lí liên bang đa dạng hóa kinh doanh việc Thành lập tập đoàn Jusco ● Năm 1985: Trở thành tập đoàn toàn cầu bắt đầu hàng Malaysia ● Năm 2001: Jusco trở thành Aeon ● Năm 2011: Hướng đến top 10 toàn cầu ● Năm 2020: Hướng đến tăng trưởng kinh doanh mục tiêu nâng tầm sống cộng đồng địa phương 1.1.2 Tại Việt Nam ● AEON thức bắt đầu hoạt động Việt Nam từ năm 2009 hình thức Văn phòng Đại diện (01/12/2009 – 10/07/2012) ● Ngày 07/10/2011: Được chấp thuận từ UBND Tp.Hồ Chí Minh, Cơng ty TNHH AEON Việt Nam thức thành lập ● Cho đến Aeon Việt Nam xuất tỉnh thành với 36 cửa hàng/địa điểm, có trung tâm Aeon Mall 1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh công ty ● Sứ mạng công ty mang lại lợi ích cho khách hàng Triết lý theo đuổi hịa bình, tơn trọng người đóng góp cho cộng đồng, hoạt động hướng đến khách hàng trung tâm ● Tầm nhìn từ 2020 hướng đến tăng trưởng kinh doanh mục tiêu nâng tầm sống cộng đồng địa phương ● Chức tạo trung tâm thương mại nhằm nâng cao chất lượng sống, khuyến khích hoạt động kinh tế địa phương, đóng góp vào sống, văn hoá cộng đồng Đầu tư phát triển trung tâm mua sắm theo mơ hình “Một điểm đến” đáp ứng đầy đủ dịch vụ nhu cầu khách hàng từ mua sắm, ăn uống, vui chơi, tài ngân hàng, giải trí giáo dục ● Nhiệm vụ: Theo duối hịa bình thơng qua thịnh vượng, phát triển người tôn trọng phẩm giá đề cao mối quan hệ cá nhân, đóng góp cho cộng đồng địa phương 1.3 Bộ máy tổ chức nhân Bộ máy tổ chức: Hệ Thống Aeon mall Việt Nam chia thành hai khối khối văn phịng khối ngành hàng Hình Sơ đồ tổ chức nhân AEON Mall Việt Nam Tại trung tâm đứng đầu giám đốc , tiếp có trưởng phòng ban, trưởng ngành hàng hỗ trợ trực tiếp cho giám đốc ● khối văn phòng đảm bảo giấy tờ, kỹ thuật tập trung vào nội ● khối ngành hàng chịu trách nhiệm mua bán giao dịch aeon với đối tác Hình 2: Sơ đồ thể phân chia cấp cấp Aeon Mall Việt Nam 1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật Hiện có AEON Mall Việt Nam bao gồm: Trung tâm bách hóa tổng hợp siêu thị (TT BHTH & ST) Trung tâm mua sắm (TTMS): ● TT BHTH & ST AEON - Long Biên: thức vào hoạt động vào 10/2015, diện tích sàn 22,400 m2, TT BHTH & ST Aeon Việt Nam, kế thừa đầy đủ tính mơ hình “Một điểm đến” ● TT BHTH & ST AEON - Hà Đông: khai trương 12/2019, nằm Tây Nam thủ Hà Nội, diện tích sàn: 22.700 m2 ● TT BHTH & ST AEON - Hải Phòng Lê Chân: mở cửa vào 12/2020, sứ mệnh mang đến cho người dân Hải Phòng trải nghiệm mua sắm “Chuẩn phong cách AEON” ● AEON - Tân Phú Celadon (khai trương năm 2014): diện tích sàn: 116.000 m2, TTMS Việt Nam ● AEON - Bình Dương Canary (khai trương năm 2014): diện tích sàn: 70.000 m2 Được nâng cấp vào 05/2020, mang đến thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ mẻ Vốn chủ sở hữu tăng 15% (2016 - 2019) Vay ngắn hạn năm 2019 tăng gấp đơi so với năm trước AEON Mall tồn cầu lỗ rịng 1,8 tỷ n (2020) Nợ phải trả tăng 85% (2016 - 2019) Thị trường lao động ngày linh -2 hoạt động Mơi trường trị Việt Nam ổn -3 định Tuân thủ tiêu chuẩn môi trường -4 Độ co giãn cầu theo giá cao -5 Khoảng 65% dân số sống nông thôn với hạn chế sở hạ tầng -6 công nghệ Trung bình Vị tài (FP) 3,33 Vị cạnh tranh -1 Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội -2 Hợp tác chặt chẽ với doanh nghiệp Việt Nam Dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi, tốn mã QR Có mặt 14 quốc gia châu Á -3 -3 -3 Dự án mở rộng kinh doanh TTTM AEON Huế, Thanh Hóa Cần Thơ Phân khúc chi tiêu tiêu dùng Việt Nam tăng trưởng nhanh chóng Người tiêu dùng Việt Nam thích ứng dần với mơ hình bán lẻ đại Xu hướng thương mại điện tử toán điện tử ngày phổ biến Các rào cản cơng ty nước ngồi gỡ bỏ Nhiều thương vụ M&A xảy nhiều năm vừa qua 69% người tiêu dùng tin -4 thương hiệu địa phương phù hợp với nhu cầu thị hiếu họ Tiêu chuẩn lựa chọn hàng hóa vào AEON Trung bình Vị cạnh tranh (CP) -2,83 Vị ngành Hoạt động chuỗi cung ứng linh hoạt Mall nghiêm ngặt Trung bình Vị bền vững (SP) Mơ hình chợ trời cửa hàng tạp hóa -5 nhỏ phát triển mạnh chiếm thị hiếu cao so với TTTM -3,00 Trung bình Vị ngành (IP) 4,43 Bảng 7: Ma trận SPACE 45 Kết quả: Trục y: 3,33 – 2,83 = 0,5 Trục x: 4,43 – 3,00 = 1,43 Tọa độ: (x, y) = (1,43, 0,5) Kết luận: Vector định hướng nằm góc cơng → AEON Mall vị trí tuyệt vời để sử dụng sức mạnh bên Ma trận QSPM 3.1 Định nghĩa bước xây dựng 3.1.1 Định nghĩa ● Ma trận QSPM ma trận hoạch định chiến lược dựa sở định lượng ● Ma trận QSPM công cụ cho phép chiến lược gia đánh giá phương pháp chiến lược thay cách khách quan, dựa yếu tố ảnh hưởng đến thành công đến từ yếu tố bên - bên tổ chức xác định trước ● Ma trận QSPM vận dụng kết nghiên cứu từ ma trận EFE, IFE, CPM, SPACE, SWOT, BCG, IE, từ xác định đánh giá chiến lược 3.1.2 Các bước lập ma trận Bước 1: Lập danh sách yếu tố quan trọng hội, thách thức đến từ môi trường bên ngồi - điểm mạnh, điểm yếu đến từ mơi trường bên doanh nghiệp (các thông tin lấy từ ma trận EFE IFE để đưa vào ma trận QSPM), điền vào cột bên trái ma trận QSPM Bước 2: Phân trọng số cho yếu tố chủ yếu bên bên Những trọng số giống ma trận EFE IFE Các trọng số trình bày theo cột dọc bên cạnh cột liệt kê yếu tố chủ yếu (cột thứ ma trận QSPM) Bước 3: Kiểm tra lại ma trận giai đoạn (giai đoạn kết hợp, từ ma trận SWOT, Space, ) xác định phương án chiến lược mà tổ chức cần cân nhắc thực Ghi lại chiến lược vào hàng ma trận QSPM (Nhóm chiến lược cần cân nhắc lựa chọn vào thành nhóm sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn) Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score) chiến lược yếu tố bên bên ngồi • Khơng chấm điểm – khơng ảnh hưởng 46 • 1- khơng hấp dẫn • 2- hấp dẫn • 3- hấp dẫn • 4- hấp dẫn Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) cách nhân trọng số với điểm hấp dẫn tương ứng cho yếu tố bên bên ngồi Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược thay => Tổng số điểm cao chiến lược hấp dẫn Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho chiến lược ma trận QSPM cách cộng tổng số điểm hấp dẫn tất yếu tố Chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao hấp dẫn 3.2 Ứng dụng hạn chế 3.2.1 Ứng dụng: Một điểm tích cực ma trận QSPM tập hợp chiến lược đánh giá đồng thời Ví dụ, chiến lược cấp cơng ty đánh giá trước, chiến lược cấp phận, chiến lược cấp chức Khơng có giới hạn số lượng chiến lược đánh giá hay số lượng tập hợp chiến lược xem xét lúc cách sử dụng ma trận QSPM Một điểm tích cực khác ma trận QSPM là yêu cầu chiến lược gia tích hợp yếu tố bên bên ngồi thích hợp vào q trình định Phát triển ma trận QSPM làm cho yếu tố chủ yếu có khả bị bỏ qua đánh giá không dùng trọng số Một ma trận QSPM thu hút ý đến mối quan hệ quan trọng có ảnh hưởng lên định chiến lược Mặc dù phát triển ma trận QSPM đòi hỏi số định chủ quan, đưa định nhỏ suốt trình làm tăng khả cho định chiến lược cuối tốt cho tổ chức Ma trận QSPM áp dụng phù hợp cho tổ chức lợi nhuận phi lợi nhuận với quy mơ lớn nhỏ Vì áp dụng cho hầu hết loại hình tổ chức Ma trận QSPM đặc biệt nâng cao lựa chọn chiến lược công ty đa quốc gia nhiều yếu tố chiến lược trọng điểm cân nhắc lúc 47 3.2.2 Hạn chế: Ma trận QSPM khơng phải khơng có hạn chế Đầu tiên, ln ln địi hỏi phán đoán trực giác giả thuyết sách Các điểm xếp hạng điểm hấp dẫn đòi hỏi định dựa phán đoán, chúng nên dựa thông tin khách quan Thảo luận chiến lược gia, nhà quản lý người lao động suốt trình xây dựng chiến lược, bao gồm phát triển ma trận QSPM, xây dựng cải thiện định chiến lược Thảo luận mang tính xây dựng q trình phân tích lựa chọn chiến lược phát sinh khác biệt việc giải thích thơng tin ý kiến khác Một hạn chế khác ma trận QSPM tốt có thơng tin tiên phân tích kết hợp dựa 3.3 Áp dụng QSPM cho AEON Mall Việt Nam Giảm thủ tục rườm rà đưa sản phẩm Các yếu tố Mở rộng thêm vào hệ thống nhiều trung tâm nhằm gia tăng mức thương mại độ đa dạng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh AS TAS Trọng (Điểm (Tổng số số hấp điểm dẫn) hấp dẫn) 0,16 0,64 0,64 0,16 0,64 0,64 0,08 0,32 0,08 AS (Điểm hấp dẫn) TAS (Tổng số điểm hấp dẫn) Cơ hội Tầng lớp trung lưu gia tăng nhanh chóng, dự kiến đạt 26% dân số trước năm 2026 Phân khúc chi tiêu tiêu dùng Việt Nam tăng trưởng nhanh chóng Q trình thị hóa Việt Nam ước 48 tính tăng từ 36% lên 55% vào năm 2030 Môi trường trị Việt Nam ổn định Chính sách phát triển Chính phủ (Biện pháp kích cầu, sách bình ổn giá) Người tiêu dùng Việt Nam thích ứng dần với mơ hình bán lẻ đại 0,07 0,28 0 0,07 0,28 0,21 0,06 0,18 0,06 0,04 0 0,08 0,02 0,08 0 0,08 0,32 0,32 0,08 0,32 0,32 0,05 0,1 0,2 0,04 0,08 0,04 0,03 0,03 0,12 Xu hướng thương mại điện tử toán điện tử ngày phổ biến, với tỉ lệ tăng trưởng dự kiến 14% giai đoạn 2021 - 2025 Thị trường lao động ngày linh hoạt động Thách thức Nhiều thương vụ M&A xảy nhiều năm vừa qua, như: Central Group Big C (2016), ThaiBev Sabeco (2017), Masan VinCommerce (2019) > Mức độ cạnh tranh cao thị trường bán lẻ Việt Nam Thị trường bán lẻ Việt Nam thu hút ngày nhiều nhà bán lẻ lớn đến từ nước Tại Việt Nam, mơ hình chợ trời cửa hàng tạp hóa nhỏ phát triển mạnh chiếm thị hiếu cao so với TTMS Khách hàng thay đổi thương hiệu sử dụng dễ dàng thành phố lớn, đặc điểm chung độ co giãn cầu theo giá cao Ơ nhiễm mơi trường an toàn thực phẩm vấn đề quan tâm nhiều Tuy nhiên, việc tuân thủ tiêu chuẩn 49 môi trường xem tốn thường bỏ qua 69% người tiêu dùng Việt Nam tin thương hiệu địa phương phù hợp với nhu 0,03 0,12 0,03 0,03 0,09 0,03 cầu thị hiếu họ Khoảng 65% dân số sống nông thôn với hạn chế sở hạ tầng công nghệ Tổng 3,48 2,77 Điểm mạnh Doanh thu tăng trưởng đặn qua năm 0,075 0,3 0,075 Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội 0,065 0,065 0,065 Dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi 0,065 0,065 0,065 Có mặt 14 quốc gia châu Á 0,065 0,26 0,26 Hoạt động chuỗi cung ứng linh hoạt 0,065 0,26 0,26 Doanh nghiệp bảo vệ môi trường 0,055 0,055 0,055 Thanh toán mã QR 0,055 0,055 0,055 0,055 0,22 0,165 0,055 0,22 0,22 0,045 0,18 0,045 0,035 0,035 0 0,065 0,065 0,065 0,065 0,065 0,065 Dự án mở rộng kinh doanh TTTM AEON Mall Huế (tổng vốn đầu tư từ 150 triệu - 160 triệu USD) Hợp tác chặt chẽ với doanh nghiệp Việt Nam 10 Hỗ trợ tuyến xe buýt miễn phí đến AEON Mall 11 Xây dựng hệ thống tổ chức khơng thức -> Tạo mối liên kết nhân viên Điểm yếu AEON Mall tồn cầu lỗ rịng 1,8 tỷ n (năm tài kết thúc vào tháng 02/2021) Tỷ lệ thay nhân viên cao 50 Thời gian giao hàng thời điểm dịch chậm Vay ngắn hạn năm 2019 tăng gấp đơi so với năm trước 0,055 0,055 0,055 0,055 0,055 0,055 0,045 0,045 0 0,045 0,045 0,18 0,035 0,07 0,035 Hệ thống tổ chức không thức nhóm quản trị cấp cao -> Xu hướng quan liêu, chống lại đổi Tiêu chuẩn đưa hàng hóa vào AEON Mall rườm rà, phức tạp Quản lý chi phí bữa ăn cho nhân viên Tổng 2,115 1,72 Tổng cộng 5,595 4,49 Bảng 8: Ma trận QSPM Kết luận: Chiến lược Mở rộng thêm nhiều trung tâm mua sắm, tăng độ bao phủ thị trường hấp dẫn khả quan so với chiến lược Giảm thủ tục rườm rà quy trình đưa sản phẩm vào hệ thống nhằm gia tăng mức độ đa dạng sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, điểm hấp dẫn tổng cộng 5,595 so với 4,49 Như vậy, có lẽ độ đa dạng sản phẩm cần thiết, nhiên AEON Mall phát triển theo hướng "dịch vụ điểm đến" nên hãng, nhãn hàng khác cung cấp thêm loại hàng hóa họ dẫn đến độ đa dạng sản phẩm tương đối cao, nên chiến lược chưa hấp dẫn Từ phân tích ma trận phía trên, nhóm xác định đề xuất chiến lược Mở rộng thêm nhiều trung tâm thương mại cho AEON Mall Việt Nam giai đoạn 2020 – 2025, tầm nhìn đến 2030 Những biện pháp đánh giá chi tiết cho chiến lược nêu chương CHƯƠNG 5: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC Nội dung thẻ điểm cân Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết đo lường đánh giá, áp dụng cho tổ chức Nói cách khác, BSC phương pháp chuyển đổi tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu, tiêu đánh giá hoạt động cụ thể 51 BSC xem xét tổ chức từ khía cạnh xây dựng hệ thống đo lường, thu thập liệu phân tích chúng mối quan hệ khía cạnh với nhau: Tài chính, Học hỏi & Tăng trưởng, Quy trình nội doanh nghiệp Khách hàng Hình 7: Thẻ điểm cân 52 Thẻ điểm cân cho AEON Mall Việt Nam 2.1 Mối quan hệ tầm nhìn, chiến lược thẻ điểm cân Hình 8: Mối quan hệ tầm nhìn, chiến lược thẻ điểm cân 2.2 Vận dụng thẻ điểm cân Khía Mục tiêu cạnh chiến lược Tăng doanh thu hàng năm Tài Giảm chi phí thu mua hoạt động Thang đo Chỉ tiêu Tăng - Doanh thu trưởng 15%/năm Biện pháp - Khẳng định vị trí thị trường với định vị tập trung vào chất lượng cao dịch vụ - Đảm bảo đủ lượng hàng hóa cung cấp giai đoạn đặc biệt (như Covid-19) - Chi phí - Phát triển chuỗi cung ứng riêng quản lý AEON mua hàng Mall hóa, vận chuyển Giảm 6% - Xây dựng đối tác chiến lược với nhà cung cấp, đơn vị vận chuyển nước Tạo liên kết chặt chẽ - Chi phí AEON Mall nước mặt bằng, - Ký kết hợp đồng thuê mặt dài hạn vị trí 53 điện, nước chiến lược Cho thuê hiệu mặt bên siêu thị - Chi phí rủi nhà bán lẻ (giảm mức giá/m2, giảm yêu cầu ro đầu vào khơng cần thiết) - Dự đốn chủ động với rủi ro xảy Covid-19 đứt gãy chuỗi cung ứng, gia tăng chi phí đầu vào hàng hóa, chi phí nhân viên - Mức vốn lưu động giảm 9% - Mức vốn - Số ngày Gia tăng hiệu lưu động phải thu đầu tư - Số ngày giảm trung khai thác tài phải thu bình 3,5 sản đầu tư - Số tồn kho - Số ngày tồn kho - Đầu tư vào phát triển sở hạ tầng, giảm số lượng hàng tồn kho - Các sách ưu đãi tốn trước chiết khấu, tặng xu, điểm tín dụng - Sử dụng hệ thống hàng tồn kho đại, làm việc với nhà cung cấp chuỗi cung ứng đáng tin cậy để tính tốn xác khối lượng hàng hóa thời gian vận chuyển giảm ngày Khách hàng Tăng giá trị sản phẩm dịch vụ - Đánh giá - Đánh giá khách trung bình hàng từ - Nhân rộng mơ hình máy chọn tự động quầy chất lượng (thang đo toán bán tự động sản phẩm sao) - Kiểm tra đánh giá thường xuyên chất lượng sản phẩm dịch vụ - Tăng 15% đầu vào Nghiên cứu thống kê thị hiếu mua hàng, từ - Số lượng số lượng cung cấp đến khách hàng sản phẩm nhu cầu sản phẩm sản phẩm - Đầu tư vào phát triển trang thương mại điện tử bán bán AEONeShop, giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn tiết - Lượng - Tăng 35% kiệm thời gian mua sắm khách đặt lượng hàng khách đặt 54 trang hàng thương mại trang điện tử thương mại điện tử Tăng nhận thức thị trường - Tăng 18% - Tạo dựng chiến lược truyền thông với tham gia - Điểm điểm nhận endorser tiếng việc tham gia chiến dịch nhận thức thức thương cộng đồng (phù hợp với định hướng AEON Mall) thương hiệu hiệu - Định vị thương hiệu doanh nghiệp cộng đồng, - Thị phần - Tăng 9% tích cực xây dựng hoạt động bảo vệ môi trường, quỹ học ngành bán thị phần bổng, hỗ trợ nhân viên người tiêu dùng lẻ ngành bán - Xây dựng thêm AEON Mall trải dài nhiều tỉnh lẻ thành Việt Nam Quảng Ninh, Hải Phòng, Cần Thơ - Đạt 90% khách - Mức độ Tăng hài lòng khách hàng hài lòng KH - Số lượng khách đến trung tâm hàng hài - Tạo thuận tiện cho khách hàng đến trung tâm lòng với cách nâng cấp bãi đỗ xe, giảm thời gian chờ đợi để sản phẩm tốn, trang trí khơng gian bày trí sản phẩm khoa học dịch vụ - Nhân viên lắng nghe khách hàng Nhân viên khách - Tăng 21% hàng phản hồi đến với ban lãnh đạo qua email lượng biểu mẫu điểm cải thiện trình khách tiếp hoạt động trung tâm cận trung tâm - Trồng Quy trình nội Tăng cường trách nhiệm xã hội Bảo vệ môi trường 5.000 - Hỗ trợ dự án nâng cao môi trường sống tổ chức lễ xanh trồng thường niên năm - Sử dụng tủ lạnh xanh thân thiện với môi trường Tủ lạnh - Giảm sử dụng đèn led chiếu sáng, quạt tiết kiệm lượng, môi thiểu 30% chất hydrocacbon hệ thống quản lý lượng lượng CO2 55 thải môi trường - Mở rộng kênh phân phối nội thành, cải thiện mức dự đoán rủi ro gây đứt gãy chuỗi cung ứng gây thiếu hụt nguồn Cải thiện thời gian phản hồi đơn hàng Thời gian giao hàng Phát triển giao hàng 24h hàng - Rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng cách tự động hóa khâu thủ công - Liên kết với hãng giao hàng công nghệ Now, Grab, để cắt giảm thời gian chi phí nhân viên giao hàng Kiểm sốt hệ thống tổ chức khơng thức nhóm quản trị cấp cao nhằm gia tăng đổi Tỷ lệ sáng Tăng 5% kiến sáng áp kiến dụng chấp thực tế nhận - Lãnh đạo doanh nghiệp ghi nhận tất sáng kiến nhằm tăng tự tin đề xuất sáng kiến nhân viên - Phát triển tiêu chí quy trình để đánh giá, phân loại ý tưởng/dự án đổi - Có chế khen thưởng sáng kiến áp dụng thực tế - Tổ chức chương trình ni dưỡng nhân tài tất Chương Học cấp bậc Cải thiện trình đào 100% nhân - Chương trình làm việc trao đổi ngắn hạn trụ sở lực, kỹ tạo phát viên tham nước nhân viên triển nhân gia đào tạo - Tổ chức chương trình đào tạo thu hẹp khoảng viên hỏi cách hệ nhằm giúp nhân viên trẻ quản lý trực tiếp họ trao đổi cách hợp tác làm việc với hiệu phát triển Giảm tỷ lệ - Gia tăng phúc lợi cho nhân viên có thâm niên cao Duy trì nguồn Giảm tỷ lệ thay - Tăng số gắn kết nhân viên thông qua hoạt động nhân lực lâu thay nhân viên teambuilding dài nhân viên năm - Khuyến khích nhân viên chia sẻ phản hồi thơng qua cịn 8% họp hàng quý khảo sát môi trường làm việc 56 năm Bảng 9: Thẻ điểm cân KẾT LUẬN Tính cần thiết Chiến lược giúp doanh nghiệp khai thác sử dụng hợp lý nguồn lực Chiến lược định hướng cho hoạt động doanh nghiệp Thơng qua phân tích yếu tố bên ngồi bên Việc lựa chọn, phân tích đề xuất chiến lược đắn giúp doanh nghiệp tiếp tục tồn phát triển Với mong muốn chung hệ thống Aeon Mall “Trở thành doanh nghiệp làm lay động trái tim tỷ khách hàng toàn Châu Á” Việt Nam nói riêng đóng góp vào mục tiêu doanh nghiệp, nghiên cứu xây dựng nên chiến lược phát triển Việt Nam giúp công ty đạt mục tiêu chung Ứng dụng Bài nghiên cứu thực tìm kiếm yếu tố bên cho thấy nội doanh nghiệp mạnh yếu tố bên cho thấy doanh nghiệp có khả vận dụng hội đến từ bên ngồi mức khá, cơng ty nên chọn chiến lược cơng Vì vậy, Nghiên cứu đề xuất Aeon mở rộng thêm nhiều trung tâm mua sắm, tăng độ bao phủ thị trường Với chiến lược tổng thể giúp cơng ty tăng trưởng tài nhờ tăng trưởng doanh thu từ việc khai thác thị trường gần 100 triệu dân với tầng lớp trung lưu liên tục tăng lên Việt Nam, tăng cường hiệu hoạt động nhờ phối hợp linh hoạt cửa hàng hệ thống TTTM, tăng độ nhận nhận diện thương hiệu xuất tăng thêm trung tâm Hạn chế nghiên cứu Hạn chế chung nghiên cứu thực bối cảnh dịch Covid bùng phát nước Các thông tin thu thập gián tiếp, qua nguồn thơng tin internet, nghiên cứu khơng có độ xác làm việc trực tiếp với công ty đến AEON Mall để thực khảo sát 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred R David (2014) Quản trị chiến lược (phiên 14), Nhà xuất Kinh tế TP HCM Đoàn Thị Hồng Vân (2011) Quản trị chiến lược, Nhà xuất tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh AEON Việt Nam (2021) AEON Việt Nam Retrieved November 27, 2021, from https://aeon.vn/wp-content/uploads/2021/10/PDF_VN.pdf Cafebiz (2021) AEON nhân rộng mơ hình máy chọn tự động quầy toán bán tự động Retrieved November 27, 2021, from https://cafebiz.vn/aeon-nhan-rong-mohinh-may-chon-mon-tu-dong-va-quay-thanh-toan-ban-tu-dong-khach-thao-tac-quaman-hinh-quet-the-vi-tinh-tien-la-xong-20211108141533754.chn CafeF (2021) AEON MALL chiến lược “xuyên dịch bệnh” Việt Nam Retrieved November 27, 2021, from https://cafef.vn/aeon-mall-va-chien-luoc-di-xuyen-dichbenh-tai-viet-nam-20210608172945499.chn Deloitte (2020) Retail in Vietnam An accelerated shift towards omnichannel retailing Hoang Tien, N., Van Dung, H., Jiminez Santural Jose, R., Xuan Bien, B., Thi Hoang Oanh, N., & Thanh Vu, N (2020) Analysis of AEON’s market penetration strategy in Vietnam FMCG industry Kinh Tế Quản Trị (2021) Phân tích PESTLE Việt Nam 2021 Retrieved November 27, 2021, from https://kinhtequantri.com/phan-tich-pestle-viet-nam-2021/ McKinsey & Company (2019) Seizing the fast-growing retail opportunity in Vietnam Seizing the fast-growing retail opportunity in Vietnam MORDOR INTELLIGENCE (n.d.) SAMPLE - VIETNAM RETAIL MARKET (20212026) Sannam (2021) Overview of Vietnam market | Vietnam Market Entry Strategy Retrieved November 27, 2021, from https://sannams4.com/market-overview-of-vietnam/ Statista (2021) Retail sector in Vietnam Retrieved November 27, 2021, from https://www.statista.com/topics/5334/fmcg-retail-in-vietnam VietNam Finance (2021) Những công ty vạn tỷ AEON kiếm bộn tiền Việt Nam nào? Retrieved November 27, 2021, from https://vietnamfinance.vn/nhung- 58 cong-ty-van-ty-cua-aeon-da-kiem-bon-tien-tai-viet-nam-nhu-the-nao20180504224258146.htm Trần, A (2020) Mơ hình bán lẻ ưu việt Aeon Việt Nam | TheLEADER https://theleader.vn/mo-hinh-ban-le-uu-viet-cua-aeon-viet-nam-1601541068699.htm Business area - AEON Việt Nam (n.d.) Retrieved November 27, 2021, from https://www.aeon.com.vn/en/business-area/ Lê, H (2018) AEON tăng cường tìm nhà cung cấp Việt Nam - Hiệp hội nhà bán lẻ Việt Nam http://hiephoibanle.com.vn/aeon-tang-cuong-tim-nha-cung-cap-viet-nam/ Ngọc Thanh (2016) Cung cấp dịch vụ gần hồn hảo, Aeon Long Biên có điểm trừ lớn https://cafef.vn/cung-cap-dich-vu-gan-nhu-hoan-hao-nhung-aeon-longbien-van-co-3-diem-tru-lon-20160714155022162.chn LV Hữu (2016) Aeon trồng 10 vạn xanh Việt Nam - VietNamNet Retrieved November 28, 2021, from https://vietnamnet.vn/vn/doi-song/aeon-da-trong-10-vancay-xanh-o-viet-nam-307478.html Le, K (2019) Poor working environment in hardline sector at Aeon Mall Tan Phu Celedon https://digital.lib.ueh.edu.vn/handle/UEH/59086 Ho, T (2017) The poor experience in meal cost management in Aeon Mall Viet Nam https://digital.lib.ueh.edu.vn/handle/UEH/59086 59