Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia Tập đoàn Điện lực Việt Nam Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia Tập đoàn Điện lực Việt Nam luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Bùi Xuân Hồi

HÀ NỘI, 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Bùi Xuân Hồi

HÀ NỘI, 2020

Chữ ký của GVHD

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn: Nguyễn Đình Chiến

Đề tài luận văn: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

cho Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia – Tập đoàn Điện lực

- Bổ sung các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực

- Bổ sung các số liệu thực tế lại nội dung Chương 2 để làm căn cứ cho các nhận định

- Cần chỉnh sửa các số liệu theo một khung thời gian cố định

- Chỉnh sửa cách trình bày của luận văn để phù hợp với yêu cầu luận văn thạc sĩ

- Bổ sung căn cứ về đặc điểm

Ngày tháng năm 2020

PGS.TS Bùi Xuân Hồi Nguyễn Đình Chiến

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình Luận văn Thạc sĩ của mình, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Phòng đào tạo, Viện Kinh tế và Quản lý, và các Giảng viên trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành Luận văn Thạc sĩ

Em chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của các giảng viên trong khoa và nhà trường, đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình, tận tụy và chân thành của thầy giáo

hướng dẫn PGS.TS Bùi Xuân Hồi

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp trong Phòng Tổ chức và các cùng các phòng ban chức năng, bạn bè, đồng nghiệp tại Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia - Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù tôi đã có nhiều cố giắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình

và năng lực của minh, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô và các bạn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả

Nguyễn Đình Chiến

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 13

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực 15

Chức năng thu hút nguồn nhân lực 15

Chức năng đào tào và phát triển nguồn nhân lực 16

Chức năng duy trì nguồn nhân lực 16

1.3 Các nội dung công tác quản trị nhân lực 17

Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực 17

Nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 21 Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực 25

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực 29

Các yếu tố môi trường bên ngoài 29

Các yếu tố môi trường bên trong 31

1.5 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu 32

Các dữ liệu cần thu thập phục vụ phân tích 32

Phương pháp phân tích dữ liệu 32

1.6 Kết luận Chương 1 34

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN QUỐC GIA 36

2.1 Tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia 36

Tên gọi và trụ sở 36

Quá trình hình thành và phát triển 36

Mục tiêu hoạt động và ngành, nghề kinh doanh 38

2.2 Hiện trạng mô hình tổ chức hiện tại 40

Mô hình tổ chức quản lý 40

Nhân sự 42

2.3 Tình hình hoạt động 45

Công tác điều độ hệ thống điện 45

Công tác điều hành thị trường điện 47

ii

Hạ tầng công nghệ thông tin và SCADA 49

Tài sản và nguồn vốn 50

Công tác đầu tư xây dựng 53

Tình hình sử dụng nhà xưởng – đất đai 54

Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động 55

2.4 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại EVNNLDC 58

Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực tại EVNNLDC 58

Các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại EVNNLDC 67

Công tác duy trì nguồn nhân lực tại EVNNLDC 75

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm 81

2.5 Kết luận Chương 2 84

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN QUỐC GIA 85

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia 85

Tên gọi và trụ sở 85

Mục tiêu hoạt động, tư cách pháp nhân và ngành – nghề kinh doanh 86

3.2 Định hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực 89

Định hướng thu hút nguồn nhân lực trong tương lai 89

Định hướng công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong tương lai 89

Định hướng công tác duy trì nguồn nhân lực trong tương lai 90 3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Điều độ hệ thống điện Quốc gia 91

Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực tại EVNNLDC 91

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại EVNNLDC 93

Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại EVNNLDC 96

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

iii

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nhân lực

17

Hình 1.2 Sơ đồ các bước tuyển dụng 18

Hình 1.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 23

Hình 2.1 Mô hình tổ chức quản lý của EVNNLDC 40

Hình 2.2 Mô hình hạch toán tại EVNNLDC 51

Hình 2.3 Sơ đồ phân cấp hệ thống điện Quốc gia 57

Hình 2.4 Mô tả bảng dữ liệu xác định nhu cầu định biên 58

Hình 2.5 Thông báo tuyển dụng của EVNNLDC 59

Hình 2.6 Sơ đồ quá trình tuyển dụng tại EVNNLDC 64

Hình 2.7 Văn bản của EVN về việc kế hoạch tuyển dụng lao động năm 2015 của Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia 65

Hình 2.8 Mức lương Kỹ sư CNTT mới ra trường tại Viettel 66

Hình 2.9 Mục tiêu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm 67

Hình 2.10 Phân bổ ngân sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 - 2019 73

Hình 2.11 Sự thay đổi về số lượng CBNV trong giai đoạn 2015 – 2020 tại A0 81 Hình 3.1 Mô hình Công ty TNHH MTV Vận hành hệ thống điện và thị trường điện Quốc gia 88

Hình 3.2 Mô hình các Trung tâm điều độ hệ thống điện miền – trực thuộc EVNNSMO 89

iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tình hình phát triển hệ thống điện Việt Nam qua các giai đoạn 38

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động Cơ quan A0 đến 31/12/2019 40

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động các đơn vị điều độ miền đến 31/12/2019 41

Bảng 2.4 Chỉ tiêu lực lượng lao động trong EVNNLDC 42

Bảng 2.5 Biến động quỹ lương và năng suất lao động 43

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động hiện tại 44

Bảng 2.7 Giá trị vốn và tài sản 51

Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả thực hiện các chi phí hoạt động 2016 – 2019 52

Bảng 2.9 Các chỉ tiêu trong công tác đầu tư xây dựng 53

Bảng 2.10 Các dự án đang thực hiện tại EVNNLDC 54

Bảng 2.11 Thống kê ngày ra văn bản phê duyệt chỉ tiêu tuyển dụng của EVN 65 Bảng 2.12 Số liệu về tuyển dụng của Trung tâm giai đoạn 2015 - 2019 66

Bảng 2.13 Quy trình thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm 68

Bảng 2.14 Kết quả khám sức khỏa của CBNV Trung tâm giai đoạn 2015 - 2019 74

Bảng 3.1 Đơn giá tiền lương trong 03 năm 2020 – 2022 90

v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Thuật ngữ

A1 Trung tâm Điều độ hệ thống điện miền Bắc

A2 Trung tâm Điều độ hệ thống điện miền Nam

A3 Trung tâm Điều độ hệ thống điện miền Trung

EVNNLDC/A0 Trung tâm Điều độ hệ thống điện quốc gia

HTCNTT Hạ tầng công nghệ thông tin

MO Market Operator (Đơn vị vận hành thị trường điện)

SCADA Supervisory Control And Data Acquisition

SMO Đơn vị vận hành hệ thống điện và thị trường điện

SO System Operator (Đơn vị vận hành hệ thống điện) TC&NS Phòng Tổ chức và Nhân sự

VCGM Thị trường phát điện cạnh tranh

VWEM Thị trường bán buôn điện cạnh tranh

Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,… nhưng rõ ràng quản trị nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì con người luôn luôn là yếu tố hàng đầu Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đòi hỏi cả tính khoa học cũng như tính nghệ thuật - nghệ thuật quản trị Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, và thậm chí cả dân tộc học

Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam Tuy nhiên, hiện nay sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội được những phương pháp về quản trị con người

Điện là ngành công nghiệp mũi nhọn then chốt, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước Trong thời gian qua nhu cầu dùng điện bình quân hàng năm tăng khoảng 15,4%, cao gần gấp đôi tốc độ tăng trưởng về GDP của cả nước Là một ngành kinh tế độc quyền nhà nước, song hiện nay ngành điện đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức từ sự thay đổi về chính sách quản lý vĩ

mô, như là đề án tái cơ cấu ngành điện, chuyển hóa ngành điện sang kinh tế thị trường Cách mạng công nghệ 4.0 làm thay đổi phương thức sản xuất dẫn đến thay đổi phương thức quản trị nhân lực của các ngành sản xuất nói chung trong đó có ngành điện Cách mạng công nghệ 4.0 tăng tốc độ tự động hóa, kết nối các công

cụ tự động thay thế sức người, chia sẻ dữ liệu thông tin minh bạch, hỗ trợ con người trong việc xử lý vấn đề và ra quyết định, tạo ra con người có khả năng chủ động độc lập và đưa ra các quyết định đơn giản để thục hiện Sự biến đổi nhanh

2

chóng của nền kinh tế thế giới, của công nghệ điện lực, các định chế tài chính và đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhập AFTA, WTO… Do vậy, đòi hỏi ngành điện cần phải có những nổ lực lớn lao trong việc thu hút đầu tư, đổi mới công nghệ, đặc biệt quan trọng là vấn đề quản trị nguồn nhân lực phải được quan tâm và đầu tư đúng mức tiềm năng của ngành

Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia có các đơn vị thành viên là các Trung tâm Điều độ Hệ thống điện miền Bắc, miền Trung và miền Nam Từ một đơn vị nhỏ với số CBCNV khoảng 80 người, đến nay, tổng số CBCNV trong Trung tâm là gần 400 người, đảm bảo nhiệm vụ điều hành trực tiếp HTĐ bao gồm các nhà máy điện có công suất ≥ 30 MW, hệ thống truyền tải từ cấp điện áp 66 – 500

kV và chỉ huy điều độ vận hành lưới điện phân phối của các điện lực tỉnh, thành phố Cùng với nhiệm vụ chính là chỉ huy điều hành sản xuất, những năm qua, Ao còn được EVN giao thực hiện một số dự án quan trọng và phức tạp như: Dự án SCADA/EMS của Điều độ Quốc gia giai đoạn 2; Dự án nâng cao năng lực của các trung tâm điều độ lưới điện truyền tải; Dự án hệ thống SCADA/EMS Trung tâm Điều độ hệ thống điện miền Bắc, Trung, Nam do các công ty điện lực làm chủ đầu tư… Các dự án này đều được hoàn thành đạt chất lượng cao và tiết kiệm cho Tập đoàn nhờ không phải thuê chuyên gia tư vấn nước ngoài Thời gian tới, với dự báo nhu cầu phụ tải gia tăng với tốc độ lớn, hệ thống điện ngày càng mở rộng, công tác điều hành, chỉ huy hệ thống điện sẽ trở nên phức tạp, khó khăn gấp bội Cùng với

đó là nhiệm vụ điều phối thị trường điện – một loại hình hoạt động rất mới mẻ, lần đầu tiên được triển khai tại Việt Nam Đó là những thách thức không nhỏ, đòi hỏi

sự nỗ lực rất lớn của đội ngũ cán bộ, kỹ sư Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia nhằm đạt được mục tiêu cao nhất là vận hành hệ thống điện an toàn, liên tục, tin cậy và kinh tế Công nghệ phát điện mới như năng lượng tái tạo, điện hạt nhân cũng sẽ lần lượt ra đời, đòi hỏi các cán bộ kỹ sư của Trung tâm phải đủ trình độ để

có thể điều hành hệ thống một cách an toàn

Thời điểm hiện tại, cơ cấu lao động của Trung tâm với độ tuổi từ 30 trở lên chiếm đến hơn 83,3%, trong đó lực lượng lao động chính ở độ tuổi 30 - 50 chiếm đến 62,8% Một mặt, đây sẽ là thuận lợi trong việc lực lượng lao động lứa tuổi này, với kinh nghiệm thâm niên công tác của mình, sẽ đóng góp vào vai trò dẫn dắt trong 10 – 15 năm tới Mặt khác, nếu chúng ta không kịp thời đào tạo nâng cao năng lực, trong vòng 10 năm tới đội ngũ lao động bị già hóa sẽ khó đào tạo và tiếp thu công nghệ mới, là một thực tế đang xảy ra khi trong quá trình chuyển đổi cách mạng công nghệ 4.0 Đó chính là yêu cầu cấp thiết buộc Trung tâm phải khẩn

3

trương tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên mọi phương diện, từ cán bộ quản lý, chuyên gia đến đội ngũ lao động trực tiếp Bên cạnh đó, phương thức quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn theo phương thức truyền thống, chưa đổi mới mang tính đột phá

Với mong muốn góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản trị, cụ thể là quản trị nguồn nhân lực giúp cho các đơn vi ̣trong ngành điện lực thành công, đạt

hiệu quả sản xuất, cụ thể tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia - Tập đoàn Điện lực Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh và cũng

là để đưa ra một phương án giúp Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia phát huy được nguồn nhân lực sẵn có trong điều kiện chuyển đổi mô hình, chuyển mình phát triển trong thời kỳ kinh tế mở cửa

2 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị phù hợp với

tổ chức, doanh nghiệp

2.1 Các nghiên cứu về nguồn nhân lực

Các nghiên cứu về nguồn nhân lực được tác giả tổng hợp chủ yếu theo hai hướng chính: (1) Nghiên cứu về các tiêu chí đánh giá năng lực nguồn nhân lực; (2) Nghiên cứu về nâng cao năng lực nguồn nhân lực trong tổ chức Các nghiên cứu

về tiêu chí đánh giá năng lực nguồn nhân lực thường tập trung phân tích các yếu

tố cấu thành chất lượng nguồn nhân lực bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc, tác phong làm việc, phẩm chất về tính cách, trí tuệ và sự sáng tạo cụ thể như sau:

Newton và cộng sự (2005) trong nghiên cứu có tiêu đề “Những kỹ năng, tính cách và trình độ chuyên môn mà nhà tuyển dụng tìm kiếm ở ứng viên”, đã mô tả các loại kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc của nguồn nhân lực bao gồm nhóm kỹ năng cơ bản như khả năng đọc, viết, nói, khả năng sử dụng toán học và

kỹ năng cốt lõi gồm kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc với người khác, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc và nhóm kỹ năng mềm như kỹ năng lãnh đạo,

kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng phục vụ khách hàng”

Sharma (2009) trong nghiên cứu của mình với tiêu đề “Tầm quan trọng của phát triển kỹ năng mềm trong giáo dục” đã nhận định rằng trong thời kỳ hiện nay

Wayne Cordeiro (2015), trong cuốn sách với tiêu đề “Thái độ quyết định thành công”, đã chỉ ra bí quyết để mỗi người có thể đạt được thành công tuyệt đối đó là thái độ sống, là tư duy tích cực đối với việc làm và hoàn cảnh Ông cho rằng thái

độ là yếu tố thuộc về nhân sinh quan của mỗi người và nó là yếu tố quyết định cách mỗi người hành động và quyết định sự gắn bó khăng khít giữa con người trong các mối quan hệ

Có thể nói, những nghiên cứu trên của các tác giả tuy khác nhau về thời gian, không gian nghiên cứu và khác nhau về cách tiếp cận, nhưng đều có điểm chung

là chỉ ra những tiêu chí đánh giá năng lực của nguồn nhân lực và vai trò quan trọng của những yếu tố đó tới thành công của mỗi người và tổ chức

Các nghiên cứu về nâng cao năng lực NNL đều thống nhất nâng cao năng lực nguồn nhân lực nhằm mục đích phát triển kiến thức, kỹ năng và nhận thức cho mỗi người, qua đó mỗi người gia tăng đóng góp hiệu quả hơn cho tổ chức Các nghiên cứu đều nhấn mạnh học tập, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động chủ yếu nâng cao năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức

Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều khẳng định nguồn nhân lực là các yếu tố cấu thành năng lực bên trong mỗi người bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ ứng xử của con người trong quá trình làm việc Trình độ hiểu biết và khả năng nâng cao các yếu tố cấu thành năng lực của nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định

sự thành công của mỗi người và sự phát triển bền vững của tổ chức họ làm việc và gắn bó Theo các tác giả trên thì các yếu tố cấu thành năng lực NNL như sức khỏe, kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc, kỹ năng mềm, thái độ tích cực, trí tuệ cảm xúc là những yếu tố quyết định trực tiếp tới năng suất lao động, hiệu quả làm

5

việc và ảnh hưởng trực tiếp tới thành công của mỗi người Đặc biệt, trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ như hiện nay, các tác giả của những nghiên cứu trên đều cho rằng, sự thành công của mỗi người và mỗi tổ chức phụ thuộc vào năng lực tự nâng cao phát triển bản thân và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

đó để phù hợp với bối cảnh môi trường kinh doanh mới

2.2 Các nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp của các nhà nghiên cứu ngoài nước

Theo John M Ivancevich (2010), những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài gồm 6 yếu tố: (1) các yêu cầu, quy định và luật của Chính phủ; (2) công đoàn; (3) các điều kiện kinh tế nội địa và quốc tế; (4) tính cạnh tranh; (5) thành phần của lực lượng lao động; (6) địa điểm công ty Những yếu tố này có tác động đáng kể đến tiến trình quản trị nguồn nhân lực, trong đó yếu tố tác động mạnh mẽ là luật và các quy định của Chính phủ, sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các lĩnh vực mà luật pháp quy định như: quy định về lương bổng, phúc lợi,

an toàn lao động, quan hệ lao động,, Những ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp gồm 6 yếu tố: (1) chiến lược; (2) mục tiêu; (3) văn hóa của tổ chức; (4) bản chất nhiệm vụ; (5) nhóm làm việc; (5) phong cách và kinh nghiệm của người lãnh đạo Đây là những yếu tố phải được tính đến để tối đa hóa hoạt động của tổ chức, trong đó yếu tố chiến lược của công ty thể hiện qua các mục tiêu của

tổ chức là quan trọng quyết định chiến lược quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Trần Kim Dung (2015), cũng cho rằng có ba yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ở góc độ chung như: (1) chính trị, luật pháp; (2) kinh tế, xã hội ở nghĩa rộng hơn và có khác biệt ở yếu tố thứ (3) là công nghệ, tự nhiên [12] Đối với yếu

tố ảnh hưởng của môi trường bên trong, mô hình nghiên cứu có những điểm tương đồng với John M Ivancevich (2010) [11] đó là chiến lược và mục tiêu của tổ chức, cũng được xem là quan trọng tiên quyết để xây dựng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức

Nguyễn Thanh Vũ (2015), nghiên cứu các yếu tố ánh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, có dẫn kết quả nghiên của Trần Kim Dung (2010) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý

Nhìn chung, các nghiên cứu ở trên đều cho rằng nguồn nhân lực trong tổ chức

là tổng hợp các yếu tố về sức khỏe, tinh thần của người lao động tạo nên năng lực làm việc của nguồn nhân lực đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh và phục

vụ cho quá trình phát triển tổ chức nói riêng và phát triển kinh tế xã hội nói chung Theo các nghiên cứu này, phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao năng lực của NNL thông qua đào tạo, gia tăng giá trị cho mỗi cá nhân, đội nhóm và cho tổ chức Hơn nữa, các nghiên cứu này đều khẳng định phát triển NNL là hoạt động quan trọng để nâng cao vị thế của cá nhân, tổ chức và xã hội nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh hiệu quả cho tổ chức trong nền kinh tế toàn cầu hóa Nội dung các hoạt động phát triển nguồn nhân lực chủ yếu được thừa nhận nhiều nhất bao gồm các hoạt động giáo dục đào tạo; Phát triển cá nhân NLĐ; Sử dụng hiệu quả NNL và phát triển văn hóa tổ chức

Công tác quản trị nguồn nhân lực của mỗi tổ chức, doanh nghiệp sẽ tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp đó Theo John M Ivancevich (2010), quản trị nguồn nhân lực gồm có nhiều hoạt động khác nhau: (1) tuân thủ theo đạo luật công bằng trong cơ hội nghề nghiệp; (2) phân tích công việc; (3) hoạch định nguồn nhân lực; (4) tuyển mộ, lựa chọn, động viên và định hướng nhân viên; (5) đánh giá hiệu quả lao động và lương bổng; (6) đào tạo và phát triển; (7) các mối quan hệ lao động; (8) an toàn, sức khỏe

và hạnh phúc Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực này có thể bị ảnh hưởng của môi trường bên ngoài như các luật, các quy định của chính phủ, các thủ tục và yêu cầu của công đoàn, các điều kiện kinh tế, lực lượng lao động và ảnh hưởng của môi trường bên trong tổ chức

Trần Kim Dung và các cộng sự (2010), nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh trong các doanh nghiệp Tác giả thực hiện khảo sát 366 người tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng cách phỏng vấn trực tiếp và lấy mẫu

7

thuận tiện Tác giả cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có chín thành phần: (1) thống kê nhân sự; (2) xác định nhiệm vụ, công việc; (3) thu hút và tuyển chọn; (4) đào tạo; (5) đánh giá kết quả việc làm của nhân viên; (6) phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; (7) chế độ đãi ngộ, lương thưởng; (8) thực hiện pháp luật quy định và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; (9) khuyến khích thay đổi Đồng thời nhận định kết quả quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá bằng bốn tiêu thức: (1) khả năng thu hút nhân viên có năng lực trên thị trường; (2) khả năng duy trì và phát triển được đội ngũ nhân viên có năng lực; (3) mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên và (4) tỷ lệ nghỉ việc

Đỗ Văn Dũng và Nguyễn Thị Thu Trang (2011), nghiên cứu sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo tại doanh nghiệp bằng phương pháp Kirkpatrick Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo này được sử dụng rộng rãi hiện nay qua bốn cấp

độ đánh giá: phản ứng, kết quả học tập, ứng dụng và kết quả Hệ thống có thể cung cấp những thông tin có giá trị về mức độ hài lòng của học viên đối với khóa học, lượng kiến thức và kỹ năng họ được tiếp thu, khả năng ứng dụng những gì họ được học vào công việc và ảnh hưởng của chương trình đào tạo đối với thành công của doanh nghiệp Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức hiệu quả các chương trình đào tạo cũng như những biện pháp tốt hơn để nâng cao hiệu quả và chất lượng đào tạo

Đỗ Lê Dũng (2012), nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp điện cao thể Đồng Nai Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Xí nghiệp điện cao thế Đồng Nai, sử dụng phương pháp định tính để thực hiện nghiên cứu,

sử dụng công cụ thống kê mô tả để phân tích xử lý số liệu trong nghiên cứu của mình Tác giả nghiên cứu dựa trên nội dung ba chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân đó là chức năng thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực kết hợp khảo sát bằng bảng câu hỏi phỏng vấn 15 chuyên gia làm việc tại Xí nghiệp điện cao thế Đồng Nai để đưa ra các nhận định về hoạt động quản trị nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Xí nghiệp

Đào Hòa Bình (2013), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam Tác giả sử dụng phương pháp thống kê

và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi (gồm 41 biến quan sát) khảo sát từ 295 cán bộ, nhân viên tại cơ quan Tổng công ty điện lực miền Nam để đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của đơn vị từ cán bộ, nhân viên Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân

8

lực tập trung vào ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực và các hoạt động tương ứng Kết hợp với phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công

ty điện lực miền Nam để đưa ra những hạn chế, nguyên nhân Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tại văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam Nghiên cứu này chỉ thiết kế khảo sát đối tượng là nhân viên trong văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam

Nguyễn Ánh Sao Mai (2013) đã nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực

và kết quả công tác này tại Công ty điện lực Quảng Nam, với số liệu nghiên cứu được thực hiện trong ba năm từ năm 2010-2012, tác giả nghiên cứu định tính, xử

lý số liệu bằng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, phân tích trên cơ sở thu thập số liệu từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp Tác giả cho rằng để phát triển nguồn nhân trong doanh nghiệp, gồm các nội dung: đặc điểm của nguồn nhân lực

và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: đánh giá nguồn nhân lực hiện có, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, thực hiện phát triển nguồn nhân lực Đối với phát triển nguồn nhân lực trong công ty điện, gồm các nội dung: đặc điểm sản xuất - kỹ thuật trong các công ty điện dưới góc độ phát triển nguồn nhân lực Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong các công ty điện: các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường vi mô Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Quảng Nam

Nguyễn Thanh Tuấn (2013), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực Ninh Thuận, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để tham khảo một số ý kiến các chuyên gia đánh giá thực trạng một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện lực Ninh Thuận Sử dụng phương pháp định lượng, nghiên cứu mô tả để mô tả thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Ninh Thuận từ việc phỏng vấn 444 cán bộ nhân viên với bảng câu hỏi, gồm 48 câu thiết kế theo thang đo likert 5 bậc Số liệu phục vụ cho nghiên cứu trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2008-2012 Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực có ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực Trong các chức năng có các hoạt động tương ứng Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công

9

việc và tuyển dụng Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chức năng duy trì nguồn nhân lực có các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động và quan hệ lao động làm cơ sở để khảo sát thu thập

số liệu, tổng hợp và phân tích

Nguyễn Đăng Thắng (2013), nghiên cứu về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội trong khoảng thời gian từ năm 2009-2012, được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu tại cơ quan Tổng công ty điện lực Hà Nội và các Công ty điện lực trực thuộc Tác giả cho rằng nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm có bốn nhóm chức năng: (1) thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) tạo động lực và (4) quan hệ lao động Qua nghiên cứu tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực Hà Nội đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2014), nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp nghiên cứu trường hợp Công ty cổ phần Đông Á Kết quả nghiên cứu mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực áp dụng cho Công ty cổ phần Đông Á gồm

7 thành phần là: (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào tạo; (4) đánh giá nhân viên; (5) đãi ngộ và lương thưởng; (6) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (7) thu hút nhân viên tham gia hoạt động chung

Trần Văn Đạt và Phan Ngọc Trung (2014), để nâng cao chất lượng quản trị nguồn tài nguyên nhân lực theo hướng hiện đại, cần có năm giải pháp: Một là, phân tích môi trường và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực qua việc hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn, tuyển dụng đúng người vào làm đúng việc trên cơ sở phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Hai là, xây dựng mối quan hệ khách hàng nội bộ trên cơ sở duy trì mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên là khách hàng nội bộ, trên cơ sở nhà quản trị phải thỏa mãn những nhu cầu của nhân viên như: điều kiện làm việc tốt, được tôn trọng, lương bổng và phúc lợi hợp lý, được đánh giá một cách khách quan, Ba là, xây dựng hệ thống đánh giá công bằng dựa trên các chỉ số hiệu quả trọng yếu KPI (Key Perfomance Indicators), các cá nhân được ghi nhận sự đóng góp, được cơ hội đào tạo và phát triển, được trả lương theo hiệu quả, năng suất và đóng góp của cá nhân; Bốn là, xây dựng chính sách đãi ngộ người giỏi; Năm là,

Trần Viết Vinh (2015), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty điện lực Trà Vinh từ năm 2012 đến 2014 Tác giả sử dụng phương pháp thống

kê và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát dữ liệu từ 200 cán

bộ, nhân viên Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực tập trung vào

ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực Trong các chức năng có các hoạt động tương ứng Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Chức năng duy trì nguồn nhân lực có các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động và quan hệ lao động tác giả làm cơ sở để khảo sát thu thập số liệu, tổng hợp và phân tích Từ đó đề xuất các giải pháp: xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác phân tích công việc, xây dựng quy trình tuyển dụng, công tác đào tạo, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, môi trường làm việc (phương tiện, trang bị, văn hóa)

Theo Richard L Daft (2016), hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện để thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng lao động hiệu quả Theo đó, mô hình quản trị nguồn nhân lực có các hoạt động theo ba nhóm chức năng chính được gắn chặt với chiến lược công ty: (1) tìm đúng người; (2) quản lý tài năng và (3) duy trì lực lượng lao động có hiệu quả Theo đó nhóm chức năng tìm đúng người gồm các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng; (4) lựa chọn Nhóm chức năng quản lý tài năng gồm có các hoạt động: (1) đào tạo; (2) phát triển; (3) đánh giá Nhóm chức năng duy trì lực lượng lao động có hiệu quả gồm có các hoạt động: (1) tiền công, tiền

là các nghiên cứu này chưa xác định các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực đặc thù trong ngành điện

Thứ hai, các công trình nghiên cứu trong nước về quản trị nguồn nhân lực cho thấy, các tác giả trong nước đã kế thừa và phát triển thêm cơ sở lý thuyết của các nhà nghiên cứu nước ngoài về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, từ đó, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực về nội dung số lượng, chất lượng và cơ cấu NNL trong tổ chức, ngành và quốc gia Đặc biệt, các nghiên cứu tại Việt Nam kế thừa ba tiêu chí về đánh giá thể lực, trí lực và tâm lực để phân tích thực trạng NNL trong các tổ chức với mục đích tìm ra những nguyên nhân của hạn chế về NNL trong các tổ chức để có giải pháp khắc phục và hoàn thiện

Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết nghiên cứu có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài nước, các đề tài nghiên cứu thực tiễn về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong nước và đặc biệt là các đề tài nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan ngành điện và dựa trên kết quả trao đổi trong phòng Tổ chức nhân sự và ý kiến các chuyên gia, tác giả chọn các hoạt động quản trị nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện của Trung tâm hiện nay, gồm: (1) Hoạch định nguồn nhân lực; (2) Phân tích công việc; (3) Tuyển dụng và bố trí công việc; (4) Đào tạo và phát triển; (5) Đánh giá kết quả thực hiện công việc; (6) Trả công lao động và (7) Quan hệ lao động và môi trường làm việc

12

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu với mục đích chính là:

- Xây dựng các giải pháp hoàn thiện các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm điều độ HTĐ Quốc gia

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức và doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 1995 đến năm 2019

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên các phương pháp đánh giá như phương pháp so sánh, phương pháp thống kê và phương pháp phân tích chi tiết để nghiên cứu phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia, từ đó đưa

ra các đề xuất cụ thể, nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực

13

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực Ở phạm vi tổ chức, NNL bao gồm tất cả cá nhân tham gia vào các hoạt động của tổ chức với những vai trò khác nhau và được coi là nguồn tài nguyên quý giá nhất của tổ chức Theo tác giả Bùi Văn Nhơn (2006), NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương [tr.72]

Theo tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009), NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau,

họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm (2015), “NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực” [tr 7] Theo các tác giả này, NNL là toàn bộ số lao động hiện đang trực tiếp tham gia vào quá trình SXKD của DN Họ chịu sự phân công công việc, quản lý giám sát bởi DN và được hưởng các chế độ đãi ngộ từ tổ chức nhằm duy trì và phát triển cuộc sống của cá nhân, cũng như chăm lo cho gia đình Những quan điểm của các tác giả ở trên cũng xem xét NNL là nguồn lực bên trong mỗi con người bao gồm thể lực, trí lực và sức mạnh tiềm ẩn bên trong của NNL bao gồm trí lực, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp và phong cách làm việc của mỗi người và nếu được tạo động lực thì sức mạnh tiềm ẩn bên trong mỗi người sẽ được phát huy tối đa thông qua NSLĐ và chất lượng của SP, DV họ tạo ra trong tổ chức

Ở phạm vi người lao động, khái niệm NNL còn được hiểu là nguồn lực của cá nhân người lao động Theo George T.Milkovich and Jonh W.Boudreau (1997), NNL là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công và đạt được mục tiêu của tổ chức Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (2001), NNL là kiến thức, kỹ năng, năng lực và những thuộc tính tiềm tàng trong mỗi cá nhân, góp phần tạo nên

sự thịnh vượng kinh tế, xã hội và cho bản thân người ấy

Theo Ngân hàng Thế giới (2014), NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…của mỗi cá nhân

14

Theo những quan điểm trên, NNL được xem xét là các nguồn lực cấu thành

“năng lực” bên trong mỗi người sử dụng trong quá trình lao động tạo ra của cả vật chất, góp phần phát triển bản thân và tổ chức Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực và khả năng của con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội bao gồm

số lượng và chất lượng lao động Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v…

Có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau

John M Ivancevich (2010) [11]: “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu những việc có thể thực hiện hay nên thực hiện cốt làm sao để những người lao động làm việc có năng suất và cảm thấy hài lòng với công việc hơn” [tr.1]

Trần Kim Dung (2015) [12]: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [tr.3]

Richard L Daft (2016) [10]: “Quản trị nguồn nhân lực phát triển các chiến lược

để tìm kiếm những người tốt nhất, thúc đẩy sự phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ thông qua các chương trình đào tạo và các cơ hội phát triển bản thân cũng như nghề nghiệp Và cung cấp các khoàn thù lao, phúc lợi nhằm hỗ trợ cho việc chia sẻ kiến thức và khen thưởng phù hợp cho mọi người dựa trên sự đóng góp của

họ cho tổ chức” [tr.484]

Từ những quan điểm trên, có thể đúc kết lại, quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người, nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của doanh nghiệp, là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản

lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách

sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người

là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của

tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của

tổ chức nên Quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong

15

mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu

tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng

do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại

và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi

và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình

và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác; biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.2 Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực

Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đảm bảo cho

tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao

Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp hợp

lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

16

Chức năng đào tào và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng

có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:

- Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên

- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động

- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…

- Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình

Hoạt động này bao gồm các công việc:

- Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể

- Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động

- Cải thiện điều kiện làm việc

- Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

17

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nhân lực

Kết luận, ba nhóm chức năng bao gồm : thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, trong công tác quản trị nguồn nhân lực, chúng có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Dựa vào Hình 1.1 cho ta thấy sự tương quan giữa ba chức năng, mỗi một chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành một vòng tròn khép kín phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

1.3 Các nội dung công tác quản trị nhân lực

Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực

Vấn đề xác định nhu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

18

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Khả năng thu hút lao động từ thị trường phụ thuộc vào các yếu tố:

- Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường

- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng, khu vực

- Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp

Tuyển dụng nguồn nhân lực

Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực gồm các bước sau:

Hình 1.2 Sơ đồ các bước tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập các hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân lực

- Phải xác định rõ ràng tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng viên và ra quyết

định

19

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin

về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận – nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên

có thể loại bớt được một số ứng viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề:

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng

20

Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức

về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá ứng viên và ra quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc đưa ra quyết định tuyển dụng hoặc

ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng viên, giúp họ nhanh chóng làm quen với công việc mới

Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí

Sắp xếp lao động là sự di chuyển người lao động tới những vị trí công việc mới được cho là phù hợp hơn đối với người lao động Mục đích của sắp xếp lao động

là nhằm sử dụng người lao động hợp lý, đáp ứng được yêu cầu của công việc

Bố trí lao động là tìm cách giao việc cho người lao động sắp xếp người vào việc, tương ứng với hệ thống phân công, hợp tác lao động trong tổ chức Mục đích của việc bố trí lao động là nhằm đảm bảo sử dụng đầy đủ, tối đa thời gian hoạt động của các trang thiết bị cũng như thời gian làm việc của người lao động trên cơ

sở đảm bảo chất lượng của công việc cũng như đảm bảo sự có thể hỗ trợ lẫn nhau giữa những người lao động

Như vậy sắp xếp và bố trí lao động có sự khác nhau căn bản về mức độ hợp lý Sắp xếp lao động chỉ là sự di chuyển người lao động đến vị trí công việc phù hợp trên cơ sở đáp ứng yêu cầu của công việc, còn bố trí lao động ở mức độ cao hơn, yêu cầu phải tương ứng với hệ thống phân công lao động, hợp tác lao động trong

tổ chức Do đó, căn cứ và cách thức sắp xếp lao động đơn giản hơn bố trí lao động dẫn đến mức độ hợp lý đạt được cũng kém hơn Sắp xếp lao động chỉ dừng lại ở việc đáp ứng yêu cầu của công việc trong khi bố trí lao động không những đảm bảo chất lượng công việc mà còn đảm bảo sự có thể hỗ trợ lẫn nhau giữa những người lao động Như vậy, bố trí lao động đem lại hiệu quả sử dụng lao động cao hơn sắp xếp lao động

Tuy nhiên sắp xếp và bố trí lao động đều là những hoạt động nhằm sử dụng hợp lý người lao động thông qua việc bố trí đúng người, đúng việc Theo đó đây

21

không phải là hai hoạt động song song mà giữa chúng có mối quan hệ bổ sung và

hỗ trợ lẫn nhau để cùng hướng tới mục đích chung Những hoạt động của sắp xếp lao động tạo cơ sở và tiền đề cho bố trí lao động nhanh chóng và hiệu quả hơn Đến lượt bố trí lao động góp phần hoàn thiện sắp xếp lao động ở cấp độ cao hơn đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động

Như vậy sắp xếp, bố trí lao động là hoạt động thiết thực của tổ chức nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lao động và mức độ hiệu quả này phụ thuộc vào việc sắp xếp,

bố trí lao động có hợp lý hay không

Nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm trang bị kiến thức về nghề nghiệp giúp cho người lao động hoàn thành công việc được giao tốt hơn Đào tạo nguồn nhân lực

là những hoạt động nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp, trang bị cho họ kỹ năng hoặc kiến thức mới về chuyên môn, nghiệp vụ Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện

có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Đào tạo nguồn nhân lực được chia làm 2 lĩnh vực:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

• Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức

lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

• Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho

22

đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

• Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành hoặc giảng bài một cách gián tiếp

- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thi hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

• Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

• Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo

Phương pháo được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao:

• Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

• Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai

23

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Hình 1.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn lực nó tùy thuộc vào chiến lược, mục tieu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nó phụ thuộc vào các nguồn sau:

- Nguồn 01: Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nguồn nhân lực, mỗi một

doanh nghiệp khi đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh thì họ có chiến lược

về nhân lực, từ đó ta tiến hành điều chỉnh từ bên trong hoặc bên ngoài cho phù hợp

- Nguồn 02: Dựa vào mong muốn của CBCNV do sự thay đổi về khoa học

công nghệ, sự thăng tiến của CBCNV có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ hay mở mang tri thức

- Nguồn 03: Dựa vào phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi

doanh nghiệp tiến hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên thì nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát triển được phát sinh

- Nguồn 04: Dựa vào công thức tính toán về lao động như sau:

𝑁ℎ𝑢 𝑐ầ𝑢 𝑏ổ 𝑠𝑢𝑛𝑔 = 𝑁ℎ𝑢 𝑐ầ𝑢 𝑐ầ𝑛 𝑐ó 𝑛ă𝑚 𝑘ế ℎ𝑜ạ𝑐ℎ − 𝑆ố đã 𝑐ó 𝑏á𝑜 𝑐á𝑜 𝑛ă𝑚 Mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục đích của người được đào tạo hay là sự chỉ định của cấp trên, ví dụ: mục tiêu cụ thể là cử

đi học để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, cử đi học để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra, đó là:

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương

pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện quy trình đào tạo

Đánh giá quy trình đào tạo

24

“Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào?” và “Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua công tác đào tạo này?” Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị

Bước 2: Xác định mục tiêu cụ thể

Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, doanh nghiệp lập ra chương trình đào tạo cho phù hợp Sau đó, tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo, đây là một bước rất quan trọng, nó xác định hiệu quả của chương trình đào tạo, doanh nghiệp cần phải lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo trên cơ sở phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của họ Nếu tiến hành chọn lựa không kỹ thì hiệu quả của hoạt động này không cao, nó sẽ gây ra sự lãng phí thời gian và tiền của, công sức của người được đào tạo và doanh nghiệp

Bước 3 + 4: Lựa chọn các phương pháp thích hợp + các phương tiện thích hợp

Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng cần được đào tạo, thì những người phụ trách về công việc này cần phải lựa chọn ra một chương trình đào tạo cho phù hợp, chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt ra, về nội dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý Về phương pháp sư phạm phải phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành nghề, của đối tượng được đào tạo Sự lựa chọn đúng phương pháp đào tạo có một vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác này và đối với hiệu quả của công việc của người được đào tạo, sau khi đào tạo

Bước 5: Thực hiện quy trình đào tạo

Trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo thì doanh nghiệp tổ chức các lớp đào tạo và bồi dưỡng, triển khai nội dung đào tạo, theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, định kỳ tổ chức kiểm tra các học viên và gặp gỡ các giáo viên, để có được những sự điều chỉnh cần thiết

Bước 6: Đánh giá quy trình đào tạo

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo, phải tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình Doanh nghiệp phải đánh giá được trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ và công nhân sau khoá đào tạo và trước khoá đào tạo, xem nó đem lại hiệu quả như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thông qua việc đánh giá chúng ta có thể rút ra được những bài học kinh nghiệm và tồn tại những khó khăn cần phải khắc phục, giải quyết Việc đánh

25

giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển này rất khó, nó đòi hỏi phải có những kỹ năng và tốn nhiều thời gian công sức, những nhà quản lý phải hết sức cố gắng và phải tuỳ thuộc vào những quan điểm đánh giá

Phát triển nguồn nhân lực

Đây là những hoạt động học tập nhằm định hướng và chuẩn bị cho người lao động tiếp cận với sự thay đổi của tổ chức và bắt kịp với nhịp độ thay đổi đó khi tổ chức thay đổi và phát triển hoặc nhằm phát triển sâu hơn kỹ năng làm việc của người lao động Phát triển sẽ chuẩn bị cho người lao động những kỹ năng cần thiết

để đáp ứng được yêu cầu đổi mới và phát triển của tổ chức trong tương lai

Như vậy mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán

bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nguồn nhân lực là việc thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nguồn nhân lực:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn nhân lực con người trong doanh nghiệp

Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên

Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người,

từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá

26

thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình,

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ

Nội dung của công tác đánh giá thành tích

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản nhưng

có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc, công việc hoàn thành, về chất lượng công việc

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại:

- Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc

Công tác đãi ngộ nhân viên

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng lực suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ vật chất

Là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên là việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đầu nâng cao hiệu quả công việc được giao

- Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách

có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

- Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên

do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

• Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

• Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, làm thêm giờ

• Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả thị trường

cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

- Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

• Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

• Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

• Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

• Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Trành sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

29

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để bảo đảm sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua

là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

Do đó việc xây dựng các chỉ tiêu căn cứ để kế hoạch hóa nguồn cán bộ kế cận trong tương lai có ảnh hưởng rất lớn đến vấn đề sử dụng lao động và nhu cầu mở rộng phát triển của doanh nghiệp Kế hoạch hóa cán bộ kế cận của doanh nghiệp được xây dựng đúng đắn sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho doanh nghiệp Cụ thể, kế hoạch hóa cán bộ kế cận giúp cho doanh nghiệp chủ động thấy được trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực

Các yếu tố môi trường bên ngoài

Yếu tố về kinh tế: Các chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh

30

nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các DN phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của DN Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ tiên tiến và mở

ra thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh từ nước ngoài mà các DN sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước

Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin: Sự tiến bộ của khoa học công nghệ làm cho các DN phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các DN có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

Yếu tố môi trường chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các DN chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố pháp luật, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

Yếu tố về môi trường văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa- xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương

và đào tạo Nghiên cứu thị trường lao động sẽ góp phần hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao

Mức độ cạnh tranh trên thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, vì vậy DN phải giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các DN phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng kịp thời Ngoài ra, DN phải có chế độ tiền lương đủ giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc, cải thiện phúc lợi Nếu DN không thực