Hoàn thiện ộ máy quản lý ở công ty điện máy TP HCM tại HN.doc.DOC

Hoàn thiện ộ máy quản lý ở công ty điện máy TP HCM tại HN

Phần mở đầu

Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng Đây là một vấn đề hết sức phức tạp và có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ lao động của nó là những lao động làm việc trong lĩnh vực quản lý Hoạt động lao động của nó có tác dụng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp

Đối với tất cả mọi doanh nghiệp, mục tiêu lớn nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh là lợi nhuận Để đạt đợc hiệu quả cao trong kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý Trong nền kinh tế thị trờng để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết kinh doanh, kinh doanh phải có hiệu quả Để kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động, cần phải xác định phơng hớng, cách thức đầu t, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có của mình

Bên cạnh đó một nhân tố có ảnh hởng và tác động rất lớn đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là hiệu quả hoạt động củabộ máy quản lý.

Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, đồng thời làm cho bộ máy gọn nhẹ, năng động hoạt động nhịp nhàng đạt hiệu quả cao.

Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và cho ngời lao động Muốn cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải Một trong những biện pháp trên là:

"Hoàn thiện bộ máy quản lý ".

Việc hoàn thiện bộ máy quản lý đồng thời phải tiến hành nhiều biện pháp nh:

- Hoàn thiện chức năng - nhiệm vụ của các bộ phận chức năng.- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức.

- Hoàn thiện sử dụng cán bộ.- Hoàn thiện cơ chế quản lý.

Nh vậy, việc hoàn thiện bộ máy quản lý không phải là một việc làm đơn giản, mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu khoa học Hoàn thiện tổ chức lao động, phân phối và sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn, có ý nghĩa quan trọng trong phát triển kinh tế, tăng năng suất lao động.

Qua thời gian thực tập tại Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí

Minh tại Hà Nội, em đã chọn đề tài: " Hoàn thiện bộ máy quản lý ở Chi

nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội".

Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh, kết hợp với mốt số phơng pháp nghiên cứu nh: khảo sát, thống kê, phân tích số liệu Bài viết này đã đi vào nghiên cứu những vấn đề còn tồn tại của bộ máy quản lý, góp phần tháo gỡ những vớng mắc mà Chi nhánh đă gặp phải trong thời gian qua, từ đó đa ra một bộ máy quản lý hoàn thiện hơn, phù hợp với nền kinh tế thị trờng hơn trong thời gian tới Chính vì điều đó em đã chọn đề tài này.

Đề tài bao gồm những nội dung cơ bản sau đây:

Chơng I: Lý luận chung về bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp Chơng II: Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Chi nhánh Côngty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội.

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Chinhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội.

Chơng I:

Lý luận chung về bộ máy quản lýtrong các doanh nghiệp

I Bộ máy quản lý doanh nghiệp

1 Khái niệm và vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.1 Khái niệm

Nh chúng ta đã biết thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời bởi con ngời là một trong ba yếu tố cơ bản của lực lợng sản xuất Trong mọi hệ thống sản xuất con ngời luôn gữi vị trí trung tâm và có ý nghĩa quyết định Quy mô doanh nghiệp càng mở rộng, trình độ kỹ thuật càng phức tạp thì vai trò của quản lý càng đợc nâng cao và thực tế đã trở thành một nhân tố hết sức quan trọng để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế.

Vì thế bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệvới trách nhiệm quyền hạn nhất định đợc phân công thực hiện các chức năngquản lý.

Bộ máy quản lý gồm hai yếu tố cơ bản nhất đó là cơ cấu tổ chức và bộmáy quản lý.

a.Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý Có tác động đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong hệ thống, mặt khác có tác động tích cực trở lại đối với việc phát triển doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức quản lý trớc hết là bản thân cơ cấu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giữa cơ cấu tổ chức quản lý với cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ hữu cơ với nhau Đây là mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tợng quản lý Cơ cấu tổ chức quản lý đợc hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý Bộ phận quản lý là đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định nh cấp doanh nghiệp, cấp phân xởng Số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia theo chiều dọc Sự phân chia chức năng theo chiều ngang là biều hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý, sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào mức độ tập trung hoá trong quản lý.

+ Khái niệm 2: Cán bộ quản lý là những ngời có thẩm quyền ra quyết

định dù đợc phân quyền hay uỷ quyền.

- Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý có thể phân chia theo nhiều tiêu chí sau đây:

+ Theo cấp bậc quản lý: Có 3 loại cán bộ quản lý là cán bộ quản lý

cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở.

Cán bộ quản lý cấp cao: Là những ngời có quyền ra các quyết định

chiến lợc.

Cán bộ quản lý cấp trung: Là những ngời có quyền ra các quyết định

chiến thuật Những quyết định chiến thuật là những quyết định có liên quan đến những lĩnh vực, bộ phận, phân hệ của hệ thống.

Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Là những ngời có quyền ra các quyết định

mang tính tác nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống.

+ Theo lĩnh vực quản lý có: Cán bộ quản lý Marketing, cán bộ quản lý

tài chính, cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý nhân lực.

Cán bộ quản lý Marketing: Là những ngời có quyền ra các quyết định

mang tính chiến lợc Marketing và các kế hoạch tác nghiệp (hành động).

Cán bộ quản lý tài chính: Là những ngời có quyền ra các quyết định

mang tính xây dựng chiến lợc, nguồn tài chính, kế hoạch, ngân sách.

Cán bộ quản lý sản xuất: Là những ngời có quyền ra các quyết định

mang tính tác nghệp và các chiến lợc sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ.

Cán bộ quản lý nhân lực: Là những ngời có quyền ra các quyết định

mang tính chiến lợc liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động, phân tích nguồn nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp.

1.2 Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp

Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thực hiện một số mục tiêu nhất định Để thực hiện đợc những mục tiêu đó, trong mỗi doanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức, thực hiện lực lợng này chính là lực lợng quản lý doanh nghiệp hình thành nên cán bộ máy quản lý doanh nghiệp Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có sự sắp sếp, bố trí lao động quản lý, có sự kết hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu Từ sự phối kết hợp lý này mà khả năng chuyên môn, chí sáng tạo của mỗi thành viên đợc khai thác phục vụ cho mục tiêu quản lý nói riêng và mục tiêu toàn doanh nghiệp nói chung Cụ thể:

- Chức năng (hay gọi chiến lợc của tổ chức) quyết định cơ cấu tổ chức, chức năng mà thay đổi cơ cấu tổ chức thay đổi theo.

- Cơ cấu có ảnh hởng tới chức năng (cơ cấu hợp lý chức năng đợc thực hiện và ngợc lại cơ cấu không hợp lý chiến lợc không đợc thực hiện).

- Chiến lợc luôn luôn thay đổi, cơ cấu lại tạo ra sự ổn định.

Nh vậy, nếu không có bộ máy quản lý thì không có lực lợng tiến hành nhiệm vụ quản lý và không có quá trình tổ chức nào thực hiện đợc nếu không có bộ máy quản lý Chính vì thế mà trong doanh nghiệp bộ máy quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng, nó đợc coi nh là một cơ quan đầu não điều kiển mọi hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, nó quyết định số phận của doanh nghiệp thông qua hiệu quả quản lý, nó phản ánh sự đi lên

của doanh nghiệp, đồng thời bộ máy quản lý có quyết định đến năng suất lao động của doanh nghiệp.

2 Các kiểu cơ cấu tổ chức

2.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến:(1)

Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất đợc xây dựng theo đờng thẳng, chỉ có một chủ thể cấp trên và một số chủ thể cấp dới chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc cuả toàn đơn vị.

Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ đồ sau:

Cơ cấu này có những đặc điểm sau:

- Ngời lãnh đạo của tổ chức cũng nh các tuyến và các đơn vị sẽ thực hiện tất cả chức năng quản lý.

- Mối quan hệ trong cơ cấu chủ yếu là mối quan hệ trực tuyến ( Chiều dọc) không qua trung gian.

(1) Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 166.

- Ngời thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó mà thôi.

Cơ cấu này tạo điều kiện thực hiện chế độ một thủ trởng trong quản lý Tuy nhiên cơ cấu này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp nhỏ Sản phẩm và tính chất của nó không phức tạp Trờng hợp ngợc lại thì năng lực và điều kiện của lãnh đạo khó đáp ứng, do đó đòi hỏi lãnh đạo phải có trình độ, năng lực và kiến thức toàn diện Phải có phơng pháp và kế hoạch công tác hết sức khoa học.

Lãnh đạo doanh nghiệp

Nếu không dễ dẫn đến tình trạng bận rộn, sự vụ, không đủ sức bao quát dễ sót việc và công việc không sâu.

2.2 Cơ cấu chức năng:(2)

Là cơ cấu đợc tổ chức dựa trên sự chuyên môn hoá theo chức năng công việc Những nhiệm vụ quản lý của doanh nghiệp đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt từ đó hình thành các cán bộ lãnh đạo đảm nhận một chức năng nhất định.

Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ đồ sau:

Trong cơ cấu tổ chức này ta thấy, những ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh trực tiếp từ bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp Bởi vậy vai trò ngời lãnh đạo doanh nghiệp là phối hợp đợc sự ăn khớp giữa những ngời lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn trái ngợc nhau Cơ bản của cơ cấu này là khai thác tốt nhất những đội ngũ, chuyên gia giúp cho ngời lãnh đạo chung chỉ đạo các lĩnh vực chuyên môn tốt.

2.3 Cơ cấu trực tuyến- chức năng(3)

Là loại hình cơ cấu kết hợp những u điểm của hai loại hình cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, hình thành cơ cấu mang tính liên hợp.

Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ đồ sau:

Theo cơ cấu này ta thấy:

- Các lãnh đạo chức năng, lãnh đạo các tuyến đóng vai trò tham mu để lãnh đạo doanh nghiệp ra quyết định, đồng thời kiểm tra đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp.

(2,3) Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 167,169.

- Lãnh đạo doanh nghiệp toàn quyền quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp, các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ lãnh đạo doanh nghiệp ý kiến của lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến đối với bộ phận, cơ sở t vấn mang tính t vấn và nghiệp vụ.

Kiểu cơ cấu tổ chức này tận dụng đợc u điểm và khắc phục đợc

nhợc điểm của các kiểu cơ cấu trên, vì thế nó đợc áp dụng rất rộng rãi và phổ biến nhất là trong hệ thống quản lý có quy mô lớn và phức tạp Tuy nhiên, thực hiện cơ cấu này cũng đòi hỏi ngời lãnh đạo phải quan tâm giải quyết, chẳng hạn nh : nếu tổ chức lớn chuyên môn hoá chức năng sâu sẽ dẫn đến tổ chức có nhiều bộ phận, chức năng và những ngời quản lý muốn phân chia quyền lực để đứng đầu từng bộ phận chức năng đó.

2.4 Cơ cấu ma trận(4)

Là loại hình cơ cấu mà bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng trong cơ cấu còn hình thành nên những chơng trình và dự án để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng.

Cơ cấu này đợc vận hành theo sơ sau:Lãnh đạo doanh nghiệp

Theo cơ cấu này ngoài những ngời lãnh đạo tuyến và các bộ phận chức năng, còn có những ngời lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó.

Lãnh đạo các tuyến cũng nh lãnh đạo các chức năng trực tiếp giải quyết vấn đề: Làm nh thế nào ?.

Khi có một dự án cần thiết ta thực thi, lãnh đạo các tuyến, chức năng và lãnh đạo các dự án sẽ cử ra các cán bộ tơng ứng cùng hợp tác thực hiện Kết thúc dự án, ngời nào trở về vị trí ban đầu của ngời đó Việc cắt cử trên hình thành nên các dòng và các ô nh một ma trận.

Cơ bản của cơ cấu này là có độ linh hoạt cao, dễ dàng di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau, tập trung đợc nguồn lực và những khâu xung yếu của tổ chức, giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án Tuy nhiên thực hiện cơ cấu này cũng có một số nhợc điểm là: Hay xẩy ra mâu thuẫn giữa ngời quản lý dự án và các lãnh đạo các bộ phận chức năng

Những ng ời thực hiện trong các bộ phận sản xuất Những ng ời thực hiện trong các bộ phậnchức năng

Những ng ời thực hiện trong các đồ án nhằm tạo ra sản phẩm hay công nghệ mới

(4) Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 172.

2.5 Cơ cấu tổ chức theo đơn vị lĩnh vực/sản phẩm/thị trờng (5)

Là kiểu cơ cấu áp dụng cho đơn vị kinh doanh chiến lợc với các tiêu chí lĩnh vực, sản phẩm, thị trờng.

Cơ cấu đợc vận hành theo sơ đồ sau:

Cơ cấu này theo sát quan điểm thực hiện chiến lợc, gắn con ngời với mục tiêu chiến lợc đồng thời thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm, tuy nhiên loại cơ cấu này lại cản trở quá trình tổng hợp hoá các chức năng do đó giảm khẳ năng sử dụng các chuyên gia trong các hoạt động khác nhau của tổ chức.

Trên đây là 5 loại hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chủ yếu đã đợc áp dụng Tuy nhiên, một cơ cấu hợp lý vẫn là một cơ cấu phù hợp với điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp.

(5) Xem những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà XB khoa học kỹ thuật, trang 257,258.

3 Yêu cầu và nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức

3.1 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

Mỗi một công việc, mỗi một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay đơn giản đều có những yêu cầu , đòi hỏi đặt ra Đặc biệt là ở lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp (một vấn đề vô cùng phức tạp) yêu cầu phải đặt đợc Trong cơ chế thị trờng, việc

hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng doanh nghiệp, với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển đợc Còn nếu cứng nhắc, không phù hợp thì doanh nghiệp không thể đứng vững đợc trong cơ chế thị trờng luôn biến động nh hiện nay Vì thế, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp bắt buộc phải đặt ra cho mình những yêu cầu sau

- Tính tối u: giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập các mối

quan hệ hợp lý, lựa chọn và sắp xếp cán bộ quản lý vào từng vị trí đúng với khẳ năng, trình độ của họ, qui định lề lối làm viếc chặt chẽ, giảm bớt các khâu, các cấp trung gian, đảm bảo thông tin thông suốt Làm nh vậy, cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích của hệ thống.

- Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý có khẳ năng thích ứng với

mọi tình huống, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp.

- Độ tin cậy cao: cơ cấu tổ chức bộ máy phải bảo đảm tính chính xác

đối với tất cả các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp Muốn vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc cấu thành bởi những con ngời có năng lực, phẩm chất tốt.

- Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính hiệu quả

nghĩa là chi phí bỏ ra phải tơng xứng với kết quả thu về Đây là yêu cầu mang tính tổng hợp và cũng là yêu cầu cuối cùng của việc xây dựng cơ cấu tổ chức.

3.2 Những nguyyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức

a Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục

tiêu của doanh nghiệp theo hớng phát triển Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp đợc xác định trên cơ sở phơng hớng phát triển xã hội, trên cơ sở các yếu tố cấu thành của doanh nghiệp Bởi vậy, việc tiến hành tập hợp đầy đủ các thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là hết sức quan trọng Một cơ cấu tổ chức đợc hình thành phải đáp ứng đợc việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có khẳ năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất.

b Từ công việc, nhiệm vụ từ đó hình thành tổ chức, hình thành bộ

máy lựa chọn con ngời Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy quản lý hay bố trí con ngời cụ thể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu của nhiện vụ sản xuất đặt ra Sự cần thiết của nó chính là ở chỗ phải đảm nhận và có khẳ năng đảm nhận những chức năng do quá trình sản xuất quyết định.

c Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây

dựng chức trách, quyền hạn, nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động, đảm bảo cho sự chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ Muốn vậy, các hoạt động và mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải đợc qui định bằng văn bản dới dạng điều lệ, qui chế, nội qui Nguyên tắc này đảm bảo cho tổ chức bộ máy quản lý thực sự có hiệu lực, nhằm thực hiện nghiêm ngặt

chế độ một thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân, đảm bảo cân xứng giữa chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, tránh đợc hiện tợng chồng chéo, ỷ lại và phát huy đợc tính chủ động sáng tạo của từng chức dang, từng cấp.

4 Vấn đề phân quyền và các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức(6)

4.1 Vấn đề phân quyền

Quyền lực trong tổ chức là vấn đề độc lập trong công tác lãnh đạo lao động Ngời lãnh đạo sẽ tự tin sử lý mọi tình huống nếu ta trao cho họ quền ra các quyết định hay đa ra các chỉ thị.

Nếu tập quyền là toàn bộ quyền lực tập trung về một ngời lãng đạo thì phân quyền lại là một xu hớng phân tán các quyền trong việc ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều có sự phân quyền, nó là nhân tố căn bản của hệ thống quản lý có ảnh hởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực quản lý Trong thực tế, ngời quản lý không thể có khẳ năng tự quyết để xử lý các trờng hợp xảy ra trong quá trình làm việc nếu không có phân quyền Do vậy khi phân quyền cần phải có sự lựa chọn thận trọng, xem xét cẩn thận công việc giao cho cấp dới, đồng thời chú trọng việc ban hành chính sách cụ thể, hớng dẫn việc ra quyết định trong việc lựa chọn, bồi dỡng cán bộ và trong việc lựa chọn những bộ phận kiểm tra thích hợp.

(6) Xem những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội - 1999, trang 305.

4.2 Các mối liên hệ trong cơ cấu:

- Liên hệ trực tuyến: là loại liên hệ giữa cán bộ và nhân viên trong

một bộ phận, giữa các bộ phận, giữa các cán bộ có liên quan với chỉ huy trực tiếp của cấp trên và cấp dới.

- Liên hệ chức năng: là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với

nhau nhằm hớng dẫn giúp đỡ nhau về chuyên môn, nghiệp vụ Chẳng hạn giữa thủ trởng, bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ, nhân viên chức năng cấp dới.

- Liên hệ t vấn: là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa các

bộ phận chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế.

5 Các nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát từ những yêu cầu nh : tính tối u, tính linh hoạt, tính tin cậy, tính kinh tế, tính bí mật, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định Nói một cách khác là cần đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

Ta có thể quy chung lại thành ba nhóm nhân tố cơ bản có ảnh hởngđến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nh sau :

a Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nớc:

Nhóm nhân tố này có ảnh hởng gián tiếp nhng lại có tác động trực tiếp đến việc hình thành và phát triển, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quả lý của doanh nghiệp

b Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý:

Đó là tình trạng và trình độ phát triển của hệ thống (quá trình thử thách, đào tạo con ngời và kinh nghiệm tích luỹ của hệ thống) Ngoài ra tính chất và đặc điểm của các mục tiêu của hệ thống (đem lại lợi ích cho ai, gây khó khăn trở ngại cho ai ? )

c Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:

- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp, mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các chức năng, nhiệm vụ cũng nh nội dung hoạt động của quản lý Trình độ kiến thức học vấn cũng nh tay nghề của cán bộ quản lý, trình độ kiến thức của mỗi ngời nh thế nào sẽ tơng ứng với vị trí nh vậy, việc này ảnh hởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của họ.

- Quan hệ phụ thuộc giữa số ngời lãnh đạo, khẳ năng kiểm tra quản lý của ngời lãnh đạo đối với những hoạt động của đầu mối và số ngời bị quản lý Ngời lãnh đạo trực tiếp đề ra nhiệm vụ cho cấp dới và có phơng thức kiểm tra sau một thời gian nhất định.

II Hoàn thiện bộ máy quản lý của các doanh nghiệp 1 Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện bộ máy quản lý

- Hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả mọi yếu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng đạt hiệu quả cao.

- Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và ngời lao động Muốn cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải.

Chúng ta chuyển từ nền kinh tế tự cung, tự cấp sang nền kinh tế thị tr-ờng thực hiện chủ trơng đổi mới của Đảng và Nhà nớc.

Trong những năm qua, các ngành, các cấp, các tổ chứcđã có sự chuyển mình, đổi mới mạnh mẽ về t tởng tổ chức, mục tiêu dân giàu nớc mạnh, xã hội công bằng văn minh và Đảng đã đề ra.

Trong các mục tiêu cần đổi mới về bộ máy quản lý là một vấn đề hết sức cần thiết Chúng ta đã trải qua một nền kinh tế kế hoạch hoá lâu năm, sự phát triển kinh tế xã hội chậm chạp ì ạch do mang nặng tính chất bao cấp mà bộ máy quản lý của các ngành, các cấp, các cơ quan đoàn thể còn cồng kềnh, còn tồn tại nhiều tổ chức Đông về lực lợng lao động nhng tính năng động và hiệu quả kinh tế lại thấp và nhất là không phù hợp với nền kinh tế thị trờng hiện nay.

Hoạt động lao động quan lý có nội dung rất đa dạng và phong phú, khó xác định và hiệu quả của lao động này không thể hiện dới dạng vật chất, nhng nó luôn luôn gắn liền với kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.

Mục tiêu lớn nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh chính là lợi nhuận Để đạt đợc hiệu quả cao trong kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý, cả về lý luận và thực tiễn Không một nhà kinh doanh nào lại muốn mình tồn tại trong tình trạng thua lỗ, để một sáng một chiều phá sản, để thoát khỏi tình trạng thua lỗ và sớm thu đợc nhiều lợi nhuận trong kinh doanh đỏi hỏi các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý phải nắm bắt và làm chủ các quan hệ kinh tế tài chính phát sinh Mặt khác, để đảm bảo thắng lợi vững bền trong cạnh tranh, chủ doanh nghiệp cần phải biết nhiều, biết cả trên mọi phơng diện từ các nguồn nhân tài vật lực cho đến các khoản chi phí bỏ ra, kết quả thu đợc và điểm hoà vốn Từ đó sẽ đề ra các quyết định kinh doanh đúng đắn.

Bởi vậy, công việc của hệ thống quản lý trong doanh nghiệp là phải thờng xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, soạn thảo và lựa chọn phơng án kinh doanh tối u sao cho với chi phí ít nhất mà đem lại hiệu quả cao nhất Mặt khác, các chủ doanh nghiệp cũng phải thờng xuyên đánh giá kết quả công việc, rút ra những thiếu sót, tìm ra các nguyên nhân ảnh hởng tới kết quả, vạch rõ những tiềm năng cha đợc sử dụng và đề ra những biện pháp khắc phục, xử lý và sử dụng kịp thời để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế.

Trong nền kinh tế thị trờng, để tồn tại và phát triển đỏi hỏi chủ doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật tiền vốn và lao động cần phải xác định đợc phơng hớng, cách thức đầu t, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có của mình Kết qủa kinh doanh của từng doanh nghiệp bao gồm kết quả của từng khâu, từng quá trình, từng giai đoạn, từng hoạt động sản xuất kinh doanh riêng lẻ Kết quả đó biểu hiện cụ thể qua các chỉ tiêu kinh tế nh: Chỉ tiêu giá trị tổng sản lợng, chỉ tiêu giá trị sản lợng hàng hoá, chỉ tiêu lợi nhuận

2 Nội dung của công tác hoàn thiện

Trong cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay, để phát huy đợc hết mọi vai trò, năng lực lãnh đạo quản lý của bộ máy đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì hoàn thiện bộ máy quản lý theo h-ớng chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực để đảm bảo cho hệ thống này làm việc tối u, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho qúa trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu.

Vì vậy nội dung của công tác hoàn thiện bao gồm:

2.1 Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quảnlý

Phân công lao động quản lý là sự phân chia quá trình quản lý thành các quá trình, các bộ phận có tính chất chuyên môn hoá thành những công việc riêng biệt và giao cho những ngời thực hiện có trình độ chuyên môn và nghề nghiệp thích hợp.

Hiệp tác lao động quản lý là sự phối hợp giữa các cá nhân trong nội bộ nhóm, tổ, giữa các tổ trong nội bộ phận và giữa các bộ phận quản lý với nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý.

Hớng hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý hiện nay là:

a) Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hớng vừa đảm bảo sự phù hợp giữa

bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý (sản xuất - kinh doanh) Vừa gọn nhẹ, tránh lãng phí chi phí lao động và chi phí quản lý.

ở đây cơ cấu tổ chức quản lý thờng đợc hoàn thiện theo các kiểu: Cơ

cấu tổ chức trực tuyến (đờng thẳng), cơ cấu chức năng, và cơ cấu trực tuyến- chức năng.

b) Hoàn thiện lao động, tuyển chọn và bố trí lao động và bộ máy quản

- Xác định chính xác tiêu chuẩn phẩm chất của lao động quản lý,

nhất là lao động lãnh đạo Tiêu chuẩn ở đây gồm: tiêu chuẩn chínhtrị, tiêu chuẩn chuyên môn và tiêu chuẩn về năng lực tổ chức.

- Xác định nguồn bổ sung lao động quản lý hiện nay gồm: + Nguồn thị trờng lao động.

+ Nguồn từ nội bộ doanh nghiệp: Lao động ở các bộ phận sản xuất, chờ việc

+ Nguồn doanh nghiệp khác: Lao động quan lý doanh nghiệp khác + Nguồn từ các trờng đại học: các sinh viên sắp ra trờng

Chọn và bố trí lao động quản lý phải theo các bớc sau:

c) Hoàn thiện hình thức phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy

quản lý.

Có 3 hình thức phân công lao động:

- Phân công lao động theo chức năng quản lý: Là phân công trên cơ

sở phân chia toàn bộ công việc quản lý ra thành các chức năng.

- Phân công công việc theo công nghệ quản lý: Thực chất là phân

chia toàn bộ công việc quản lý theo quá trình thông tin (nhận tin, ghi chép ban đầu, xử lý thông tin).

- Phân công công việc theo trình độ phức tạp của công việc quản lý:

là phân công trên cơ sở phân chia công việc quản lý thành những phần công việc nhỏ có mức độ phức tạp khác nhau.

Xu hớng hiện nay là phân công lao động theo trình độ phức tạp củacông việc quản lý Yêu cầu của hình thức này là phải bố trí lao động có trình

độ chuyên môn và khả năng cá nhân phù hợp với yêu cầu của công việc.

2.2 Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng

Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế, hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản lý có nhiệm vụ giúp giám đốc và các phó giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng nh những cán bộ nhân viên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.

Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ giao, vừa phải kết hợp chặt chẽ với các phòng khác, nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tiến hành ăn khớp, đồng bộ nhịp nhàng.

Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xởng và các bộ phận sản xuất.

Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã đợc mở rộng, cơ chế quản lý kinh thế nói chung, cơ chế quản lý doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền

quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ Đồng thời, phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, nghiên cứu thị trờng, xác định giá cả sản phẩm

Việc tổ chức các phòng chức năng cần đợc tiến hành theo các bớc sauđây:

Một là: Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản lý

Tr-ờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên do một phòng phụ trách trọn vẹn Song do số lợng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực hoạt động vào một phòng Nh vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.

Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá mối quan hệ

giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc Đồng thời, phải ghi rõ những chức năng mỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngợc lại, có chức năng không bộ phận nào chịu trách nhiệm Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng nh riêng cho từng ngời trong phòng.

Ba là: Tính toán chính xác số lợng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức

năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa phải giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản lý, giảm bớt chi phí quản lý là một công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ cha tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản lý trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý, để lại những hậu quả không thể giải quyết một sớm một chiều.

Quản lý và hệ thống bị quản lý và hiệp tác trong nội bộ hệ thống quản lý.

Hiệp tác giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý là sự phối hợp cùng thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Hiệp tác nội bộ trong hệ thống quản lý (tập thể lao động quản lý) chủ yếu là sự phối hợp cùng thực hiện các chức năng của lao động quản lý, sự hiệp tác ở đây chủ yểu về mặt nội dung Nh vậy, nội dung lớn nhất của các hiệp tác lao động quản lý vấn đề tổ chức lao động quản lý tốt, đủ năng lực để hoạt động một cách đồng bộ, với chất lợng cao toàn bộ, các chức năng của quản lý Do đó, muốn hiệp tác lao động quản lý tốt thì phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Chọn đợc những cán bộ lành nghề, năng lực, sở trờng theo đúng những yêu cầu của công việc.

- Có kế hoạch bồi dỡng đào tạo cán bộ quản lý theo yêu cầu của chất lợng công việc.

- Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của từng loại lao động quản lý Mỗi ngời đều có thể tự do lờng kết quả công tác của mình.

- Tổ chức việc đánh giá kết quả công tác một cách khách quan nhằm kích thích sự cố gắng thờng xuyên của cán bộ.

2.3 Hoàn thiện tổ chức - phục vụ nơi làm việc của lao động trongbộ máy quản lý

Nơi làm việc là diện tích của phòng làm việc, có những thiết bị, dụng cụ cần thiết để cán bộ nhân viên quản lý có thể làm việc với hao phí ít nhất về thời gian và thể, trí lực mà lại đạt đợc hiệu suất công tác cao nhất.

Việc hoàn thiện tổ chức - phục vụ nơi làm việc của CBCNV quản lý,bao gồm những vấn đề sau đây:

- Trang bị và sắp xếp thiết bị, đồ đạc phù hợp với chức năng và tính chất công việc do từng cá nhân thực hiện Chẳng hạn nh kích thớc đồ đạc phải phù hợp với kích thớc ngời ngồi và tính chất công việc sử dụng ghế quay, ghế cần có chỗ dựa lng

Mỗi nơi làm việc phải đợc trang bị tơng đối đầy đủ dữ liệu, giá để sách , bảng treo hồ sơ, biểu đồ

- Bố trí hợp lý mặt bằng của bàn làm việc có xét tới phạm vi, tầm với của nhân viên, tài liệu, dụng cụ cần đợc sắp xếp cho việc sử dụng - Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đẹp mắt : sự sạch sẽ

bao giờ cũng làm cho bộ óc đợc thông thoáng, làm việc với hiệu suất cao.

- Tiến tới trang bị cho nơi làm việc những trang thiết bị hiện đại nh máy vi tính, máy điện thoại, máy điện toán

2.4 Hoàn thiện điều kiện làm việc của lao động trong bộ máy quảnlý

Môi trờng làm việc bao gồm toàn bộ các yếu tố vật chất bao quanh con ngời trong quá trình lao động, hoàn cảnh vệ sinh và khí hậu, những điều kiện phục vụ và sinh hoạt xã hội và cả những quan hệ giữa các thành viên trong tập thể, đơn vị công tác Chúng ta xét một số yếu tố sau:

a) Chiếu sáng: Cần lu ý các yêu cầu sau:

- Tận dụng ánh sáng tự nhiên.

- Không che lấp cửa sổ bởi các rèm cửa quá dày đặc và quá nhiều cây cảnh.

- Tránh sấp bóng, khi bố trí nơi làm việc nên chú ý để ánh sáng đợc tự nhiên, đợc chiếu sáng từ bên trái tới.

- Phải đảm bảo phân phối ánh sáng đều đặt khi chiếu sáng nhân tạo - Không tổ chức chiếu sáng theo công tác cục bộ mà lu ý đến vị trí

của nơi làm việc.

- Chiếu sáng nên có tác dụng tạo bóng một chút để tạo điều kiện nhận biết hình dáng không gian của đối tợng.

- Tránh hiện tợng chói loà cũng nh tơng phản quá mức để khỏi gây mệt mỏi.

b) Màu sắc:

Có tác dụng lớn về thẩm mỹ và tâm lý Những màu "ấm" (đỏ , da cam,vàng ) có tác dụng thúc đẩy hoạt động cơ thể, khả năng làm việc Nhữngmàu "lạnh" (xanh, xanh lá cây , da trời ) làm ngời ta yên tâm và đôi khi ức

chế hoạt động

Phòng làm việc nên quét màu xanh nhạt, hoặc vàng tơi Quanh khu làm việc nên có nhiều cây xanh vừa lọc sạch không khí, vừa làm giảm sự mệt mỏi về thần kinh và thị giác.

c) Tiếng ồn:

Đối với hoạt động lao động quản lý, vấn đề chống tiếng ồn đặc biệt quan trọng vì hoạt động trí óc đòi hỏi phải đợc yên tĩnh và tập trung t tởng Các biện pháp chống tiếng ồn gồm:

- Biện pháp về tổ chức: đa ra các máy móc phát sinh ra tiếng ồn ra khỏi phòng làm việc và tập trung chúng lại thành những trung tâm riêng, bố trí các nơi làm việc phải thờng xuyên tiếp khác, đàm thoại vào một khu riêng, bốn trí hợp lý các dòng công việc, lối đi lại - Biện pháp chống tiếng ồn từ nguồn phát sinh: Là biện pháp kỹ

thuật thuộc nhiệm vụ của những ngời sản xuất phơng tiện lao động - Biện pháp chống tiếng ồn trên đờng lan truyền: Sử dụng các loại máy điện thoại có bộ phận tăng âm, phủ tờng và trần bằng lớp vật liệu hút ẩm, sử dụng các vách ngăn lửng hút âm tại những nơi làm việc phát ra tiếng ồn.

d) Bầu không khí tập thể:

Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp là kết quả của việc thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp về tổ chức, giáo dục và cỡng bức:

- Lựa chọn, bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ, công nhân viên và đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ cũng nh sử dụng thù lao lao

- Sử dụng các biện pháp giáo dục và thuyết phục để giáo dục tinh thần, và thái độ làm việc và kỹ thuật lao động.

- Sử dụng các biện pháp khiển trách, thi hành kỷ luật.

2.5 Hoàn thiện định mức của lao động trong bộ máy quản lý

- Nhiệm vụ của định mức lao động là xác định lợng lao động của từng dạng công việc và xác định số lợng ngời cần thiết.

- Phơng pháp định mức lao động quản lý không phải chỉ dùng thống kê, kinh nghiệm mà đòi hỏi phải có căn cứ khoa học, nhng phải đạt hiệu quả Do đó, tuỳ theo đặc điểm của từng lao động quản lý, tính hiệu quả để chọn phơng pháp vừa chính xác vừa hiệu quả.

Qua khảo sát ta loại trừ đợc lãnh phí, tính thời gian có ích của cán bộ nhân viên, từ đó xem xét khả năng giao thêm việc hoặc tăng, giảm số ngời.

- Khảo sát song, dùng phơng pháp toán tổng hợp lại tìm phơng án tối u tức là sử dụng ít lao động, chi phí thấp.

Trên đây là một số công tác chủ yếu để hoàn thiện bộ máy quản lý Để thực hiện phơng pháp này cần nghiên cứu và thực hiện nhiều vấn đề khác có liên quan thì mới có thể đạt hiệu quả cao trong việc tổ chức bộ máy quản lý và quản lý doanh nghiệp một cách linh hoạt trong cơ chế thị trờng hiện nay ở nớc ta

3 Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý

Trớc tiên phải nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định Để làm đợc điều đó, phải biểu diễn cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dới dạng sơ đồ Từ sơ đồ sẽ chỉ ra quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành.

Tiếp theo, tiến hành phân tích thực hiện các chức năng đã qui định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý.

Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, phát hiện những khâu yếu trong khối lợng công việc quản lý.

Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả của việc thực hiện trách nhiệm chế độ cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.

Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý.

Phân tích tình hình tăng giảm sản lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với nhân viên trực tiếp sản xuất.

Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có với yêu cầu công việc.

Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản lý.

Từ đó rút ra những nhận xét về u điểm, những tồn tại và tìm ra nguyên nhân Trên cơ sở đó đa ra cơ cấu tổ chức mới và đa ra biên pháp để hoàn thiện bộ máy quản lý

Chơng II:

Phân tích thực trạng bộ máy quản lýcủa Chinhánh Công ty điện máy TP Hồ

Chí Minh tại hà nội

I Sơ lợc về quá trình hình thành và phát triển củachi nhánh

1 Quá trình hình thành của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ ChíMinh tại Hà nội(7)

Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội thành lậpnăm 1996, là một chi nhánh của Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hànội, trụ sở tại số 6- Nguyễn Thái Học- Hà Nội Tính cho đến nay đã thành

lập đợc khoảng 7 năm, trong 7 năm thành lập và đổi mới Chi nhánh phải đ-ơng đầu với nền kinh tế hàng hoá hết sức sôi động, phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ cả trong nớc và ngoài nớc Nhng Chi nhánh không chịu bó tay với bất cứ khó khăn nào, bằng ý chí tự vơn lên của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Chi nhánh, có sự chỉ đạo chặt chẽ của Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội.

Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội đợc thànhlập do quyết định của bộ trởng Bộ Thơng Mại về việc chuyển Trạm kinhdoanh hàng điện máy tại Hà Nội thành Chi nhánh Công ty điện máy TP HồChí Minh tại Hà Nội Quyết định này đợc dựa trên 2 căn cứ:

- Căn cứ vào Nghị Định 95/CP ngày 04/12/93 của Chính Phủ qui định chức năng nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của Bộ Thơng Mại - Xét đề nghị của ông Giám đốc Công ty điện máy TP Hồ chí minh

và Vụ trởng Vụ tổ chức cán bộ.

Trong điều 1 của Quyết Định có ghi: Chuyển trạm kinh doanh hàng điện máy thuộc Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội thành Chi nhánh Công ty điện máy Thành phố Hồ Chí Minh tại Hà nội.

(7) Xem điều 1 Quyết Định của Bộ trởng bộ thơng mại số 617/TM-TCCB, ngày 20/7/1996.

Chi nhánh là đơn vị kinh tế phụ thuộc Công ty, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế đầy đủ, đợc mở tài khoản tại ngân hàng, đợc sử dụng con dấu theo qui định của Nhà nớc

2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua(8)

Kể từ ngày thành lập cho đến nay đã gần đợc 7 năm, trong 7 năm qua hiệu quả làm ăn của Chi nhánh ngày một đợc nâng cao điều đó đợc thể hiện

qua một số chỉ tiêu quan trọng nh: tổng doanh thu, thực lãi, thu nhập bìnhquân/ngời/tháng tăng theo các năm và một số chỉ tiêu khác

Cụ thể thông qua BảngA: Báo cáo chỉ tiêu tài chính năm 1997 đến

năm 2001 ta sẽ có một cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động kinh doanh

của Chi nhánh trong thời gian qua.

(8) Xem Bảng chỉ tiêu báo cáo tài chính tình hình hoạt động kết quả kinh doanh của Chi nhánh từ năm 1997-2000.

Bảng báo cáo chỉ tiêu tài chính năm 1997- 2001

Đơn vị: Triệu đồng

Nhìn vào Bảng 1 ta thấy doanh thu bán hàng tăng dần theo các năm,

điều đó cho thấy kết quả kinh doanh ngày càng đợc mở rộng, số lợng hàng

Nhìn vào Bảng 2 ta thấy, nhìn chung là lợi nhuận tăng theo các năm,

những có năm 2000 lợi nhuận giảm xuống (cụ thể còn 27) Năm 2001 lợi nhuận đạt 150 tuy có cao hơn năm 2000 nhng hiệu quả còn thấp là do nguyên nhân Chi nhánh phải tập trung khấu hao nhanh nhà 05 Điện Biên Phủ tại Hà nội, mặt khác do việc chạy theo doanh số nên việc quản lý bán hàng cha chặt chẽ dẫn đến công nợ dây da làm ảnh hởng đến hiệu quả kinh doanh.

 Thứ ba về bình quân thu nhập/ngời/ tháng: Bảng 3:

Đơn vị: 1000 đồng

Nhìn vào Bảng 3 ta thấy bình quân lao động của ngời lao động tăng

theo các năm Năm 1997 khoảng 700.000đ/ngời/tháng cho đến năm 2001 đã tăng lên 854.000đ/ngời/tháng Điều đó cho thấy đời sống của cán bộ công nhân viên của Chi nhánh ngày càng tăng, mặt khác cũng nói nên Chi nhánh ngày đang phát triển.

Thông qua 3 chỉ tiêu trên phần nào ta cũng hiểu đợc tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Nhng trớc khi chuyển sang nghiên cứu phần

tiếp theo, ta đi phân tích cụ thể hơn nữa công tác kinh doanh năm 2001, xem

năm 2001 có đạt đợc kết quả đề ra trong năm 2001 hay không Xem Bảng B

sau đây ta sẽ có một cái nhìn tổng quát hơn.

Bảng B: Công tác kinh doanh năm 2001

3 Chiến lợc phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới(9)

Ta biết mỗi một tổ chức đợc thành lập ra đều có những mục đích của nó, nếu tổ chức thành lập mà không có một mục đích gì thì việc thành lập ra chẳmg có nghĩa lí gì Điều đó cho thấy Chi nhánh thành lập ra phải có những mục đích của nó.

 Mục đích hoạt động của Chi nhánh:

- Tổ chức mở rộng thị trờng sản xuất kinh doanh, phát huy vai trò kinh doanh thơng mại Nhà nớc cở các tỉnh phía Bắc.

- Tổ chức nghành hàng, vật t phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu thụ.

- Khai thác có hiệu quả các nguồn vốn, tài sản, sức lao động của doanh nghiệp để góp phần đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nớc tạo nguồn hàng xuất khẩu, mở rộng phát triển ngành hàng của Công ty giao.

 Nội dung hoạt động của Chi nhánh:

- Giới thiệu, quảng cáo, sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, dịch vụ các nghành hàng : Điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, khí cụ điện, vật t linh kiện phụ tùng ô tô, xe máy, vải sợi may mặc, thực

- Đợc đại lý mua bán các mặt hàng thuộc phạm vi kinh doanh của Công ty đối với các tổ chức kinh tế khác.

(9) Xem chơng III nhiệm vụ và - quyền hạn của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ chí minh, Trang 3, 4

Qua việc xem xét mục đích và nội dung hoạt động của Chi nhánh,

trong thời gian tới chiến lợc phát triển của Chi nhánh nh sau:

+ Nắm bắt nhu cầu thị trờng và sản xuất ở các tỉnh phía Bắc làm cơ sở hoạch định nguồn hàng, mặt hàng cho từng kỳ kế hoạch để mở rộng thị trờng mạng lới tiêu thụ Tiếp tục gắn kết với các doanh nghiệp sản xuất - dịch vụ trong nớc và ngoài nớc để có nguồn hàng ổn định phong phú đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nớc và xuất khẩu, đồng thời là nơi phát luồng hàng tiêu thụ cho Công ty.

+ Nghiên cứu nhu cầu thị trờng trong nớc và ngoài nớc để xây dựng và thực hiện các phơng án kinh doanh có hiệu quả Tổ chức lực lợng hàng phong phú, đa dạng về cơ cấu, chủng loại, chất lợng cao, phù hợp với thị hiếu thị trờng trong nớc.

+ Tổ chức sản xuất kinh doanh theo luật thơng mại qui định và pháp luật hiện hành, thực hiện các chế độ, chính sách về quản lý, sử dụng tiền vốn, bảo toàn và phát triển vốn của Nhà nớc và Công ty giao + Tiếp tục tuyển dụng lao động theo yêu cầu nhiệm vụ và đúng luật hiện hành, có kế hoạch đào tạo, bồi dỡng, quản lý toàn bộ cán bộ công

nhân viên của Chi nhánh thực hiện các chính sách chế độ Nhà nớc qui định đối với ngời lao động và theo thoả ớc lao động của Công ty, chăm lo đời sống, tạo điều kiện làm việc cho ngời lao động và nộp đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo chế độ hiện hành.

II Phân tích thực trạng của bộ máy quản lý của Chinhánh

1 Thực trạng bộ máy quản lý

1.1 Cơ cấu tổ chức

Bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại

Hà nội là bộ máy đợc xây dựng theo kiểu trực tuyến - chức năng Đây là kiểu

cơ cấu đợc áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp Nhà nớc.

Bộ máy quản lý của Chi nhánh bao gồm:

Ban giám đốc: Gồm một giám đốc và một phó giám đốcPhòng chức năng: Gồm có

- Phòng tài chính kế toán.- Phòng quản trị, nhân sự.

- Phòng kế hoạch, đầu t, kinh doanh, xuất nhập khẩu.- Trung tâm thơng mại số 05 Điện Biên Phủ.

- Hai cửa hàng thuộc Chi nhánh (gồm cửa hàng Nguyễn Công Trứvà cửa hàng số 8 Phan Bội Châu).

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh năm 2001

a Phân công lao động:

Hệ thống quản lý của Chi nhánh đợc chia ra nhiều chức năng Chi nhánh căn cứ theo đặc điểm này để phân công lao động theo chức năng Việc phân công theo chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn và nghề nghiệp thích hợp cùng các điều kiện lao động khác của lao động quản lý, kết hợp với bảng qui định theo cấp của Nhà nớc phân nhóm lao động quản lý, kết hợp với bảng theo cấp qui định của Nhà nớc phân nhóm lao động quản lý cùng chức năng vào một bộ phận các phòng ban Các phòng ban với các chức năng đã đợc phân bổ để ra nhiệm vụ cụ thể của phòng mình để phân công cho các lao động ở trong phòng đảm nhiệm từng nhiệm vụ đã đề ra.

b Hiệp tác lao động:

Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý đặt ra yêu cầu cần phải hiệp tác lao động quản lý Đó là ngời chịu trách nhiệm chung ở các phòng chức năng trong Chi nhánh là trởng phòng, sau đó là phó phòng chịu trách nhiệm mảng công việc là khác nhau, từng lao động quản lý đợc bố trí làm một hoặc một số công việc nào đó, cho nên sự phối hợp và hợp tác của lao động quản lý trong phòng và giữa các phòng với nhau là rất cần thiết.

Việc hợp tác giữa các phòng ban chức năng là:

Trong quá trình thực hiện công tác của mình, bộ phận này sử dụng kết quả, tài liệu của phòng ban kia để xây dựng kế hoạch và thực hiện nhiệm vụ của phòng ban kia và ngợc lại Ví dụ nh phòng kế toán tài chính phải sử dụng tài liệu của phòng kinh doanh XNK.

Tuy nhiên, do đặc điểm của Chi nhánh về quá trình sản xuất kinh doanh mà việc phân công và hiệp tác là rất cao, cho nên để đảm bảo hoạt động thì sự hợp tác trong quản lý đòi hỏi phải rất chặt chẽ thì mới có thể làm cho bộ máy quản lý hoạt động tốt và có hiệu quả đợc.

1.2 Phân tích kết cấu lao động quản lý của Chi nhánh

a Đặc điểm lao động của Chi nhánh:

Lực lợng lao động của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh qua 3 năm 1999, 2000 và 2001 đợc phân theo chức năng thành các nhóm cơ bản sau:

- Nhân viên quản lý: Là những ngời làm công tác tổ chức lãnh đạo, quản lý các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh nh Giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trởng, các cán bộ công nhân viên công tác ở các phòng ban, bộ phận nh kế toán, kế hoạch, lao động tiền lơng.

- Nhân viên quản lý hành chính: Là những ngời làm công tác tổ chức nhân sự, thi đua, khen thởng, văn th, đánh máy

- Nhân viên khác: Là những nhân viên không làm việc quản lý, trực tiếp làm việc Chẳng hạn nh nhân viên bán hàng, nhân viên bảo vệ

Biểu1: Đặc điểm của lao động Chi nhánh trong 3 năm gần đây

(Nguồn: đánh giá chất lợng lao động quản lý của Chi nhánh Công ty điệnmáy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội trong 3 năm 1999, 2000, 2001)

Nhận xét: Biểu 1

- Nhìn vào Biểu 1 ta thấy, số CBCNV của Chi nhánh tăng dần theo

từng năm, từ năm 1999 tới năm 2000, số lợng CBCNV tăng lên chỉ có 4 ngời Điều đó đợc giải thích nh sau: trớc năm 1999 Chi nhánh chỉ có 4 cửa hàng, lúc đó cha có Trung tâm thơng mại Nhng sau năm 1999 Chi nhánh bỏ đi hai cửa hàng, còn lại hai cửa hàng đó là cửa hàng số 8 Phan Bội Châu và cửa hàng Nguyễn Công Trứ, nhng đồng thời sau thời điểm này Trung tâm thơng mại số 05 Điện Biên Phủ đợc ra đời tính toàn bộ số CBCNV của Trung tâm tại thời điểm ra đời chỉ có khoảng 24 ngời còn số CBCNV của hai cửa hàng bỏ đi khoảng 20 ngời Nên nếu nói thực chất của nó là tăng 24 ngời so với năm 1999 nhng do 20 ngời này chuyển sang làm việc ở hai cửa hàng và ở Trung tâm nên số lợng trên danh nghĩa chỉ tăng có 4 ng-ời.

- Mặt khác cũng trong Biểu 1 cho ta biết số nhân viên quản lý cũng

tăng theo từng năm, điều đó nói nên bộ máy quản lý của Chi nhánh ngày càng đợc nâng cao về chất lợng lao động, điều đó cũng là một tất yếu đối với các tổ chức muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trờng

khắc nhiệt nh hiện nay đòi hỏi phải có những con ngời có trình độ và hiểu biết kinh nghiệm.

Năm 2000 so với năm 1999 tăng thêm 6 ngời, chủ yếu nằm ở Trung tâm thơng mại còn các phòng ban khác hầu nh không có sự thay đổi về số

Biểu 3: Chất lợng lao động quản lý tại Chi nhánh năm 2001

Thứ nhất: về trình độ, trong tổng số lao động quản lý nhìn chungnhững cán bộ có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất so với cán bộ có trình

độ trung cấp và sơ cấp Cụ thể nhìn vào Biểu 3 ta thấy ngay trong tổng số 34

ngời cán bộ có trình độ đại học chiếm 20 ngời tơng ứng với tỷ lệ 58%, còn cán bộ có trình độ trung cấp chiếm 14 ngời tơng ứng với tỷ lệ 42%, cán bộ có trình độ sơ cấp không có một ngời nào Những cán bộ có trình độ đại học vẫn chủ yếu tập trung vào các phòng ban chức năng, còn cán bộ có trình độ

trung cấp chủ yếu tập trung vào Trung tâm thơng mại và hai cửa hàng Thứ hai: về độ tuổi, trong tổng số lao động quản lý số ngời nằm trong

độ tuổi < 40 chiếm một tỷ lệ cao so với hai độ tuổi khia Cụ thể những cán bộ quản lý có độ tuổi < 40 chiếm 20 ngời trong tổng số 34 ngời tơng ứng với tỷ lệ 58%, nói chung so với các doanh nghiệp nh hiện nay tỷ lệ này là khá cao Còn số lao động trong độ tuổi 40 -50 chiếm 7 ngời khoảng 21% và độ tuổi > 50 cũng chiếm với tỷ lệ nh vậy

Thứ ba: về chuyên môn, số cán bộ quản lý đợc đào tạo đúng chuyên

môn chiếm 21 ngời tơng ứng với tỷ lệ 61% đó là một tỷ lệ thấp so với các doanh nghiệp hiện nay trong thời gian tới cần có những biện pháp đào tạo bồi dỡng những cán bộ thêm những nghiệp vụ có liên quan tới hoạt động của Chi nhánh.