Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty Xuất nhập khẩu Nông sản thực phẩm Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Thế kỷ XXI, một thế kỷ mà theo nhiều nhà kinh tế dự đoán, là thế kỷ của nền kinh tế tri thức, nền công nghiệp tri thức. Một thế kỷ mà ở đó không còn lệ thuộc chủ yếu vào tr

Lời mở đầu

Thế kỷ XXI, một thế kỷ mà theo nhiều nhà kinh tế dự đoán, là thế kỷ của nền kinh tế tri thức, nền công nghiệp tri thức Một thế kỷ mà ở đó không còn lệ thuộc chủ yếu vào trữ lợng tài nguyên thiên nhiên của nớc đó, mà phụ thuộc vào chất l-ợng của đội ngũ các nhà khoa học, đội ngũ ngời lao động, hay phụ thuộc vào chất lợng nguồn nhân lực của quốc gia đó Vì thế yếu tố của con ngời trong bất kỳ một cơ quan, một tổ chức doanh nghiệp nào đều là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của cơ quan, của tổ chức đó.

Đó cũng là thế kỷ mà vị thế cạnh tranh dựa trên nguồn nhân lực rẻ của các nớc đang phát triển, trong đó có nớc ta sẽ mất đi Nhận thức đợc điều này, các nhà quản trị mới nhận ra rằng: Chính con ngời - các nhân viên của mình - mới chính là nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp hay cơ quan đó,

ở nớc ta, từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc thì nền kinh tế có nhiều chuyển biến tích cực Nhà quản trị qua thực tế kinh doanh sẽ có đợc cách nhìn mới hơn, thực tế hơn, hiện đại hơn về công tác quản trị Công tác quản trị đã thay đổi để phù hợp với cơ chế mới tuy nhiên công tác quản trị nhân sự còn gặp phải một số yếu kém Các nhà quản trị cha biết tận dụng nguồn lực con ngời một cách có hiệu quả so với những gì họ đã làm, với các yếu tố sản xuất khác Chính vì vậy họ phải thay đổi cách nhìn con ngời là lực lợng thừa hành sang cách nhìn toàn diện hơn

Trong thời gian thực tập tại công ty Xuất nhập khẩu Nông Sản thực phẩm Hà Nội, qua nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty, em thấy rằng công ty đã và đang tích cực tiến hành một cách có hiệu quả công tác này Tuy nhiên do điều kiện có hạn nên công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty có nhiều hạn chế đòi hỏi công ty phải có biện pháp giải quyết

Do tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự nói chung và đào tạo- phát triển nhân sự nói riêng cộng với lòng say mê mong muốn tìm hiểu về nhân sự và mong muốn góp một phần nhỏ của mình vào việc giải quyết những thực tế của

đề tài nghiên cứu: " Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty Xuất nhập khẩu Nông sản thực phẩm Hà Nội" em hy

vọng một phần nào sẽ giúp cho công ty đạt đợc hiệu quả cao trong thời gian tới Kết cấu đề tài gồm 3 phần:

Chơng I: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nhân sự.

Chơng II: Phân tích đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty AGREXPORT.

Chơng III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lợng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại văn phòng công ty.

Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã nhận đợc sự quan tâm giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Khoa Quản trị kinh doanh đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của cô giáo hớng dẫn đồng thời em cũng nhận đợc sự quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện của ban lãnh đạo, các cô chú trong phòng Kế hoạch thị trờng đã tạo điều kiện cho em đợc tiếp cận với thực tế, thu thập tài liệu, gặp gỡ các phòng ban để hoàn thiện chuyên đề này

Do còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên trong chuyên đề cũng khó tránh khỏi những khiếm khuyết, em mong đợc các thầy cô giáo chỉ bảo để bài viết đợc hoàn thiện hơn.

Loài ngời muốn tồn tại và phát triển thì cần có lao động và trí óc, lao động là hoạt động của con ngời nhằm cải tiến tự nhiên, thông qua đó phục vụ cho mục đích của lao động trong sản xuất kinh doanh, quyết định sự phát triển đi lên của xã hội loài ngời Còn trí óc thì thực hiện hàng loạt nhiệm vụ liên quan đến công tác tổ chức điều hành, phối hợp, quản lý sử dụng thông tin trong cơ quan, đơn vị Đây là một phần rất quan trọng của con ngời khi phải trực tiếp làm việc trong một cơ quan đơn vị đó.

Nhân sự trong cơ quan văn phòng có vai trò to lớn Bất kỳ tổ chức nào cũng cần đến một yếu tố đặc biệt quan trọng đó là lao động Lao động vừa là một yếu tố tham gia cấu thành tổ chức (xét về mặt cơ cấu tổ chức), vừa là chủ thể trong quá trình hoạt động của cơ quan, đơn vị (xét về địa vị các yếu tố, mối quan hệ nội tại trong tổ chức) Bởi vì, lao động không chỉ tạo ra năng lực hoạt động theo số lợng sức lao động hiện có mà còn chủ động sáng tạo làm cho năng lực hoạt động đợc tăng cờng hơn rất nhiều trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể Cho dù các cơ quan, đơn vị có đầu t, trang bị các thiết bị hiện đại, tinh xảo đến đâu cũng phải chịu sự điều khiển trực tiếp hay gián tiếp của ngời lao động Do có vai trò trọng trách nh vậy nên các tổ chức, đơn vị luôn chú trọng đến công tác tổ chức nhân sự

Nhân sự có vai trò to lớn nh đã trình bày song nếu mỗi ngời, mỗi nhóm không đợc gắn kết thành hệ thống, chỉ tồn tại rời rạc, biệt lập với nhau thì không những không phát huy đợc năng lực của mỗi ngời mà còn làm suy yếu, thậm chí làm tan vỡ tổ chức.

Theo Lênin: "Những ngời nông dân nếu không đợc tổ chức thì cũng chỉ giống nh những củ khoai trong túi" Muốn phát huy đợc sức mạnh của cá nhân trong việc thực hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức thì cần phải xếp đặt phối hợp các cá nhân theo một trật tự nào đó, việc làm đó gọi là công tác tổ chức nhân sự trong cơ quan, đơn vị.

Nh vậy, nhân sự quả thật là rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Nếu cơ quan đơn vị không muốn lãng phí thời gian, công sức và tiền bạc Nếu cơ quan đơn vị không muốn có bầu không khí tiêu cực trong cơ quan đơn vị do không đợc thoả mãn nhu cầu, do không đợc quan tâm, do để mất lòng tin thì hoạt động quản trị nhân sự phải đợc coi là nhiệm vụ hàng đầu của mỗi cơ quan, đơn vị.

+ Quản trị nhân sự trong cơ quan văn phòng

Để hiểu thật sâu sắc quản trị nhân sự là gì thì điều đầu tiên phải biết là quản trị văn phòng là gì? Bởi vì quản trị nhân sự là một bộ phận không thể thiếu trong quá trình quản trị văn phòng Vậy:

- Quản trị văn phòng đợc hiểu là toàn bộ các hoạt động tổ chức, phối hợp, điều hành và quản lý công tác thông tin trong cơ quan, đơn vị nhằm đạt những mục tiêu nhất định.

- Quản trị văn phòng là công việc thờng xuyên hàng ngày của nhà quản trị, nó bao gồm các hoạt động, hành vi của nhà quản trị đợc thực hiện thông qua các giác quan của họ nh: nghe, nói, đọc, viết, nhìn, suy nghĩ (nhà quản trị đ… a ra các quyết định đó là thực hiện các chức năng quản trị: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát).

Từ đó, ngời ta đa ra các quan điểm khác nhau về quản trị nhân sự.

Quản trị nhân sự: là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì: "Mọi quản trị nhân sự suy cho cùng là quản trị con ngời" Chính vì vậy, mà nội dung của quản trị nhân sự rất phức tạp và liên quan đến nhiều vấn đề.

Theo Nguyễn Hữu Thân: "Quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức".(*)

Theo PGS PTS Đỗ Hoàng Toàn: "Quản trị nhân sự là việc bố trí, sử dụng những ngời lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phơng pháp công nghệ, công nghệ sản xuất, những nguồn nguyên nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất trong cơ quan, đơn vị".(**)

Theo Trần Kim Dung thì: "Quản trị nhân sự chính là chức năng cán bộ, một trong những chức năng cơ bản của quản trị nhân sự là đi sâu nghiên cứu, khai thác mọi tiềm năng có trong mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động, sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với công ty"(***)

Từ khái niệm khác nhau chúng ta có thể đa ra một khái niệm ngắn gọn và đầy đủ về quản trị nhân sự nh sau: "Quản trị nhân sự đợc hiểu là một quá trình tổ chức và sử dụng nguồn lao động trong doanh nghiệp nói chung và đối với văn phòng nói riêng một cách có khoa học, nhằm khai thác có hiệu quả nguồn lực nhân sự thông qua phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự và đánh giá kết quả công việc".

Trên cơ sở tiến hành tuyển dụng, phát triển đào tạo nhân sự thì công tác quản trị văn phòng gồm dự thảo chiến lợc, chính sách, thực hiện kế hoạch, cung cấp kịp thời chính xác những thông tin, đôn đốc các bộ phận tiến hành thực hiện có hiệu quả các quyết định của lãnh đạo, đề xuất, kiểm tra, giám sát toàn bộ hoạt động của cơ quan, đơn vị Nói tóm lại, quản trị văn phòng chính là việc phát triển và sử dụng con ngời.

* Trích trong cuốn Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống Kê

(**)Trích trong cuốn Những vấn đề cơ bản của QTKD, PGS.PTS Đỗ Hoàng Toàn, NXB Khoa học và Kĩ thuật

1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong cơ quan văn phòng

Xuất phát từ vai trò nguồn nhân sự trong cơ quan, đơn vị mà quản trị nhân sự đợc giữ một trọng trách khá lớn đối với công tác văn phòng, đó chính là vấn đề sống còn đối với bất kì cơ quan, đơn vị nào và thực tế cho thấy: Quản trị suy cho cùng là quản trị con ngời.

Trong cơ quan, đơn vị mỗi ngời là một cá thể có những đặc tính chung và riêng khác nhau Khi hoà hợp vào trong một tập thể sẽ dẫn đến mâu thuẫn, do đó quản trị nhân sự có vai trò làm cho mỗi cá nhân tồn tại phát triển và không tách rời trong tập thể Mỗi cá nhân luôn có những tâm t tình cảm, tính cách khác nhau nh-ng đồng thời họ có những cái chung đó là muốn đợc tôn trọng, đợc quan tâm, thăng tiến vì thế các nhà quản trị phải biết liên kết các thành viên lại với nhau thành một tập thể vững mạnh, biết phát huy sở trởng của mỗi ngời, gắn kết họ với nhau thực hiện mục tiêu chung của cơ quan văn phòng Qua đó thoả mãn đợc nhu cầu riêng của mỗi thành viên.

Trong đội ngũ quản trị của cơ quan, đơn vị một khi họ tuyển chọn đợc đúng ngời, sắp xếp đúng ngời, đúng việc, động viên khuyến khích nhân viên, tạo môi tr-ờng và điều kiện làm việc thuận lợi thì công tác quản trị nhân sự sẽ là động lực lớn giúp con ngời trong cơ quan đó đạt đợc những kết quả mong muốn, và đoàn kết tập hợp đợc họ và thúc đẩy họ hoàn thành công việc đợc giao

Quản trị nhân sự còn góp phần quan trọng vào việc giải quyết mặt chính trị xã hội của vấn đề lao động, thông qua việc thực hiện chiến lợc con ngời của nhà n-ớc Bởi vì xét cho cùng mọi hoạt động của con ngời diễn ra trong nền kinh tế quốc dân hay trong cơ quan, đơn vị nào đó cũng để đạt mục đích cuối cùng là con ngời đợc hởng mọi thành quả mà bản thân họ và xã hội đã tạo ra.

Trong một cơ quan, đơn vị, đội ngũ quản trị, họ vừa là đối tợng quản trị đồng thời họ vừa là chủ thể của quản trị nhân sự.

1.3 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự trong cơ quan văn phòng.

Hoạt động quản trị nhân sự có ảnh hởng lớn đến sự thành bại của mỗi một cơ quan, đơn vị Vì thế mà hoạt động quản trị nhân sự trong mỗi cơ quan văn phòng

rất phức tạp đòi hỏi phải có sự quan tâm thích đáng của các nhà quản trị Hoạt động quản trị nhân sự bao gồm 5 nội dung chủ yếu sau:

- Phân tích công việc: Là một quá trình (bao gồm công việc và thủ tục) nhằm xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất và đặc điểm của mỗi công việc đó, quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng thực hiện theo yêu cầu của công việc đó là gì? phức tạp hay đơn giản, chức trách đảm đơng công việc đó là gì? công việc đó đòi hỏi những kỹ năng gì? mà khi thực hiện công việc cần phải có.

Để tiến hành phân tích công việc ngời ta thờng hay sử dụng các phơng pháp nh phơng pháp trực quan bằng cách quan sát trực tiếp quá trình hoạt động của nhà nhân sự - phơng pháp phân tích thống kê qua các số liệu thống kê thu thập đợc về kết quả và quá trình hoạt động của các loại lao động hiện có, để đánh giá về nhân sự của cơ quan, đơn vị đó và phơng pháp trắc nghiệm.

- Đào tạo và phát triển nhân sự:

Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình giảng dạy, hớng dẫn bồi dỡng, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, trình độ hiểu biết và các phẩm chất khác đối với mỗi ngời nhân viên trong cơ quan văn phòng Mỗi công việc trong cơ quan đơn vị đều cần đến một loại lao động có trình độ, chuyên môn ở mức nhất

việc, đúng chuyên môn, sở trờng và thích nghi với công việc đợc giao Hoạt động của cơ quan diễn ra thờng xuyên liên tục đòi hỏi các bộ phận nhân sự phải bố trí hợp lý, cân đối với các yếu tố vật chất và giữa các bộ phận.

Ngày nay với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì yêu cầu và đòi hỏi về năng lực ngời lao động ngày càng cao, muốn vậy mỗi cơ quan, đơn vị cần coi trọng và quan tâm chú ý tới vấn đề quản trị nhân sự.

- Đãi ngộ nhân sự

Trong quản trị nhân sự đã ngộ nhân sự quyết định sự hăng hái hay không của ngời lao động và qua đó ảnh hởng tới hiệu quả công việc Đãi ngộ nhân sự có thể đợc thông qua.

+ Đãi ngộ vật chất: Thể hiện việc thoả mãn nhu cầu về vật chất của ngời lao động qua tiền lơng, tiền thởng và phúc lợi xã hội, đây là một nhu cầu cơ bản của con ngời.

+ Đãi ngộ tinh thần: Đó là việc quan tâm đến nhu cầu tinh thần của con ngời, thoả mãn nhu cầu tinh thần của con ngời nh: có niềm vui trong công việc, đợc tôn trọng và quý trọng, đợc thăng tiến trong công việc, đợc quan tâm giúp đỡ, khuyến khích mỗi khi gặp khó khăn hoặc có sự rủi ro xảy ra đối với bản thân và gia đình họ.

- Đánh giá kết quả qua thực hiện công việc

Trớc công việc đợc giao, các nhà quản trị cần đánh giá đúng mực trung thực công bằng những thành tích mà ngời lao động đạt đợc, động viên khuyến khích kịp thời, đồng thời rút ra những tồn tại yéu kém để họ có thể tiếp thu và rút ra kinh nghiệm làm tốt hơn.

2 Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân sự trong cơ quan văn phòng

Các nhân tố ảnh hởng đến công tác quản trị bao gồm:

2.1 Nhóm nhân tố thuộc về ngời lao động,

Nhóm nhân tố thuộc về ngời lao động có ảnh hởng đến công tác quản trị nhân sự trog cơ quan nh: Nhân thức của ngời lao động, trình độ và chế độ kích thích ngời lao động làm việc.

Cùng với sự phát triển của khoa học kĩ thuật và sự bùng nổ thông tin thì trình độ của ngời lao động ngày càng nâng cao, khả năng nhận thức của họ ngày càng tốt hơn Điều này sẽ làm ảnh hởng đến cách nhìn nhận, thái độ của nhân viên đối với công việc, quyền hạn và sự tham gia của mỗi ngời trong tổ chức Nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi thoả mãn, hài lòng với công việc cũng nh phần thởng đối với họ.

Nếu trớc kia mong muốn của ngời đi làm chỉ giản đơn là có việc làm ổn định và mức lớng đủ sống thì ngày nay nhu cầu của họ đã đa dạng, phong phú hơn nhiều đặc biệt là nhu cầu tinh thần.

Tiền lơng là thu nhập chính của ngời lao động, đó là công cụ quan trọng để thu hút lực lợng lao động là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ, ngoài ra tiền thởng cũng có vai trò quan trọng trong việc kích thích thi đua, tăng năng suất lao động.

Tuy nhiên tiền lơng, tiền thởng không phải là mục đích duy nhất của nhân viên Họ còn cần:

- Có công việc phù hợp với năng lực chuyên môn, các điều kiện làm việc phải thuận lợi, có chế độ nghỉ ngơi hợp lý.

- Đợc cung cấp đầy đủ thông tin, đợc tôn trọng và lắng nghe ý kiến đề xuất của họ.

- Có cơ hội học hành và thăng tiến, có tơng lai trong nghề nghiệp.

Vì vậy quản trị nhân sự có hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào việc nắm bắt và thoả mãn đợc nhu cầu chính đáng cuả nhân viên hay không? Song vẫn phải đảm bảo đợc mục tiêu của cơ quan, đơn vị đề ra.

Phong cách lãnh đạo cũng ảnh hởng nhiều đến công tác quản trị nhân sự Có

cách lãnh đạo tản quyền và phong cách lãnh đạo dân chủ Một câu hỏi luôn đặt ra đối với nhà quản trị là "áp dụng phơng pháp quản lý nào là hợp lý nhất? tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp, từng cơ cấu tổ chức mà nhà quản trị đa ra những phong cách lãnh đạo hợp lý.

2.3 Nhóm nhân tố thuộc môi trờng lao động

Môi trờng lao động là tổng thể các yếu tố liên quan đến các điều kiện lao động Môi trờng lao động của công ty có thể hiểu là một nền văn hoá đợc hình thành và phát triển cùng với quá trình vận hành của tổ chức, đó là triết lý kinh doanh, các tập quán thói quen truyền thống, phong cách sinh hoạt, nghệ thuật ứng xử Tất cả các yếu tố này tạo ra một bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc trng riêng cho từng cơ quan, đơn vị Những vấn đề này ảnh hởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự và tuỳ từng điều kiện môi trờng mà nhà quản trị áp dụng phong cách quản trị riêng với nhân viên của mình.

II Đào tạo và phát triển nhân sự

1 Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự

1.1 Khái niệm

Đào tạo nhân sự đợc hiểu là quá trình giảng dạy, hớng dẫn bồi dỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của ngời nhân viên, chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc.

Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt ngời dới quyền vào các nhiệm vụ công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn.

Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tơng tự: quá trình cho phép con ngời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển đợc áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì? làm nh thế nào? và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các "sếp" ra sao?

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, mặc dù vậy trong thực tế vẫn có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển.

Theo em, nếu đào tạo có định hớng, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân sẽ giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tơng lai trong tổ chức hay cơ quan, đơn vị Khi một ngời đợc thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.

1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự

Đối với một quốc gia, giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngời lao động có ảnh hởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các quốc gia đó.

Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội Đào tạo đợc xem nh là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến l-ợc của tổ chức Giờ đây chất lợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị.

Ngoài ra, đào tạo và phát triển nhân lực trong cơ quan, đơn vị còn có vai trò sau:

- Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn.

- Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có đợc nguồn nhân lực đủ về số lợng, bảo đảm về chất lợng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm Nó góp phần giúp cho ngời lao động ổn định và cải thiện đợc đời sống của bản thân và gia đình họ.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Đợc trang bị những kỹ năng chuyên mô cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thoả mãn đợc nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên Từ đó, khích lệ sức khuấy động để cho nhân viên phát huy đợc đầy đủ tiềm lực nội tại của mình.

Ông Mitshuto Shimio cho rằng: "Con ngời gánh vác trọng trách càng sớm thì sự tiến bộ càng lớn".

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đợc đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.

2 Nội dung và phơng pháp đào tạo và phát triển nhân sự

2.1 Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm: Xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phơng pháp thích hợp, thực hiện các chơng trình đào tạo và phát triển, đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển.

Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự là tiến trình liên tục không bao giờ dứt Nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm tra đánh giá chơng trình xem đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra cha? Hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của những chơng trình đó Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất kỳ chơng trình đào tạo nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.

2.2 Phơng pháp đào tạo và phát triển nhân sự

+ Phơng pháp dạy kèm: Đây là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này Cá nhân đợc chức vụ này, ngời ta phải theo sát cấp

trên của mình Để đạt đợc kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.

+ Phơng pháp hội nghị: là phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Thông thờng ngời điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi ngời ra ngoài đề Khi thảo luận thì cấp trên phải lắn nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các vấn đề.

+ Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy

Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng nh là một phơng pháp quan trọng đối với nhâ viên văn phòng, là phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên tránh cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh nh: Các bản thông t nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thờng Các thành viên trong văn phòng đợc yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự u tiên Đây là một phơng pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng nh nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học.

+ Phơng pháp luân phiên công tác

Phơng pháp luân phiên công tác hay công việc là phơng pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thờng xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới nh mạng Internet, mạng LAN Ngoài mục đích nêu trên, phơng pháp luân phiên còn tạo hứng thú cho cán bộ nhân viên thay đổi công việc vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời nào đó Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành ngời đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.

Qua đây ta thấy đợc mối quan hệ khăng khít giữa đào tạo và phát triển nhân sự với quản trị nhân sự Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công tác đợc giao.

- Sự phát triển của công ty những năm gần đây

Thời kỳ 1995 đến nay: Năm 1995 Tổng công ty XNK nông sản đợc đổi tên là Công ty XNK nông sản thực phẩm Hà Nội (AGREXPORT), ngay từ đầu, công ty đã có kế hoạch dự kiến xuất nhập khẩu cho năm tới Trong thực tế công ty đã hoàn thành vợt mức kế hoạch, đạt 112,2%, đây là một kết quả đáng mừng.

2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

Công ty AGREXPORT là đơn vị kinh doanh dới sự chỉ đạo và quản lý của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có t cách pháp nhân, có tài khoản tại ngân hàng và có con dấu riêng để giao dịch trong phạm vi trách nhiệm đợc qui định Là đơn vị chuyên kinh doanh các mặt hàng nông sản, AGREXPORT Hà Nội có chức năng và nhiệm vụ đợc quy định cụ thể nh sau:

- Tổ chức xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn hàng năm về mua bán, chế biến, vận chuyển bảo quản xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm.

- Tổ chức trực tiếp thu mua nông sản và thu mua một số mặt hàng khác theo yêu cầu của công ty.

- Trên cơ sở các văn bản qui định của Nhà nớc, của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn để liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nớc đảm bảo tự hạch toán kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn và có lãi.

- Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả các cơ sở vật chất kỹ thuật, các ơng tiện phục vụ cho yêu cầu kinh doanh của công ty.

ph Cùng với các đơn vị xuất nhập khẩu trong và ngoài ngành tổ chức nghiên cứu, tìm tòi xây dựng tạo thị trờng và nguồn hàng ổn định.

- Tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho các cán bộ trong ngành đồng thời hớng dẫn các đơn vị trc thuộc thực hiện các kế hoạch và nhiệm vụ cần thiết khác.

3 Đặc điểm kinh doanh của công ty

AGREXPORT Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc nên về nguồn lực nh: nhân sự, tài chính, mặt hàng kinh doanh, thị trờng có nhiều thuận lợi Vì thế,…môi trờng bên trong của doanh nghiệp có những đặc điểm sau:

3.1 Đặc điểm về nhân sự của công ty

AGREXPORT Hà Nội có đội ngũ 86 CNV, trong năm 2001 có 34 nhân viên quản lý bao gồm cả trình độ trung cấp, đại học và trên đại học (trong đó đại học và trên đại học là 68 ngời chiếm 80%).

Với đội ngũ nhân viên nam chiếm 56,47% là một thuận lợi lớn của công ty, bởi những lô hàng xuất khẩu, cán bộ nghiệp vụ phải xuống cơ sở sản xuất, vì thế công việc này phù hợp với cán bộ nam hơn Từ năm 1995, sau khi thay đổi lại cơ cấu tổ chức bộ máy, đến nay cán bộ công nhân viên của công ty ít biến động Năm 1996 công ty có 82 cán bộ đến năm 1997 giảm xuống còn 69 và con số này giữ nguyên cho đến năm 1998 Bên cạnh đó, đa số cán bộ của công ty đều trẻ, thích hợp cho công tác cần sự đi lại để thu mua nông sản phục vụ cho xuất khẩu Có thể nói cơ cấu lao động của công ty là tơng đối hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.

Hiện nay, công ty vẫn tổ chức các lớp bồi dỡng cử nhân đi học, phấn đấu 100% cán bộ đại học cũng nh tạo điều kiện nhằm nâng cao trình độ ngoại ngữ và ngoại giao cho CBCNV.

3.2 Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh của Công ty

Với chức năng là xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm theo quyết định cấp ngày 10/5/1995 của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, ngành nghề kinh doanh của công ty là xuất nhập khẩu nông nghiệp (phân bón, thuốc trừ sâu )…

Hiện nay, các mặt hàng chủ yếu của công ty là:

- Xuất khẩu mặt hàng lạc nhân, hạt điều, hạt tiêu, quễ, hoa hồi, các loại đậu, chè, tơ tằm, vừng, ngô…

- Nhập khẩu các loại thuốc trừ sâu, bánh quy, bơ, dầu cọ, ống nớc, phụ tùng, lốp xe…

4 Cơ cấu tổ chức

4.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty

Công ty AGREXPORT Hà Nội với 85 CBCNV từ những nhiệm vụ, chức năng, đạc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, đòi hỏi phải có bộ máy quản lý và sản xuất hợp lý thì mới sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

Cơ cấu tổ chức quản trị của từng doanh nghiệp không nhất thiết phải giống nhau và phụ thuộc vào đặc điểm riêng từng doanh nghiệp để xây dựng đợc cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với mục tiêu của từng doanh nghiệp AGREXPORT Hà Nội, căn cứ vào những nguyên tắc phù hợp với cơ chế quản trị mới.

- Có mục tiêu chiến lợc thống nhất.

- Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn trách nhiệm công dân giống nhau.

- Có sự mềm dẻo về tổ chức.

- Có sự tập trung thống nhất về một đầu mối.

- Đảm bảo phát triển hiệu quả trong kinh doanh dựa vào nguyên tắc trên, Công ty đã xây dựng bộ máy tổ chức quản lý theo mô hình sau.

Sơ đồ bộ máy tổ chức.

4.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.

Mỗi phòng có chức năng, nhiệm vụ riêng phù hợp với nhiệm vụ tổ chức kinh doanh của Công ty, cụ thể nh sau:

• Giám đốc là ngời trực tiếp quản lý điều hành và chỉ đạo mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trớc pháp luật.

• Phó giám đốc giúp giám đốc quản l ý điều hành các mảng hoạt động mà ban giám đốc giao phó, đồng thời thay mặt giám đốc để quản lý điều hành các công việc khi đợc uỷ quyền.

• Các phòng quản lý tổng hợp làm chức năng tham mu cho giám đốc trong công tác quản lý, không tham gia trực tiếp xuất nhập khẩu cụ thể.

a Phòng tài chính kế toán.

- Ban giám đốc- Giám đốc - Phó giám đốc

- Các phòng nghiệp vụ XNK

- Các phòng ban quản lý

Ban đền án

& thanh

toán công

nợPhòng

kế hoạch thị tr-

ờng Phòng

tài chính

kế toán Phòng

tổ chức hành chính

Chức năng nhiệm vụ chủ yếu là giúp giám đốc kiểm tra chỉ đạo, điều hành các hoạt động tài chính tiền tệ của Công ty và các đơn vị cơ sở Tiến hành các hoạt động về quản lý, tính toán hiệu quả kinh tế trong kinh doanh, cân đối giữa vốn và nguồn vốn, kiểm tra việc bảo vệ sử dụng sử dụng tài sản, vật t, tiền vốn nhằm bảo đảm quyền chủ động tài chính của Công ty.

b Phòng tổ chức hành chính.

Tham mu cho giám đốc để bố trí sắp xếp bộ máy tổ chức và công tác cán bộ của Công ty nhằm thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ kinh doanh của đơn vị, chịu trách nhiệm trớc giám đốc trong các hoạt động thanh tra, kiểm tra các hoạt động kinh tế của các cơ sở, thực hiện các chế độ chính sách về đào tạo bồi dỡng cán bộ, đồng thời chịu trách nhiệm trớc giám đốc về công tác đối ngoại, chính sách thị tr-ờng, thơng nhân nớc ngoài, về công tác tuyên truyền quảng cáo, về thông tin liên lạc và lễ tân với thị trờng trong và ngoài nớc.

c Ban đề án và thanh toán công nợ.

Có nhiệm vụ giải quyết các khoản nợ trong và ngoài nớc tồn đọng trớc đây Đồng thời tìm đối tác và xây dựng các đề án kinh doanh.

d Các phòng kinh doanh xuất nhập khẩu.

Theo sự chỉ đạo chung của giám đóc, đợc phép kinh doanh tất cả các mặt hàng trong giấy phép kinh doanh của Công ty đợc uỷ ban kế hoạch thành phố cho phép và Bộ Thơng mại cấp giấy phép, không phân biệt nhóm hàng cho các phòng nghiệp vụ.

e Phòng kế hoạch thị trờng và pháp chế.

Tham mu cho giám đốc xây dựng chơng trình,kế hoạch mục tiêu hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn Tổng hợp và cân đối toàn diện kế hoạch nhằm xác định hiệu quả hoạt động kinh doanh Đồng thời chịu trách nhiệm trớc giám đốc và công tác đối ngoại với thị trờng trong và ngoài nớc.

f Các chi nhánh và xí nghiệp.

Có chức năng, nhiệm vụ giống nh phòng kinh doanh xuất nhập khẩu giúp Công ty mở rộng thị phần trên phạm vi cả nớc, khu vực phía Bắc, phía Nam tạo nên vùng nguyên liệu và thị trờng ổn định.

II Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty trong ba năm qua

Qua bảng 1 kết quả kinh doanh của công ta thấy doanh thu thuần hàng năm đều tăng nhng do tỷ lệ của tổng chi phí, tổng quỹ lơng, nộp ngân sách khác nhau nên tỷ lệ tăng lợi nhuận qua các năm là khác nhau.

Cụ thể: Doanh thu thuần năm 1999 là 107.803 triệu đồng, năm 2000 doanh thu là 194.395 triệu đồng tăng 86.562 triệu đồng (tơng đơng với 80,29% so với năm 1999) là do: doanh thu hàng xuất khẩu năm 2000 so với năm 1999 giảm 569 triệu đồng và doanh thu hàng nhập khâủ tăng năm 2001 so với năm 2000 là 87.131 triệu đông tơng ứng với tỷ lệ tăng 110,67% Năm 2001 doanh thu là 202.282 triệu đồng tăng 5917 triệu đồng là do doanh thu hàng xuất khẩu năm 2001 so với năm 2000 tăng 75.506 triệu đồng và doanh thu hàng xuất khẩu giảm năm 2001 so với năm 2000 là 69.1121 triệu đồng tơng ứng với tỷ lệ giảm 41,67%.

Năm 2000, do tỷ lệ tăng của chi phí là 75.832 triệu đồng so với năm 1999 lớn hơn tỷ lệ tăng của donah thu nên tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần giảm 3,687% Điều này chứng tỏ mặc dù lợi nhuận doanh nghiệp tăng lên nhng hiệu quả kinh doanh của năm 2000 kém hơn năm 1999 Năm 2001 tỷ l ệ tăng của tổng chi phí là 3.984 triệu đồng so với năm 2000 nhỏ hơn tỷ lệ tăng của doanh thu 3,04% nên tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần tăng 0,288% Vì thế, năm 2001 việc quản lý chi phí doanh nghiệp tốt hơn năm 2000 và việc kinh doanh có hiệu có hiệu quả hơn.

Đồng thời, việc đóng góp cho nhà nớc hàng năm cũng đợc tăng lên, cụ thể: Năm 2000 so với năm 1999 tăng 3326,52 triệu đồng Năm 2001 so với năm 2000 tăng 617, 45 triệu dodòng (tơng đơng 5,29%), về khía cạnh này, có thể thấy rõ Công ty cũng rất coi trọng việc thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nớc.

Trong ba năm qua Công ty đã có nhiều cố gắng vợt bậc trong việc tìm kiếm khách hàng, tạo uy tín và chỗ đứng thị trờng Tuy nhiên, Công ty cần phải chú trọng nhiều đến việc tìm nguồn thu mua ổn định, chất lợng, giá cả hợp lý để việc kinh doanh đạt hiệu quả hơn.

III Tình hình công tác phát triển nhân sự của Công ty AGREXPORT

1 Phân tích tình hình tổ chức lao động của công ty

1.1 Tình hình phân bổ nhân sự tại công ty

Do đặc điểm kinh doanh của Công ty là một đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu mặt hàng nông sản, nên hoạt động chủ yếu của Công ty là tổ chức thu mua nông sản và một số mặt hàng khác theo yêu cầu của Công ty Qua bảng 2 cho thấy: Nhân sự của Công ty đợc phân bổ khá đồng đều, do khối lợng công việc của cdác phòng tơng đơng nhau, nên sự phân bổ này là hợp lý và ổn định cụ thể.

+ Năm 1999 số lao động của Công ty là 64 ngời khi đó quy mô của Công ty còn nhỏ Trong đó phòng tổ chức có số ngời lớn nhất là 10 ngời (tơng ứng với tỷ trọng là: 15,625% Phòng có số ngời nhỏ nhất là 2 ngời) Đồng thời, số lao động gián tiếp là 26 ngời chiếm 40,625% Còn lại đa phần là số lao động trực tiếp 38 ngời chiếm 59,385%.

+ Năm 2000 số lao động của Công ty là 83 ngời đây là một năm Công ty có số ngời tăng lên nahnh chóng Trong dó, phòng tổ chức có số ngời lớn nhất là 13 ngời (tơng ứng với tỷ trọng là: 15,663%) Phòng có số ngời nhỏ nhất là 2 ngời, số lao động gián tiếp là 34 ngời chiếm 40,964% Còn lại là số lao động trực tiếp 49 ngời chiếm 59,036%.

+ Năm 2001 số lao động của Công ty là 86 ngời, năm này Công ty có sự biến động về nhân sự thấp Trong đó, phòng tổ chức có số ngời lớn nhất là 13 ng-ời Phòng có số ngời nhỏ nhất là 2 ngời (tơng đơng 2,326% so với tổng số lao động).

Đồng thời, số lao động gián tiếp là 35 ngời chiếm 40,697% Còn lại là số lao động trực tiếp 51 ngời chiếm 59,303%.