Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng bưu điện

Do đó nếu doanh nghiệp nào biết cách tạo cho những người lao động động lực trong công việc thì doanh nghiệp đó chẳng những nâng cao được năng suất lao động, mà còn làm cho người lao động

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

-

Trần Phương Thảo

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU

XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2013

Luận văn được hoàn thành tại:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Minh Sơn

Phản biện 1: ……… Phản biện 2: ………

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc

sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Vào lúc: giờ ngày tháng năm…

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

và hiệu quả kinh doanh Năng suất lao động là hàm số của năng lực

và động lực lao động của người lao động Do đó nếu doanh nghiệp nào biết cách tạo cho những người lao động động lực trong công việc thì doanh nghiệp đó chẳng những nâng cao được năng suất lao động, mà còn làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp nhiều hơn vào kết quả kinh doanh Tuy nhiên, hiện nay ở nước ta việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu căn cứ khoa học hay thiếu tính chuyên nghiệp

Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện (PCM) đã có hơn 40 năm thành lập và phát triển Đến ngày nay, công ty đã góp phần quan trọng vào sự phát triển lớn mạnh của Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam Với đội ngũ nhân viên đông đảo, có chuyên môn cao trong lĩnh vực xây dựng, PCM đã có những bước tiến quan trọng để mở rộng thị phần trên thị trường Việt Nam, tuy nhiên cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty, tập đoàn trong và ngoài nước Trong bối cảnh đó, hoạt động tạo động lực cho người lao động càng trở nên cần thiết với để góp phần nâng cao năng lưc hoạt động của toàn công ty

Trước những vấn đề nêu trên, việc nghiên cứ đề tài “Một

số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện”là hết sức cần thiết có ý nghĩa cả về

lý luận và thực tiễn Kết quả nghiên cứu đề tài sẽ góp phần thúc đẩy vào sự phát triển chung của Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Hệ thống hoá lý luận về động lực lao động trong các doanh nghiệp nhằm tạo nền tảng lý thuyết phục vụ cho phân tích thực

tiễn tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bưu điện

Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực và các biện pháp đã được áp dụng của công ty để tìm ra những mặt thành công

và các mặt còn hạn chế để từ đó có thể giải thích nguyên nhân gây

ra hạn chế

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại PCM

3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện

4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi nghiên cứu là lực lượng lao động Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện trong thời gian 2009 – 2011

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp tổng hợp - phân tích số liệu, phương pháp chuyên gia

6 Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương

Chương 1: Lý luận khái quát về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện

Chương 1: LÝ LUẬN KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động

 Động cơ lao động – nhu cầu của người lao động

 Động lực lao động

 Tạo động lực lao động

1.1.2 Vai trò của công tác tạo động lực

 Vai trò đối với người lao động

 Vai trò với doanh nghiệp

 Vai trò với xã hội

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động

1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động 1.1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc về công ty

1.1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện

Ứng dụng: muốn tạo động lực cho người lao động cần phải

hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

Hạn chế: Con người có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu

cầu Sự tương tác và chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu, nhu cầu cấp thấp nhất cũng có thể tác động đến nhu cầu cấp cao và người lại.Nhu cầu cấp thấp nhất và nhu cầu cấp cao nhất không phải là giới hạn cuối cùng của một bộ khung nhu cầu cứng nhắc

1.2.2 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác Ứng dụng: để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ

chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbert

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: nhân tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Ứng dụng: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động

khác với những nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn đơn giản bằng cách xóa đi các nhân tố gây ra sự bất mãn mà đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng

đồng thời cả hai nhóm yếu tố

Các nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đẩy

5 Điều kiện làm việc

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

Từ việc phân tích hệ thống các học thuyết về động lực làm việc của người lao động cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng trong đánh giá,

bố trí thiết kế công việc phù hợp và tạo môi trường làm việc tốt

1.3 Các phương pháp tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu được mục tiêu đó

 Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện côngviệc cho

từng người lao động

 Đánh giá công bằng và thường xuyên việc thực hiện

công việc của người lao động

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

 Phân công, bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu công việc

 Loại trừ trở ngại không cần thiết, gây lãng phí thời gian với người lao động

 Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của người lao động, tạo môi trường làm việc thuận lợi

1.3.3 Kích thích về vật chất và tinh thần

1.3.3.1 Kích thích vềvật chất

 Kích thích bằng tiền lương:Tiền lương là yếu tố rất

quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động

- Các yêu cầu với hệ thống tiền lương

- Các hình thức trả lương thường được dùng: trả lương theo

thời gian, trả lương theo sản phẩm…

 Kích thích bằng tiền thưởng:Tiền thưởng là một dạng

khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động

- Yêu cầu với hệ thống khen thưởng trong doanh nghiệp

- Các hình thức khen thưởng

 Hệ thống phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi là phần thù lao

gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép

1.3.3.1 Kích thích tinh thần

 Công cụ tâm lý: Tạo việc làm ổn định cho người lao

động; Xây dựng nấc thang thăng tiến, phát triển; Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc; Xây dựng bầu không khí tập thể tốt đẹp

 Công cụ giáo dục – đào tạo

Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn là

sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƯU ĐIỆN

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện ( PCM)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ PCM đang cung cấp

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của PCM

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của PCM từ

2011/2010 (%)

Doanh thu bán hàng

và cung cấp dịch vụ

227.158 ,6

195.34 5,8

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện

2.2.1 Đặc điểm của lực lượng lao động tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bưu điện

Qua phân tích về cơ cấu lao động của PCM từ năm 2009 –

2011 ta thấy, số lượng lao động của PCM giảm dần qua các năm do quy mô sản xuất bị thu hẹp

+ Tỷ lệ lao động nam chiếm trên 60% tổng số lao động và

có xu hướng tăng, năm 2011 tỷ lệ này là 76,2%

+ Tỷ lệ lao động trực tiếp luôn cao hơn khoảng 3 lần so với lao động gián tiếp,trong đó lao động trực tiếp sản xuất có xu hướng tăng từ 74,2 % (2009) lên 77,6% (2011)

+ Đội ngũ lao động có tuổi đời khá trẻ và có xu hướng tăng nhẹ, năm 2009 là 34,9 năm 2010 là 35,4 và đến năm 2011 là 35,8 tuổi

+ Số lao động thường xuyên trong công ty chiếm tỷ trọng lớn trên 85% tổng số lao động, điều này tạo ra sự ổn định trong hoạt động quản lý nhân sự

+ Tỷ lệ giữa lao động quản lý và lao động sản xuất của Công ty là tương đối hợp lý Lao động quản lý doanh nghiệp 1,4

%, tuổi đời trung bình là 49,1 tuổi, lao động quản lý phòng ban chiếm 8,6% với tuổi đời trung bình 36,3 tuổi và Đối với nhóm công nhân trực tiếp sản xuất và khối nhân viên văn phòng có độ tuổi trung bình trẻ hơn

+ Trình độ người lao động trong doanh nghiệp còn chưa cao nhưng đang có xu hướng cải thiện

Nhìn chung cơ cấu lao động của PCM tương đối tốt, đa số lao động trong công ty là nhóm lao động trẻ, trình độ tương đối thấp, đời sống chưa cao, đây là những đặc điểm cần lưu ý trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực

2.2.2 Công tác xác đinh nhiêm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động tại PCM

Mục tiêu kinh doanh

Công ty xác định được mục tiêu kinh doanh, mục tiêu này phù hợp với đặc điểm của đội ngũ lao động “Công ty không ngừng

phát cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập và đời sống

của người lao động trong Công ty ”

Phân tích công việc Công ty đã quan tâm đến công tác phân

tích công việc, các văn bản phân tích công việc tại Công ty bao gồm Bản phân công nhiệm vụ cho các chức danh công việc trong phòng ban, Bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ và bản tiêu chuẩn công nhân kỹ thuật.Tuy nhiên còn thực hiện một cách giản đơn

+ Tiêu chuẩn thực hiện công việc của mỗi chức danh chưa được xác định rõ ràng

Về công tác đánh giá thực hiện công việc.Công ty đã xây

dựng được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, hoạt động đánh giá được tiến hành đều đặn làm cơ sở cho hoạt động tính lương và khen thưởng Tuy nhiên hoạt động này vẫn còn một số hạn chế:

+ Các tiêu tiêu chuẩn chưa đánh giá được tiềm năng, những yếu kém về trình độ, kỹ năng, kiến thức của người lao động

+ Phương pháp đánh giá sơ sài,công tác đánh giá còn mang nặng tính hình thức

2.2.3 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

2.2.3.1 Công tác tuyển dụng

Đa số lao động được tuyển dụng tại công ty qua các năm

2009 – 2011 là lao động phổ thông, số lượng lao động được tuyển vào giảm dần

Quy trình tuyển dụng của Công ty đơn giản, phù hợp với trình độ lao động của Công Tuy nhiên với những lao động có trình

độ Đại học, Cao đẳng thì quy trình tuyển dụng trên cần được tiến hành bổ sung thêm những nội dung có tính kiểm tra trình độ, kỹ năng của người lao động

2.2.3.2 Bố trí lao động phù hợp

Đối với công tác bố trí và sắp xếp lao động tại công ty hiện

nay, công ty tiến hành áp dụng đồng thời 3 hình thức phân công lao động: phân công lao động theo chức năng, phân công lao động theo công nghệ và phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc

2.2.4 Tạo động lực bằng biện pháp khuyến khích vật chất 2.2.4.1 Công cụ tiền lương

Thu nhập của người lao động từ năm 2009 – 2011 giảm dần

từ 4.5 triệu động xuống còn 3.3 triệu đồng Cách tính lương đã dựa trên vị trí công việc, mức độ quan trọng của công việc, khuyến khích người lao động làm việc.Công ty luôn cố gắng tính và thanh toán lương, các khoản khác cho người lao động chính xác và đúng kỳ Công ty đã bắt đầu áp dụng hình thức trả lương mới thông qua tài khoản với cán bộ quản lý và khối lao động gián tiếp

Cách tính lương cho khối lao động trực tiếp và gián tiếp còn chưa thống nhất trong toàn Công ty Có đơn vị trả lương theo thang, bậc lương, có đơn vị trả lương khoán theo công việc, tạo ra tâm lý so sánh không hài lòng của người lao động

13 Khối lao động trực tiếp, do công trình lỗ, chậm nghiệm thu thì không được hưởng lương gây khó khăn cho đời sống người lao động

2.2.4.2 Công tác tiền thưởng và phúc lợi

Công tác khen thưởng

Công ty áp dụng hình thức thưởng bằng tiền mặt đối với đơn vị hoặc cá nhân có thành tích sau: Hoàn thành nhiệm vụ sản xuất;Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật; Thưởng tiết kiệm chi phí sản xuất

Tiền thưởng có xu hướng giảm dần từ năm 2009 – 2011.Tỷ

lệ tiền thưởngtrên cơ cấu thu nhập của người lao động còn thấp, năm 2009 tỷ lệ tiền thưởng trên tổng thu nhập là 12,2%, năm 2010

là 8,23% và đến năm 2011 tỷ lệ này tiếp tục giảm chỉ còn 6,06%

Công tác phúc lợi và dịch vụ:Công ty luôn đảm bảo thực

hiện phúc lợi bắt buộc cho người lao động, ngoài ra có thêm một số phúc lợi tự nguyện khác.Tỷ lệ lao động được đóng BHXH và

BHYT so với tổng số lao động của công ty còn thấp

2.2.5 Tạo động lực bằng biện pháp khuyến khích tinh thần

2.2.5.1 Công cụ tâm lý – giáo dục

Công ty hàng năm tổ chức đi tham quan du lịch cho người lao động Tuy nhiên do kinh phí còn hạn hẹp, số cán bộ công nhân viên được đi tham quan du lịch là rất ít so với quy mô lao động của Công ty

Ngoài ra Công ty còn tổ chức cho công nhân viên tham gia các cuộc thi giao lưu về thể thao, văn hóa, văn nghệ trong toàn Công ty, với các Công ty trong khu công nghiệp… điều đó đã tạo

sự phấn khích cho người lao động, tăng tinh thần đoàn kết, gắn bó trong Công ty

2.2.5.1 Công cụ giáo dục – đào tạo

Hoạt động đào tạo được công ty khá chú trọng đầu tư, các khóa học được tổ chức đều đặn hàng năm.Tỉ lệ người lao động