Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 mặc dù đã đạt được một số thành công nhất định nhưng vẫn còn thể hiện một số bất cập như: chưa có chính sách hoạch định lâu dài về nguồn

Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1

Abstract: Chương 1: Nhận thức về nguồn nhân lực (NNL) và quản trị NNL trong

doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 Chương

3: Một số giải pháp cải tiến công tác quản lí NNL ở Vinaphone 1 trong thời gian tới

Keywords: Doanh Nghiệp; Quản trị kinh doanh; Quản trị nguồn nhân lực; Trung tâm

dịch vụ viễn thông

Content

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 (Vinaphone 1) là đơn vị trực thuộc Công ty

Vinaphone được thành lập từ năm 1997, hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại di động Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 mặc dù đã đạt được một số thành công nhất định nhưng vẫn còn thể hiện một số bất cập như: chưa có chính sách hoạch định lâu dài về nguồn nhân lực, công tác đào tạo và đào tạo lại chưa được phát huy triệt để, do vậy chưa đáp ứng được tốt những đòi hỏi ngày càng cao trong cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động

Với lý do trên tôi chọn đề tài “Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trung tâm dịch

vụ viễn thông khu vực 1(Vinaphone 1)” nghiên cứu viết luận văn thạc sỹ

2 Tình hình nghiên cứu

- Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một môn khoa học kinh tế cơ bản được rất nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu nhưng chưa có tài liệu nào nghiên cứu đầy đủ về Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp cụ thể là Vinaphone 1

3 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá thực trạng vấn đề quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp, đưa ra một số giải pháp

cơ bản nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 trong thời gian tới

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề cơ bản về QTNNL ở Vinaphone 1

- Phạm vi nghiên cứu: tại Vinaphone 1 trong giai đoạn từ năm 2004 - 2008

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau:

- Phương pháp hồi cứu các tài liệu đã nghiên cứu trước đây, các báo cáo của Vinaphone 1

- Phương pháp khảo sát, toạ đàm với một số cán bộ của doanh nghiệp

- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp suy luận logic

- Kết hợp sử dụng một số phương pháp riêng trong quản trị nguồn nhân lực như: hành chính, kinh tế, tâm lý xã hội

6 Dự kiến đóng góp của luận văn

- Nhận thức rõ về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Khái quát hoá và đánh giá thực trạng về vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1

- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 trong thời gian tới

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liều tham khảo, luận văn được kết cấu thành ba chương

Chương 1: Nhận thức về NNL và quản trị NNL trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone1

Chương 3: Một số giải pháp cải tiến công tác QTNNL ở Vinaphone1 trong thời gian tới

CHƯƠNG 1 NHẬN THỨC VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QTNNL TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Nhận thức về nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược

- Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận

1.1.2 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến QTNNL trong doanh nghiệp

- Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.2 Vai Trò của Quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp

1.2.1 Vai trò làm chính sách

1.2.2 Vai trò cố vấn

1.2.3 Vai trò kiểm tra

1.3 Những nội dung cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1.2 Phân tích công việc

1.3.3 Tạo động lực trong lao động

Tạo động lực trong lao động là tạo cho người lao động có nhu cầu, có khát vọng và sự

tự nguyện vươn lên, tạo ra sự công bằng giữa đóng góp và hưởng thụ, tạo cho họ mục tiêu phấn đấu phù hợp

Các học thuyết tạo động lực

• Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

• Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skiner

• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

• Thuyết công bằng của J Stacy Adam

• Thuyết mục tiêu của Edwin Locke

Các phương thức tạo động lực trong lao động

• Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho nhân viên;

• Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ;

• Kích thích lao động bằng tiền lương, tiền công; bổ nhiệm đề bạt vào các vị trí thích hợp

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo (đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động dạy & học tập nhằm giúp cho NLĐ có thể thực hiện hiểu quả hơn chức năng, nhiệm vụ được giao hiện tại

1.3.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

1.3.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực

1.3.4.3 Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo nguồn nhân lực

1.3.4.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực

1.3.4 5 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

* Xác định nhu cầu nguồn nhân lực về mặt số lượng

* Xác định nhu cầu nguồn nhân lực về mặt chất lượng

1.3.5 Đánh giá nguồn nhân lực

Đánh giá nguồn nhân lực là việc phân tích nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp, bao gồm việc liệt kê tất cả số lượng nhân viên hiện có và các kỹ năng lao động của họ

1.3.5.1 Đánh giá tổng quan nguồn nhân lực ở doanh nghiệp

1.3.5.2 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Nhóm phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm:

 Đánh giá bằng bảng tường trình, chi tiết theo từng việc, kiểm chứng liệt kê, thang điểm

Nhóm phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn tương đối bao gồm:

 Phương pháp sắp xếp theo thứ tự nhóm, sắp xếp theo thứ tự từng cá nhân, so sánh cặp

Nhóm phương pháp đánh giá theo mục tiêu

1.3.6 Chính sách đãi ngộ cho người lao động

1.3.6.1 Khái niệm:

1.3.6.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự:

1.3.6.3 Một số chính sách đãi ngộ nhân sự chủ yếu

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VINAPHONE 1

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của VINAPHONE 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VINAPHONE 1

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Trung tâm Vinaphone 1

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaphone 1

2.1.3.1 Dịch vụ Nhắn tin

2.1.3.2 Dịch vụ Điện thoại thẻ Cardphone:

2.1.3.3 Dịch vụ Điện thoại di động:

2.2 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VINAPHONE 1

2.2.1 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VINAPHONE 1

2.2.2 Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của Vinaphone 1

2.2.2.1 Đặc điểm về sản phẩm, dich vụ điện thoại di động

2.1.2.2 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của lĩnh vực điện thoại di động

2.3 Chất lượng nguồn nhân lực của Vinaphone 1

2.3.1 Tổng quan về nguồn nhân lực của Vinaphone 1

Tính đến hết tháng 12/2008 Vinaphone 1 hiện có tổng số lao động là 503 người Ban Giám đốc Trung tâm gồm 04 người, khối lao động quản lý gồm 107 người, khối lao động sản xuất trực tiếp gồm 392 người

2.3.2 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại Vinaphone 1

Bảng 2-6: Biến động nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008

(Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP1 2004 - 2008)

Về chất lượng nguồn nhân lực ở Vinaphone1

Bảng 2-7: Trình độ học vấn NNL ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008

 Nhân lực có trình độ thạc sỹ và tiến sỹ: Được đào tạo trong cơ chế thị trường và tại các

trường đào tạo trong nước, chủ yếu vẫn do bản thân người lao động tự đào tạo chứ chưa nhận được sự giúp đỡ thỏa đáng từ phía doanh nghiệp

 Nhân lực có trình độ đại học và cao đẳng: Tính đến cuối năm 2008, số lượng lao động có

trình độ cao đẳng và đại học chiếm 76,34% tổng số lao động trong doanh nghiệp chủ yếu được đào tạo ở các trường đại học ở trong nước

Nhân lực có trình độ trung cấp: Số lượng lao động có trình độ này có xu hướng ổn định,

nguyên nhân không tăng của cấp học vấn này một phần do trong những năm qua Vinaphone 1

có chính sách hạn chế tuyển dụng lao động trình độ thấp, một phần do các đối tượng lao động

có trình độ này được đào tạo nâng cấp lên bậc cao đẳng, đại học

 Nhân lực có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo:

Lực lượng này chủ yếu tập trung ở các khâu như khai thác viên, lái xe,bảo vệ v.v Do vậy,

số lượng nhân lực có trình độ sơ cấp, chưa qua đào tạo vẫn duy trì một số lượng nhất định trong thời gian vừa qua mặc dù tỷ trọng nhân lực chưa qua đào tạo có xu hướng giảm xuống

2.4 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1

2.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

Những công việc làm được:

- Công tác dự báo nhu cầu công việc để từ đó đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực trong tương

- Phân tích công việc đã bắt đầu được chú ý thông qua việc lấy ý kiến của CBCNV và ý kiến của các cấp quản lý trực tiếp về nội dung công việc cụ thể của từng đối tượng lao động phục

vụ việc xây dựng bảng mô tả công việc

Những mặt còn hạn chế đó là:

- Việc phân tích môi trường và xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp chỉ được thực hiện nhằm đưa ra các chiến lược kinh doanh chứ chưa được áp dụng cho công tác hoạch định nguồn nhân lực

- Công tác phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì hoàn toàn chưa được chú ý thực hiện

- Công tác dự báo nhu cầu công việc để từ đó đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực chưa gắn kết được với các mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai

- Công tác phân tích, so sánh quan hệ cung cầu về nhân lực để từ dó đưa ra các chính sách, tổ chức thực hiện các chính sách đưa ra không được thực hiện do đó việc tổ chức kiểm tra, đánh giá các chính sách liên quan đến hoạt động hoạch định nguồn nhân lực cũng không được thực hiện

- Chưa xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí, chức danh cụ thể trong doanh nghiệp một cách đầy đủ, hoàn thiện,

2.4.2 Tuyển dụng và bố trí sự dụng nhân lực ở Vinaphone 1

- Vinaphone 1 là không được chủ động trong việc tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp

- Vinaphone 1 chỉ tiến hành một vài khâu trong quá trình tuyển dụng như khâu phỏng vấn, hay bố trí công việc chứ không được tham gia tuyển dụng từ đầu, đặc biệt là không được ra quyết định tuyển dụng Điều đó làm suy giảm tính chủ động trong công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự

Công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự ở Vinaphone 1 đã đạt những thành tích cũng như còn tồn tại những mặt chưa được cụ thể như sau

2.4.2.1 Thực hiện công tác tuyển dụng trong thời gian qua

- Vinaphone 1 hàng năm vẫn tuyển được một số lượng lao động đáng kể, đa phần số lao động được tuyển dụng là lao động có trình độ, nhiều kinh nghiệm Đặc biệt trong năm 2008, thông qua việc thu hút lao động có trình độ kinh nghiệm tại chính các Bưu điện địa phương và thông qua thi tuyển rộng rãi, Vinaphone 1 đã tuyển mộ được 20 đại diện Vinaphone tại các tỉnh 100% lực lượng này đều có trình độ đại học và trên đại học

Mặc dù công tác tuyển dụng đã có nhiều cố gắng nhưng vẫn còn những hạn chế cần khắc phục:

- Cần bám sát bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để có thể tuyển dụng được đúng người, đúng việc, tránh đề ra những tiêu chuẩn tuyển dụng quá cao so với yêu cầu công việc

- Đưa ra những chính sách đãi ngộ cụ thể, nhất là đối với lao động trình độ cao để có thể thu hút người lao động

2.4.2.2 Bố trí sự dụng nhân lực

- Chính sách bố trí sử dụng luôn hướng tới hoàn thành những mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp., Vinaphone 1 đã có nhiều chính sách sắp xếp lại tổ chức một cách khoa học, hiệu quả hơn, như việc điều chuyển một số lượng lớn lực lượng khai thác viên sang làm công việc chăm sóc khách hàng

- Việc bố trí phân công công việc cụ thể cho từng lao động tại các đơn vị được giao quyền chủ động cho Lãnh đạo đơn vị, điều đó đảm bảo việc phân công công tác được đúng người, đúng việc, thuận tiện cho việc đánh giá và quy hoạch cán bộ, đảm bảo hiệu suất lao động là tốt nhất, đồng thời tạo được ê kíp làm việc ăn ý, hỗ trợ lẫn nhau

- Sử dụng nhân sự một cách rõ ràng, gắn với từng công việc cụ thể, thông qua bảng mô tả công việc

Mặc dù đạt được một số thành công trong việc bố trí sử dụng nhân sự nhưng cũng cần nghiên cứu các chính sách đảm bảo tính cạnh tranh, tạo động lực phấn đấu cho người lao động

2.4.3 Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực ở Vinaphone 1

Bảng 2-9: Số liệu về công tác đào tạo NNL ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008

Năm/chỉ tiêu

Số lớp

lượt người

Số lớp

lượt người

Số lớp

lượt người

Số lớp

lượt người

Số lớp

lượt người Đào tạo tại

Hoạt động đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của Vinaphone 1 trong giai đoạn từ năm

2004 đến năm 2008 thu được kết quả như sau:

- Về phương thức đào tạo: chủ yếu sử dụng hình thức đào tạo ngắn hạn tại các trường bồi

dưỡng nghiệp vụ của VNPT hoặc một số trung tâm đào tạo bên ngoài Các khóa đào tạo tại nước ngoài chủ yếu là các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ mới, thiết bị mới hoặc các cuộc hội thảo về thiết bị, công nghệ mới, thường do các hãng cung cấp thiết bị tổ chức cho cán bộ kỹ thuật của Vinaphone 1 tham dự

Hỡnh thức đào tạo tập trung, dài hạn ớt được quan tõm hơn và được sử dụng chủ yếu để đào tạo nõng cao trỡnh độ từ cụng nhõn, trung cấp lờn cao đẳng, đại học

- Về nội dung đào tạo: chủ yếu là về cụng nghệ, kỹ thuật mới, cỏch thức quản lý, vận hành

khai thỏc cỏc thế hệ thiết bị mới trong lĩnh vực điện thoại di động, ngoài ra cũn cú cỏc lớp đào tạo về kỹ năng chăm súc khỏch hàng, nõng cao trỡnh độ ngoại ngữ cho số đụng CBCNV trong doanh nghiệp tham gia Cỏc lớp bồi dưỡng kiến thức về quản trị, kiến thức về quản lý tiờn tiến, kỹ năng về kinh doanh tiếp thị, văn húa doanh nghiệp, đạo đức nghề nghiệp cũn chưa được quan tõm đỳng mức

Hạn chế lớn nhất đú là cụng tỏc đỏnh giỏ hiệu quả của cỏc chương trỡnh đào tạo

2.4.4 Đỏnh giỏ nguồn nhõn lực ở Vinaphone 1

2.4.4.1 Đỏnh giỏ tổng quan về nguồn nhõn lực ở Vinaphone 1

Hỡnh 2-2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (Nguồn: Bỏo cỏo tổng kết VNP1 2008)

Tiến sỹ Trên đại học

Đại Học Cao đẳng Trung cấp CN-SC Ch-a qua ĐT

Hỡnh2-3: Cơ cấu lao động của Vinaphone1 theo trỡnh độ (Nguồn: Bỏo cỏo tổng kết VNP1 2008)

Vinaphone 1 cú một cơ cấu lao động trẻ, trỡnh độ cao, đõy là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong mụi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay

Lao động được phõn chia thành nhiều chức danh khỏch nhau

Bảng2-11: Thực trạng năng lực chuyờn mụn, nghiệp vụ theo một số chức danh chớnh

Đơn vị tính: %

TT Tên chức danh Số

lƣợng

Tỷ trọng

- Đối với chức danh lao động quản lý: có trình độ học vấn cao nhất trong Vinaphone 1 với tỷ

lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm 98,2% Tỷ trọng lao động quản lý có trình

độ trên đại học còn thấp Doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa đến công tác nâng cao trình

độ cho lực lượng cán bộ quản lý

- Đối với chức danh kỹ thuật viên: Với đặc thù của doanh nghiệp đòi hỏi lao động kỹ thuật

phải có trình độ đã được thể hiện qua bảng số liệu trên (Tỷ lệ lao động kỹ thuật có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm 83,45%)

- Đối với chức danh khai thác viên: lực lượng lao động này đông đảo nhất trong doanh

nghiệp, thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, đa phần không được đào tạo chính quy

về công tác chăm sóc khách hàng Doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp cho lực lượng này

2.4.4.2 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCNV trong Vinaphone 1

Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện định kỳ, hàng tháng, hàng quý, hàng năm, chủ yếu thông qua việc đánh giá chi tiết mức độ hoàn thành các công việc cụ thể Cán bộ quản lý trực tiếp quan sát khả năng thực hiện công việc, các ưu, khuyết điểm của nhân viên, những hành vi cụ thể của nhân viên từ đó đưa ra nhận xét đánh giá về năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới

Bảng 2-12: Kết quả đánh giá năng lực thực hiện của CBCNV trong Vinaphone 1

Đơn vị: %

TT Chức danh\đánh giá Rất

tốt Tốt

hoàn thành nhiệm vụ

không hoàn thành nhiệm vụ

Từ những số liệu trên có thể rút ra một và nhận xét như sau:

+ Đối với chức danh nhân viên quản lý: đây là lực lượng lao động có trình độ học vấn cao nhất trong doanh nghiệp, tuy nhiên về năng lực thực hiện công việc được đánh giá rất tốt và tốt cũng chỉ chiếm 78% (làm tròn số) và vẫn còn có lao động bị đánh giá kém về năng lực thực hiện công việc Tuy việc đánh giá còn mang tính cảm tính nhiều, nhưng cũng cho thấy doanh nghiệp cần có những chính sách cụ thể hơn trong việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là kỹ năng quản lý cho lực lượng lao động này để có thể theo kịp với sự cạnh tranh đang diễn ra vô cùng ngay gắt hiện nay

+ Đối với chức danh kỹ thuật viên: Với đặc thù của một ngành kinh tế kỹ thuật, lực lượng lao động này vô cùng quan trọng Đối với Vinaphone 1, lực lượng lao động này chiếm một tỷ trọng khá lớn (trên 28%) và cũng được đánh giá cao về năng lực thực hiện công việc Vẫn còn

có lao động không hoàn thành nhiệm vụ được giao

+ Đối với lực lượng khai thác viên (KTV) và giao dịch viên(GDV) : Công tác chăm sóc khách hàng có thể coi là khâu yếu nhất của Vinaphone 1 so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như VMS, Viettel Điều đó cũng được thể hiện qua việc còn một tỷ lệ khá lớn lực lượng lao động này chưa hoàn thành tốt công việc

2.4.5 Chính sách đãi ngộ cho người lao động

2.4.5.1 Chính sách tiền lương

Vinaphone 1 cũng có nhiều cải tiến đưa ra các chính sách phân phối về tiền lương tương đối hợp lý Thực hiện được việc phân chia thu nhập theo công việc đảm nhận mà không hoàn toàn theo bằng cấp hay năm công tác Chính sách tiền lương của Vinaphone 1 đạt được một số điểm nổi bật sau đây:

- Phân chia tổng quỹ lương của doanh nghiệp thành hai phần là lương cơ bản và lương năng suất chất lượng (theo thống kê của phòng KTTK-TC thì năm 2008 quỹ lương cơ bản chỉ chiếm 18% tổng quỹ lương) Điều đó cho thấy những lao động nào hoàn thành tốt công việc

sẽ có cơ hội được hưởng thu nhập cao mà không phụ thuộc vào thâm niên công tác

- Trả lương theo hệ thống chức danh, mỗi chức danh lại được phân chia thành hai mức có thang điểm riêng để tính lương năng suất

- Trả lương theo đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Hàng tháng, cán bộ lãnh đạo trực tiếp có bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng lao động cấp dưới, trình lên lãnh đạo cấp trên phê duyệt để từ đó làm căn cứ tính lương cho tháng đó Mức độ hoàn thành công việc được đánh giá theo ba mức A,B,C với hệ số chất lượng để tính lương như bảng dưới đây STT Xếp loại chất lượng cho cá nhân Hệ số chất lượng công tác tháng

của cá nhân

- Đối với lao động được tuyển dụng thông qua thi tuyển được hưởng 100% lương chức danh công việc ngay từ khi được ký hợp đồng lao động

- Có chế độ lương chuyên gia riêng cho các đối tượng có năng lực, trình độ cao

- Có cơ chế cộng điểm cho những người lao động có thâm niên công tác lâu năm, hay những lao động có chức danh kiêm nhiệm như tổ trưởng, tổ phó các tổ sản xuất

- Có chính sách thưởng cho các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc được giao, đặc biệt

là trong các công việc sự vụ cụ thể cần có sự động viên kịp thời để người lao động cố gắng làm thêm giờ, ngoài giờ

2.5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone 1

2.3.1 Những thành tích đạt được trong hoạt động nguồn nhân lực

- Bước đầu thực hiện phân tích công việc nhằm hỗ trợ cho hoạt động hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực

-Bố trí sử dụng lao động luôn hướng tới hoàn thành những mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Đã thực hiện việc bố trí, sắp xếp lại lực lượng lao động cho phù hợp với mô hình tổ chức

mới, yêu cầu của SXKD trong từng giai đoạn phát triển và định hướng chiến lược của Trung tâm Như việc bố trí, xắp xếp lại bộ phận khai thác viên, chuyển một số lượng lớn khai thác viên sang làm công tác chắm sóc khách hàng

Cho dù còn có một số tồn tại cần phải xem xét, khắc phục, song việc bố trí, sắp xếp lại nguồn

nhân lực của Trung tâm Vinaphone 1 đã góp phần quan trọng tác động tới nguồn nhân lực cả

về nghề nghiệp chuyên môn và địa vị của người lao động

- Vinaphone 1 đã tổ chức thực hiện tốt việc đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động, nhằm đáp

ứng yêu cầu của SXKD Việc xây dựng và đưa vào áp dụng các cơ chế, chính sách, liên quan tới hoạt động đào tạo và đào tạo lại đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc phát triển nguồn nhân

lực của Vinaphone 1 Số lượng CBCNV được đào tạo và đào tạo lại ngày càng tăng, tỷ trọng

CBCNV có trình độ cao đẳng và đại học trở lên ngày càng cao

- Đã xây dựng và đưa vào áp dụng một số qui chế, chính sách mới về tuyển chọn nhân lực,

phân phối thu nhập gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, v.v nhằm khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn cao, thu hút người có trình độ chuyên môn giỏi

từ bên ngoài vào làm việc

Với việc ban hành qui chế, chính sách tuyển dụng qua thi tuyển, khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, như chính sách trả lương chuyên gia, hay những lao động được tuyển dụng thông qua thi tuyển thì được hưởng 100% lương theo chức danh ngay sau khi được tuyển dụng mà không phải qua thời gian tập sự, chính sách phân phối thu nhập của Vinaphone 1 hiện nay đã phần nào khắc phục được tính bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập, khuyến khích CBCNV nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ và tạo điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu SXKD

2.5.2 Những tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Chưa đánh giá đúng vai trò quan trọng của nhân tố con người, chưa thực sự chú trọng, quan

tâm phát triển, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình Trình độ, năng lực chuyên

môn, số lượng và cơ cấu của đội ngũ cán bộ làm tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo về quản trị

nguồn nhân lực còn chưa phù hợp, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu phát triển SXKD của

- Công tác tuyển dụng chưa bám sát bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

- Việc bố trí sử dụng nhân sự chưa thực sự tạo được tính cạnh tranh, và động lực phấn đấu cho người lao động

- Chưa có hoạt động nghiên cứu về nội dung cũng như nhu cầu về đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực

- Nội dung đào tạo mới chỉ chú trọng đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, công nghệ mới, các nội dung khác như: quản lý kinh tế, ngoại ngữ, tin học tuy có số lượng lớn nhưng tản mạn ở nhiều chuyên đề, thời gian học quá ngắn, nên chưa thể hiện rõ tạo nên sự chuyển biến trong nhận thức của người lao động

- Phương thức đào tạo mới chú trọng tới loại hình đào tạo ngắn hạn, phương pháp đào tạo chủ yếu là bài giảng trong lớp, hội thảo, hội nghị chuyên đề, còn loại hình đào tạo tập trung dài hạn tại các trung tâm đào tạo trong nước và nước ngoài chưa được quan tâm đúng mức

- Các phương pháp đào tạo như kèm cặp trong công việc, đào tạo từ xa, ít được chú trọng và

áp dụng nên hiệu quả đào tạo không cao

- Chưa có các chính sách cụ thể khuyến khích người lao động tham gia các khóa đào tạo và tự đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn

- Không tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

- Mặc dù đã xây dựng được một số qui chế, chính sách về phân phối thu nhập, khuyến khích, thu hút lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao song mức độ khuyến khích, thu hút chưa hợp lý do vậy trên thực tế các qui chế, chính sách này chưa thực sự hiệu quả