Tớnh cấp thiết của ủề tài
Kế toán trách nhiệm là một phần quan trọng trong kế toán quản trị, giúp các nhà quản lý đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đơn vị, bộ phận trong doanh nghiệp dựa trên trách nhiệm được giao Nó cung cấp cơ sở cho các nhà quản lý cấp cao để xác định nguyên nhân yếu kém của từng bộ phận, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa chú trọng đến kế toán trách nhiệm, dẫn đến cơ cấu tổ chức quản lý chưa hợp lý và hệ thống báo cáo còn sơ sài Sự thiếu trách nhiệm của nhân viên quản lý làm cho việc đánh giá thành quả hoạt động không chính xác, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Kế toán trách nhiệm chưa được xem là công cụ quản lý hiệu quả trong các doanh nghiệp hiện nay.
Ngành dệt may đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế của Việt Nam, nhưng từ năm 2015 đến 2016, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu hàng dệt may giảm sút do nhiều nguyên nhân như tình hình kinh tế khó khăn, chi phí ngày càng cao và thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng Công ty Cổ phần Songwol Vina, với 100% vốn đầu tư nước ngoài, chuyên sản xuất khăn lông và sợi, cũng gặp phải những khó khăn chung của ngành Mặc dù được thành lập từ năm 2007, công ty vẫn chưa chú trọng đến hệ thống kế toán trách nhiệm, dẫn đến việc thiếu báo cáo để đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận Do đó, cần thiết phải xây dựng một hệ thống kế toán trách nhiệm để định hướng các bộ phận vào mục tiêu chung và cải thiện hiệu quả hoạt động Xuất phát từ yêu cầu này, tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Songwol Vina” để làm luận văn tốt nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn này nghiên cứu thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Songwol Vina, dựa trên lý luận về kế toán trách nhiệm Mục tiêu của nghiên cứu là đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm, nhằm đáp ứng yêu cầu phân cấp quản lý của công ty và đảm bảo cung cấp thông tin đánh giá đúng trách nhiệm của các đơn vị, bộ phận trong việc hướng tới mục tiêu chung của công ty.
ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là thực trạng kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Songwol Vina Nghiên cứu tập trung vào phân cấp quản lý, sự hình thành các trung tâm trách nhiệm và hệ thống báo cáo nội bộ nhằm phục vụ cho việc đánh giá trách nhiệm trong tổ chức.
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Songwol Vina
Phương pháp nghiên cứu
Kết hợp các phương pháp phân tích, tổng hợp các dữ liệu từ các nguồn:
Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm giáo trình, tạp chí chuyên ngành, các công trình khoa học đã được nghiên cứu và công bố, quy chế, phân cấp quản lý tài chính, cùng với báo cáo nội bộ của công ty.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn ý kiến kế toán trưởng, quan sát các phòng ban, bộ phận có liên quan.
Bố cục của ủề tài
Nội dung chớnh của luận văn ủược kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1 Cơ sở lý luận về kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp Chương 2 Thực trạng kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Songwol
Chương 3 Hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Songwol
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG
KHÁI QUÁT VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP 8 1 Khái niệm KTTN
Kế toán tài chính (KTTN) là một phần thiết yếu trong kế toán quản trị, và sự phát triển của KTTN gắn liền với sự tiến bộ của kế toán quản trị Khái niệm KTTN lần đầu tiên được đề cập vào những năm 1950 tại Mỹ Từ đó đến nay, nhiều nghiên cứu trên toàn cầu đã đưa ra các quan điểm khác nhau về KTTN.
Nhóm tác giả Athony A Atkinson, Rajiv D Banker, Robert S Kaplan và S Mark Young (1997) định nghĩa Kế toán trách nhiệm (KTTN) là một hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp và báo cáo các dữ liệu kế toán liên quan đến trách nhiệm của từng nhà quản lý trong tổ chức Hệ thống này cung cấp thông tin cần thiết để đánh giá trách nhiệm và thành quả của từng nhà quản lý thông qua các báo cáo, bao gồm cả những đối tượng có thể kiểm soát và không thể kiểm soát đối với một cấp quản lý nhất định.
Theo James R Martin, KTTN là một hệ thống kế toán cung cấp thông tin về kết quả và hiệu quả hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp Hệ thống này đóng vai trò là công cụ đo lường, giúp đánh giá hoạt động liên quan đến đầu tư, lợi nhuận, doanh thu và chi phí mà mỗi bộ phận có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm.
Theo Phạm Văn Dược và Nguyễn Thị Thu Hiền, kế toán trách nhiệm (KTTN) là hệ thống kế toán ghi nhận và tổng hợp kết quả theo từng lĩnh vực thuộc trách nhiệm của cá nhân và bộ phận Hệ thống này giúp giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận trong tổ chức.
Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về kinh tế tư nhân (KTTN) từ các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, hầu hết đều tập trung làm rõ nội dung của KTTN và có thể bổ sung cho nhau Từ đó, có thể rút ra một khái niệm chung về KTTN.
KTTN là phương pháp kế toán giúp thu thập, ghi nhận, báo cáo và đo lường kết quả hoạt động của từng bộ phận trong tổ chức Phương pháp này nhằm kiểm soát hoạt động của các bộ phận và đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa chúng để đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về Kinh tế tư nhân (KTTN), nhưng về bản chất, các quan điểm này có thể kết hợp để tạo thành một cái nhìn toàn diện hơn về KTTN Một số điểm chung về bản chất của KTTN bao gồm sự tự do trong hoạt động kinh doanh, vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế và khả năng thúc đẩy đổi mới sáng tạo.
KTTN là một phần quan trọng của kế toán quản trị, cung cấp thông tin tài chính và phi tài chính liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó giúp các nhà quản trị kiểm soát hoạt động của cấp dưới và đánh giá hiệu quả công việc của từng bộ phận, đơn vị, cũng như người đứng đầu trong doanh nghiệp.
KTTN liên quan đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được phân cấp quản lý rõ ràng Các nhà quản trị ở các cấp được phân quyền ra quyết định phù hợp với trách nhiệm quản lý của mình trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp KTTN chỉ thực hiện được trong đơn vị có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được phân quyền rõ ràng.
KTTN xây dựng một hệ thống chỉ tiêu và công cụ báo cáo nhằm cung cấp thông tin tài chính và phi tài chính, từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận và đơn vị trong doanh nghiệp.
Hệ thống KTTN được thiết lập để khuyến khích các nhà quản lý bộ phận trong tổ chức hướng đến mục tiêu chung Hệ thống này cung cấp công cụ, chỉ tiêu và báo cáo nhằm đánh giá kết quả thực hiện của từng bộ phận cũng như trách nhiệm của nhà quản lý Do đó, vai trò của nhà quản lý bộ phận sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả của bộ phận mà họ phụ trách.
Hệ thống KTTN có hai mặt quan trọng là thông tin và trách nhiệm Mặt thông tin liên quan đến việc tập hợp và báo cáo các thông tin nội bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ cấp quản lý cấp dưới lên cấp cao hơn Trong khi đó, mặt trách nhiệm đề cập đến việc quy trách nhiệm cho các sự kiện tài chính, như việc nhà quản lý bộ phận phải báo cáo chi phí và lợi nhuận mà mình quản lý, đồng thời giải trình về các sự kiện trong kết quả tài chính mà mình có quyền kiểm soát Việc sử dụng hai mặt này sẽ ảnh hưởng đến vai trò của nhà quản lý và hiệu quả của hệ thống.
Nếu hệ thống kiểm tra nội bộ (KTTN) quá chú trọng vào việc quy trách nhiệm cho các nhà quản lý, sẽ dẫn đến tác động tiêu cực đến hiệu quả công việc của họ Thay vì tìm ra nguyên nhân và khắc phục sai phạm, nhà quản lý có thể có xu hướng che đậy lỗi lầm, nghi ngờ hệ thống kiểm soát và đánh giá của tổ chức, từ đó tìm cách phá vỡ hệ thống Hệ thống KTTN sẽ không hoàn thành mục tiêu đề ra trong tình huống này.
Khi hệ thống KTTN chú trọng đến việc thu thập thông tin, nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhà quản lý Họ sẽ có khả năng nắm bắt thông tin, tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến kết quả của bộ phận, và đưa ra các biện pháp khắc phục sai phạm nếu có Điều này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận một cách rõ rệt.
Thông tin đóng vai trò quyết định trong việc đánh giá hiệu quả của hệ thống KTTN Hệ thống này cần cung cấp thông tin rõ ràng để giúp nhà quản lý cấp cao nhận diện nguyên nhân dẫn đến thành quả của các bộ phận Đồng thời, nó cũng giúp các nhà quản lý bộ phận hiểu rõ hơn về thành quả và mục tiêu chung của tổ chức, từ đó thúc đẩy họ nỗ lực nâng cao kết quả của mình Khi được áp dụng đúng cách, hệ thống KTTN sẽ góp phần quan trọng vào việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Thứ nhất, KTTN giỳp xỏc ủịnh sự ủúng gúp của từng ủơn vị, bộ phận vào lợi ích của toàn bộ tổ chức
PHÂN CẤP QUẢN LÝ VÀ MỐI QUAN HỆ VỚI KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
1.2.1 Khái niệm phân cấp quản lý
Phân cấp quản lý là quá trình phân chia quyền lực từ cấp trên xuống cấp dưới, trong đó quyền ra quyết định và trách nhiệm được trải rộng trong toàn bộ tổ chức Mỗi cấp quản lý khác nhau sẽ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm trong phạm vi quyền hạn của họ Hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào quyền hạn và trách nhiệm của tất cả các bộ phận và thành viên trong đơn vị Mức độ phân cấp quản lý sẽ tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động kinh doanh và cấu trúc quản lý của từng doanh nghiệp, cũng như tính chất công việc và nhiệm vụ của từng bộ phận.
1.2.2 Nội dung cơ bản của phân cấp quản lý
Nội dung của việc phõn cấp quản lý trong một DN thường ủược tập trung ở những mặt sau: a Phõn c ấ p v ề quy ế t ủị nh ủầ u t ư vào cỏc lo ạ i tài s ả n trong DN
Việc đầu tư và mua sắm tài sản trong doanh nghiệp được phân quyền cho các đơn vị, bộ phận tùy thuộc vào mức độ quan trọng và giá trị của khoản đầu tư Các khoản đầu tư chiến lược, có giá trị lớn thường do cấp quản lý cao nhất thực hiện, trong khi những khoản đầu tư nhỏ hơn, như thiết bị văn phòng, có thể được phân quyền cho cấp dưới.
Phõn cấp quản lý về huy ủộng vốn trong hoạt ủộng kinh doanh bao gồm các nội dung sau:
Phân cấp quyền và hình thức huy động vốn trong doanh nghiệp là việc xác định quyền hạn trong việc quyết định các phương thức huy động vốn nhằm phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp có thể lựa chọn các nguồn tài trợ như vốn tự có, vay ngắn hạn, vay dài hạn, phát hành trái phiếu, cổ phiếu hoặc sử dụng lợi nhuận giữ lại để phục vụ cho hoạt động của mình.
Phân cấp về trách nhiệm huy động vốn là rất quan trọng để đảm bảo nguồn vốn được sử dụng đúng mục đích, đúng đối tượng và đạt hiệu quả cao Ngoài việc phân cấp quyền ra quyết định về hình thức huy động vốn, cũng cần phân cấp trách nhiệm huy động vốn Cấp quản lý nào trong doanh nghiệp sẽ chịu trách nhiệm thực hiện việc huy động vốn theo hình thức đã được quyết định Đồng thời, cần phân chia rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn trong quản lý việc sử dụng các nguồn vốn đầu tư.
DN như thế nào ủể hướng tới mục tiờu chung của toàn DN c Phõn c ấ p v ề qu ả n lý doanh thu, chi phớ trong ho ạ t ủộ ng kinh doanh
Phõn cấp về quản lý doanh thu, chi phớ trong hoạt ủộng kinh doanh gồm một số nội dung như:
- Phân cấp về lập kế hoạch và dự toán về doanh thu, chi phí và báo cáo kết quả của hoạt ủộng sản xuất kinh doanh
- Phân cấp về quản lý bán hàng theo từng ngành hàng, từng thị trường tiêu thụ
- Phân cấp về quản lý, kiểm soát các khoản chi phí trong phạm vi trách nhiệm của mỗi ủơn vị, bộ phận
Phân cấp quản lý là hiện tượng tự nhiên trong tổ chức khi phát triển đến một quy mô nhất định, khiến cho một cá nhân hay cấp quản lý không thể đảm đương mọi công việc Những rủi ro tiềm ẩn của phân quyền bao gồm sự thiếu nhất quán trong chính sách, mất kiểm soát từ cấp trên đối với cấp dưới, và tình trạng cát cứ của các nhà quản trị bộ phận Khi phân quyền ở mức cao, các nhà quản trị trở thành những người điều hành độc lập trong bộ phận, dẫn đến sự chồng chéo chức năng và gây thiệt hại tài chính cho tổ chức Ngược lại, khi quyền lực tập trung cao, người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, giúp các quyết định được thực hiện nhanh chóng Tuy nhiên, việc cấp trên can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới có thể làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ.
Phân cấp quản lý mặc dù có những nhược điểm như tạo ra sự cạnh tranh và xung đột giữa các bộ phận, cũng như chi phí quản lý cao do nhiều cấp quản lý, nhưng nếu được thực hiện một cách hợp lý, nó sẽ mang lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp.
Nâng cao hiệu quả quản lý của cấp trên thông qua việc tập trung vào công tác lập kế hoạch chiến lược, từ đó tạo ra sự chuyên môn hóa trong hoạt động quản lý.
Phân quyền trong quản lý giúp các nhà quản trị cấp thấp có quyền quyết định về các vấn đề phát sinh trong phạm vi trách nhiệm của họ, từ đó tạo ra sự chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh Điều này không chỉ giúp giải quyết công việc nhanh chóng mà còn phù hợp hơn với tình hình thực tế.
Phân cấp hợp lý trong doanh nghiệp sẽ thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh giữa các bộ phận, giúp xác định rõ ràng sự đóng góp của từng đơn vị Điều này khuyến khích các bộ phận tiết kiệm chi phí và tăng doanh thu, từ đó nâng cao lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh toàn doanh nghiệp.
1.2.3 Phân cấp quản lý - cơ sở hình thành KTTN
Hệ thống kinh tế thị trường (KTTN) gắn liền với việc phân cấp quản lý trong doanh nghiệp (DN) Khi quy mô hoạt động của DN mở rộng, phân cấp quản lý trở nên cần thiết để thúc đẩy sự phát triển của KTTN Phân cấp quản lý không chỉ là điều kiện tiên quyết mà còn là động lực cho sự hình thành và phát triển của hệ thống này Nếu không có phân cấp quản lý, hệ thống KTTN sẽ không tồn tại hoặc không có ý nghĩa Để hình thành các trung tâm trách nhiệm, các đơn vị và bộ phận trong DN cần được tổ chức một cách hợp lý.
Trong doanh nghiệp, việc phân cấp quản lý là rất quan trọng và cần được thực hiện ở mức độ rõ ràng nhất Sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng đơn vị, bộ phận là yếu tố then chốt để xác định các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp Nói cách khác, phân cấp quản lý không chỉ giúp tổ chức hoạt động kinh doanh hiệu quả mà còn là nền tảng để hình thành các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp.
NỘI DUNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP
Trung tâm trách nhiệm là bộ phận trong tổ chức, nơi người quản lý có quyền điều hành và chịu trách nhiệm về chi phí, thu nhập và vốn đầu tư trong hoạt động kinh doanh Mỗi trung tâm trách nhiệm hoạt động như một hệ thống với các yếu tố đầu vào và đầu ra Đầu vào bao gồm các nguồn lực như nguyên vật liệu, tài sản và lao động, trong khi đầu ra thể hiện kết quả như sản phẩm, dịch vụ, doanh thu và lợi nhuận mà trung tâm tạo ra.
Cấu trỳc cỏc trung tõm trỏch nhiệm ủược mụ tả như sau:
Trung tâm trách nhiệm ðầu vào ðầu ra
Cỏc nguồn lực sử dụng Kết quả nhận ủược
Tùy vào cơ cấu tổ chức và mục tiêu của nhà quản lý, các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp sẽ được hình thành, mỗi trung tâm có quyền kiểm soát các hoạt động của mình Dựa vào sự khác biệt giữa "đầu vào" và "đầu ra" của các trung tâm, cũng như mức độ trách nhiệm của quản trị viên, doanh nghiệp có thể phân chia thành bốn trung tâm trách nhiệm chính: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư.
Công việc theo chức năng a Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí là một loại trung tâm trách nhiệm mà nhà quản lý chỉ chịu trách nhiệm và có quyền kiểm soát chi phí phát sinh mà không kiểm soát doanh thu hay mức đầu tư Trung tâm này thường liên quan đến các cấp quản lý tác nghiệp, trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, như trong các phân xưởng sản xuất Mục tiêu chính của trung tâm chi phí là tối thiểu hóa chi phí Trung tâm chi phí được chia thành hai loại.
Trung tâm chi phí định mức là nơi xác định mức hao phí về các nguồn lực để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm cụ thể, trong đó "đầu vào" được lượng hóa bằng đơn vị tiền tệ và "đầu ra" được đo lường bằng hiện vật Nhà quản trị trung tâm chi phí định mức có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát sinh để đảm bảo kế hoạch sản xuất không vượt quá chi phí dự kiến Việc kiểm soát chi phí được thực hiện thông qua so sánh và phân tích chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí định mức.
Trung tâm chi phí linh hoạt là nơi mà các chi phí đầu vào được dự toán và đánh giá dựa trên nhiệm vụ chung, không thể xác định riêng cho từng đơn vị sản phẩm hay công việc cụ thể Sản lượng đầu ra không thể đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính, và không có mối quan hệ rõ ràng giữa việc sử dụng nguồn lực và kết quả đạt được Kiểm soát chi phí được thực hiện thông qua việc so sánh và phân tích chênh lệch giữa chi phí thực tế phát sinh và chi phí dự toán, nhằm đảm bảo rằng mọi loại chi phí thực tế đều nằm trong dự toán đã phê duyệt và liên quan đến nhiệm vụ chung của trung tâm.
Sự khác biệt giữa trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí linh hoạt nằm ở sản phẩm đầu ra Trung tâm chi phí định mức có khả năng xác định một lượng sản phẩm cụ thể và chính xác, trong khi sản phẩm của trung tâm chi phí linh hoạt thường không thể xác định một cách chính xác.
Trung tâm doanh thu là một loại trung tâm trách nhiệm, nơi nhà quản lý có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về việc tạo ra doanh thu, nhưng không phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận và vốn đầu tư Các bộ phận như phòng kinh doanh, cửa hàng, và đại lý thường gắn liền với trung tâm này Thành quả của trung tâm doanh thu được đánh giá thông qua việc so sánh doanh thu thực tế với doanh thu dự toán và phân tích chênh lệch Tuy nhiên, trong thực tế, trung tâm doanh thu thuần túy ít khi tồn tại, vì các cấp quản lý vẫn cần lập kế hoạch và kiểm soát một số khoản chi phí phát sinh tại trung tâm.
Trung tâm trách nhiệm là nơi mà nhà quản lý hoàn toàn chịu trách nhiệm về lợi nhuận trong phạm vi quản lý của mình Mục tiêu chính của trung tâm là tối ưu hóa lợi nhuận, vì vậy nhà quản lý không chỉ phải kiểm soát doanh thu mà còn phải quản lý chi phí phát sinh Trong doanh nghiệp, trung tâm lợi nhuận thường được tổ chức liên kết với các chi nhánh và các đơn vị hạch toán phụ thuộc Thành quả của trung tâm lợi nhuận thường được đánh giá thông qua việc so sánh các chỉ tiêu thực tế với dự toán và phân tích chênh lệch phát sinh.
Trung tâm đầu tư là đơn vị chịu trách nhiệm về doanh thu, chi phí, lợi nhuận và hiệu quả sử dụng vốn đầu tư Nhà quản lý tại trung tâm này có quyền hạn và trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát các hoạt động kinh doanh, với trọng trách lớn nhất là đưa ra quyết định đầu tư vốn một cách hiệu quả nhất.
1.3.2 Phương phỏp và chỉ tiờu ủỏnh giỏ thành quả cỏc trung tõm trách nhiệm
Việc đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm được thực hiện thông qua phương pháp so sánh và phân tích chênh lệch, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự khác biệt giữa dự toán và thực tế của các chỉ tiêu kinh tế Điều này không chỉ giúp đánh giá hiệu quả mà còn nâng cao hiệu năng của từng trung tâm Do đó, việc xác định các chỉ tiêu kinh tế liên quan đến trách nhiệm và quyền hạn của nhà quản lý tại mỗi trung tâm là cơ sở quan trọng cho việc lập kế hoạch và đánh giá thành quả Cụ thể, các chỉ tiêu đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm bao gồm trung tâm chi phí.
- Trung tõm chi phớ ủịnh mức
Mục tiêu của trung tâm chi phí định mức là tối ưu hóa sản lượng sản xuất và tối thiểu hóa chi phí sử dụng Để đánh giá hiệu quả của trung tâm chi phí định mức, cần xem xét qua hai khía cạnh.
Để đảm bảo hiệu quả trong sản xuất, việc sử dụng chỉ tiêu sản lượng là cần thiết nhằm đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất Điều này phải được thực hiện trên cơ sở tuân thủ đúng tiến độ và các tiêu chuẩn kỹ thuật đã quy định.
Chênh lệch sản lượng = Sản lượng thực tế - Sản lượng dự toán
Về hiệu năng, việc sử dụng chỉ tiêu chi phí hoạt động giúp so sánh chi phí thực tế với chi phí định mức Qua việc phân tích biến động, chúng ta có thể xác định nguyên nhân tác động đến sự chênh lệch này.
Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế – Chi phí dự toán
Nếu sản lượng sản xuất hoàn thành theo kế hoạch nhưng chi phí phát sinh vượt quá định mức, nhà quản trị cần phân tích để xác định nguyên nhân Phương pháp thường được sử dụng là so sánh chênh lệch và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự chênh lệch đó.
Chẳng hạn như, ủối với biến phớ, cú thể xỏc ủịnh biến ủộng về lượng và biến ủộng về giỏ bằng cụng thức sau:
Biến ủộng về lượng = (Lượng thực tế - Lượng ủịnh mức) x Gớa ủịnh mức Biến ủộng về giỏ = (Gớa thực tế - Gớa ủịnh mức) x Lượng thực tế
Biến đổi về lượng phản ánh mức tiêu hao vật chất và thời gian hao phí để sản xuất ra một sản phẩm có thể thay đổi theo nhiều yếu tố Sự tối ưu hóa quy trình sản xuất không chỉ giúp giảm thiểu lượng nguyên liệu sử dụng mà còn tiết kiệm thời gian, từ đó nâng cao hiệu quả kinh tế Việc quản lý tài nguyên một cách hợp lý sẽ góp phần tạo ra sản phẩm chất lượng hơn với chi phí thấp hơn.
THỰC TRẠNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONGWOL VINA
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SONGWOL VINA
2.1.1 ðặc ủiểm hoạt ủộng sản xuất kinh doanh của Cụng ty CP Songwol Vina
Công ty CP Songwol Vina được thành lập vào năm 2007, theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 502033000029, đăng ký ngày 05/09/2007 Công ty chính thức đi vào hoạt động từ năm 2008, là công ty cổ phần có 100% vốn góp nước ngoài (Hàn Quốc) với tổng vốn đầu tư ban đầu hơn 100 tỷ đồng.
Một số thông tin về Công ty:
-Tên công ty: Công ty Cổ phần Songwol Vina
-ðịa chỉ: Lụ 36-38-40, ủường số 7, Khu cụng nghiệp Tõn ðức, huyện ðức Hòa, Tỉnh Long An
-Người ủại diện: Park Sun Whoan
-Chức vụ: Tổng Giỏm ủốc
-Ngành nghề kinh doanh: sản xuất các sản phẩm khăn lông, vải khăn lông, sợi…
Thị trường tiêu thụ chính của công ty CP Songwol Vina bao gồm Hàn Quốc, Nhật Bản và một số nước châu Âu Mục tiêu hàng đầu của công ty là trở thành nhà cung cấp sản phẩm khăn lụa hàng đầu cho thị trường Châu Á Bên cạnh đó, trong những năm gần đây, công ty cũng chú trọng phát triển thị trường trong nước, từng bước mở rộng hệ thống đại lý khăn lụa và quảng bá các sản phẩm khăn lụa chất lượng đến tay người tiêu dùng Việt Nam.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty a Mô hình t ổ ch ứ c qu ả n lý c ủ a Công ty
Cơ cấu tổ chức quản lý của Cụng ty hiện nay ủược tổ chức theo mụ hỡnh như sơ ủồ 2.1
Nguồn: Công ty CP Songwol Vina
S ơ ủồ 2.1 C ơ c ấ u t ổ ch ứ c qu ả n lý c ủ a Cụng ty
Giỏm ủốc tài chớnh Giỏm ủốc
Phòng Hành chính -Nhân sự
Phòng Vật tư – Mua hàng
Xưởng chuẩn bị sợi Xưởng dệt Xưởng nhuộm Xưởng may
Phòng Quản lý sản xuất
Phòng Kinh doanh quốc tế
Phòng Kinh doanh nội ủịa
Nhà máy sản xuất ðẠI HỘI ðỒNG
CỔ ðÔNG b Ch ứ c n ă ng, nhi ệ m v ụ c ủ a t ừ ng ủơ n v ị , b ộ ph ậ n trong Cụng ty
Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc chỉ đạo và quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty Hội đồng này xác định các mục tiêu hoạt động dựa trên chiến lược đã được đại hội cổ đông thông qua, đồng thời quyết định kế hoạch sản xuất, kinh doanh và ngân sách hàng năm.
Tổng giám đốc là người điều hành toàn bộ hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
- Cỏc giỏm ủốc ủiều hành, gồm:
Giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh của công ty, bao gồm việc quyết định ký kết các hợp đồng kinh doanh với các đối tác trong nước và quốc tế Người này cũng phải báo cáo và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh trước Tổng giám đốc.
Giám đốc tài chính chịu trách nhiệm quản lý các vấn đề liên quan đến tài chính, tín dụng, cũng như việc quản lý và sử dụng nguồn vốn Người này có trách nhiệm trực tiếp báo cáo với Tổng giám đốc về tình hình tài chính của Công ty.
+ Giỏm ủốc sản xuất: Quản lý cỏc toàn bộ hoạt ủộng sản xuất của Cụng ty Chịu trỏc nhiệm trước Tổng giỏm ủốc về tỡnh hỡnh sản xuất
- Khối phòng ban chức năng:
Phòng Kinh doanh nội địa và phòng Kinh doanh quốc tế là hai bộ phận quan trọng trong Công ty, dưới sự quản lý của Giám đốc kinh doanh Phòng Kinh doanh nội địa chịu trách nhiệm về thị trường trong nước, trong khi phòng Kinh doanh quốc tế tập trung vào thị trường xuất khẩu Nhiệm vụ của hai phòng này bao gồm đảm bảo nguồn cung và tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu và tiếp cận thị trường, giới thiệu sản phẩm, mở rộng thị trường và thu hút khách hàng mới Họ cũng tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, tính giá và lập hợp đồng với khách hàng, theo dõi tiến độ thực hiện của các phòng ban, đảm bảo sản xuất đúng hạn và đề xuất phương án sản xuất hiệu quả Ngoài ra, họ lập và phân bổ kế hoạch sản xuất hàng năm, hàng quý và hàng tháng cho các phân xưởng, duy trì và nâng cao nguồn hàng cho Công ty, đồng thời đề xuất biện pháp nâng cao hiệu quả bán hàng trong từng thời điểm.
Phòng Kế toán – Tài chính chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc tài chính, có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty trong quản lý tài chính và tổ chức công tác kế toán, thống kê Phòng này có trách nhiệm quản lý nguồn vốn và ngân sách của Công ty, đảm bảo hiệu quả các hoạt động đầu tư, đồng thời thực hiện các nghiệp vụ kế toán tài chính theo đúng các Chuẩn mực kế toán, Luật Kế toán, Luật Thuế và các quy định nhà nước về quản lý tài chính trong doanh nghiệp.
Phòng Hành chính – Nhân sự chịu trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực của Công ty dưới sự giám sát trực tiếp của Giám đốc Tài chính Nhiệm vụ của phòng bao gồm theo dõi và quản lý nhân sự, tổ chức tuyển dụng, đào tạo và bố trí lao động để đảm bảo đủ nguồn lực cho sản xuất Đồng thời, phòng cũng thực hiện các quy định liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động như lương, thưởng, trợ cấp và phúc lợi Ngoài ra, phòng Hành chính – Nhân sự còn đảm nhận công tác hành chính tổng hợp, bao gồm soạn thảo, lưu trữ các loại giấy tờ, hồ sơ, văn bản, hợp đồng của Công ty và theo dõi các công văn, chỉ thị, quyết định liên quan.
Phòng Vật tư – Mua hàng, dưới sự quản lý trực tiếp của Giám đốc Tài chính, là bộ phận chuyên trách quản lý các nghiệp vụ liên quan đến vật tư và thiết bị của công ty Chức năng chính của phòng là tham mưu về cung cấp nguyên liệu, vật tư và thiết bị nhằm phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh Phòng Vật tư – Mua hàng hỗ trợ Ban Giám đốc trong việc quản lý mua sắm, lưu trữ, phân phối, tiêu thụ và thu hồi nguồn nguyên liệu đầu vào trong quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty.
Phòng Quản lý sản xuất chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc sản xuất, có nhiệm vụ tư vấn cho Ban Giám đốc trong việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát quy trình sản xuất của Công ty.
Phòng Quản lý chất lượng sản phẩm (QA/QC) trực thuộc Giám đốc sản xuất, có nhiệm vụ tham mưu và hỗ trợ Ban Giám đốc Công ty trong việc quản lý tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm trên toàn bộ hệ thống.
Phòng Thiết kế, dưới sự quản lý trực tiếp của Giám đốc sản xuất, có nhiệm vụ tư vấn cho Ban Giám đốc về mẫu mã sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Phòng này chịu trách nhiệm xây dựng các phương án, ý tưởng và mẫu mã thiết kế nhằm đạt được mục tiêu doanh số của Công ty.
Khối Nhà máy sản xuất được quản lý trực tiếp bởi Giám đốc sản xuất, bao gồm 4 Xưởng sản xuất Khối này có trách nhiệm về chuyên môn kỹ thuật, hoàn thành kế hoạch sản lượng và đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn.
Xưởng chuẩn bị sợi bao gồm ba phân xưởng: Xe sợi, Viscose và Yarcone Phân xưởng Xe sợi có trách nhiệm chính trong việc đảm bảo sản lượng sợi cung cấp cho các xưởng Dệt và Nhuộm theo kế hoạch sản xuất Trong khi đó, phân xưởng Viscose và Yarcone đảm nhận nhiệm vụ cung ứng sản lượng sợi viscose và yarncone cho thị trường xuất khẩu.
ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONGWOL VINA
Qua nghiên cứu thực trạng KTTN tại Công ty CP Songwol Vina, có thể thấy ủó cú những dấu hiệu hỡnh thành KTTN, chẳng hạn như:
- Cụng ty ủó cú sự phõn cấp quản lý, cú sự phõn quyền, cú người ủứng ủầu chịu trỏch nhiệm cho kết quả hoạt ủộng của từng bộ phận
Vào đầu năm, các phòng ban đã phối hợp thiết lập kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách chặt chẽ, nhằm định hướng và làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty Đây là nền tảng quan trọng cho việc đánh giá trách nhiệm trong quá trình thực hiện kế hoạch.
Công ty đã xây dựng và phát triển một số báo cáo nội bộ, cung cấp thông tin chi tiết về tình hình sản xuất kinh doanh Các báo cáo này bao gồm báo cáo doanh thu, chi phí và kết quả hoạt động kinh doanh, giúp quản lý nắm bắt được hiệu quả hoạt động và đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.
2.3.2 Những mặt hạn chế Ở Công ty CP Songwol Vina, phân cấp quản lý chưa thực sự gắn với sự hình thành nên các trung tâm trách nhiệm Doanh thu, chi phí, lợi nhuận chưa gắn trỏch nhiệm của từng bộ phận, khú xỏc ủịnh nguyờn nhõn và qui trỏch nhiệm khi khụng hoàn thành kế hoạch hay khi cú cỏc vấn ủề phỏt sinh Vỡ thế, cỏc ủỏnh giỏ, kết luận của lónh ủạo mang tớnh chất chung chung, chưa nhằm vào khắc phục những hạn chế ở từng ủơn vị, bộ phận cụ thể ủể tạo ủộng lực phát triển trong Công ty
Việc lập kế hoạch của công ty hiện chỉ thực hiện ở mức độ chung và chưa cụ thể cho từng đơn vị, bộ phận Các chỉ tiêu đề ra chủ yếu dựa vào thông tin lịch sử và ước đoán theo ý kiến chủ quan của lãnh đạo, dẫn đến kế hoạch chưa phục vụ hiệu quả cho công tác đánh giá hoạt động của từng bộ phận Do đó, cần xây dựng một hệ thống báo cáo định hướng trách nhiệm của từng đơn vị, bộ phận, làm cơ sở cho việc đánh giá thành quả hoạt động trong công ty.
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả các đơn vị trong công ty chưa được xây dựng cụ thể, dẫn đến việc các nhà quản trị chỉ đánh giá các trung tâm một cách chung chung Họ chỉ tập trung vào các chỉ tiêu doanh thu, chi phí và lợi nhuận mà chưa phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến các chỉ tiêu này Ngoài ra, các chỉ tiêu ROI và RI cũng không được sử dụng để phân tích và đánh giá trung tâm đầu tư.
Hệ thống báo cáo nội bộ hiện chưa được tổ chức đầy đủ và thiếu thông tin cụ thể về mức đóng góp của từng bộ phận vào mục tiêu chung của toàn công ty Hiện tại, hệ thống chỉ đơn thuần là báo cáo kết quả, không đáp ứng được nhu cầu của nhà quản trị trong việc điều hành, kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các đơn vị, bộ phận trong công ty.
Công tác phân tích kết quả sản xuất kinh doanh chưa được chú trọng đúng mức, chỉ dừng lại ở việc so sánh các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận thực tế với kế hoạch hoặc kỳ trước Điều này dẫn đến việc chưa đánh giá được thành quả của các đơn vị, bộ phận trong việc kiểm soát doanh thu, chi phí và lợi nhuận.
Công tác đánh giá, khen thưởng và kỷ luật trong nội bộ Công ty hiện nay chưa được chú trọng, thường chỉ mang tính hình thức và chưa gắn liền với trách nhiệm của các cá nhân và bộ phận quản lý.
Trong chương 2, luận văn đã trình bày thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ (KTTN) tại công ty CP Songwol Vina, một doanh nghiệp vừa trong ngành dệt may với cơ cấu tổ chức phân cấp quản lý Tuy nhiên, hệ thống KTTN của công ty chưa được hình thành đầy đủ, chỉ mới có một số dấu hiệu nhất định của việc hình thành các trung tâm trách nhiệm Việc tổ chức chưa đầy đủ đã dẫn đến hệ thống KTTN không phát huy hiệu quả thông tin trong việc đánh giá thành quả và trách nhiệm quản lý của các đơn vị, bộ phận trong công ty Công tác đánh giá thành quả và trách nhiệm quản lý chưa được chú trọng, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây.
