Xung đột và giải quyết xung đột trong tổ chức

Khi xảy ra xung đột trong tổ chức, do không nắm được tính chất cũng như phương pháp giải quyết các nhà quản lý thường sẽ cảm thấy lo lắng và lúng túng trong việc xử lý tình huống và thường lựa chọn việc né tránh hoặc dùng quyền lực để giải quyết theo ý muốn chủ quan của mình. Điều này không những không giải quyết được xung đột mà còn làm xung đột trở nên phức tạp hơn. Tuy nhiên, nhà quản lý cần phải đối diện với xung đột, vấn đề quan trọng là cần có cách nhìn nhận đúng đắn, toàn diện và những kỹ năng để quản lý, kiểm soát và xử lý xung đột hiệu quả. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Xung đột và giải quyết xung đột trong tổ chức” để thực hiện bài tiểu luận kết thúc học phần

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG VÀ LƯU TRỮ TÊN ĐỀ TÀI XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG CÁC TỔ CHỨC HIỆN NAY BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN Học phần: Tổ chức học Mã phách:…………………… TP HỒ CHÍ MINH – 2022 MỤC LỤC MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Khi xảy xung đột tổ chức, khơng nắm tính chất phương pháp giải nhà quản lý thường cảm thấy lo lắng lúng túng việc xử lý tình thường lựa chọn việc né tránh dùng quyền lực để giải theo ý muốn chủ quan Điều khơng khơng giải xung đột mà làm xung đột trở nên phức tạp Tuy nhiên, nhà quản lý cần phải đối diện với xung đột, vấn đề quan trọng cần có cách nhìn nhận đắn, tồn diện kỹ để quản lý, kiểm soát xử lý xung đột hiệu Đó lý tác giả chọn đề tài “Xung đột giải xung đột tổ chức” để thực tiểu luận kết thúc học phần Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu - Mục đích nghiên cứu: nhằm tìm phương pháp giải xung đột cách có hiệu tổ chức - Nhiệm vụ nghiên cứu: + Hệ thống hóa sở lý luận xung đột tổ chức; + Tìm hiểu vấn đề liên quan đến xung đột tổ chức nay; + Đề xuất số giải pháp giải xung đột tổ chức đẻ tổ chức phát triển Đối tượng phạm vi nghiên cứu Ở tiểu luận này, đối tượng phạm vị nghiên cứu gói gọn việc hệ thống hóa lý thuyết, tìm hiểu thực trạng xung đột tổ chức đề giải pháp để giải xung đột cách có hiệu Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu sử dụng để thực đề tài: + Phương pháp nghiên cứu lý luận: Bài tiểu luận sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, khái quát hóa tài liệu để xây dựng khái niệm công cụ khung lý luận cho đề tài Nghiên cứu tài liệu, phân tích tổng hợp tài liệu xung đột tổ chức; + Phương pháp thu thập thông tin: tài liệu, sách, báo internet; + Phương pháp thống kê – phân tích,… Ý nghĩa việc nghiên cứu đề tài Qua trình nghiên cứu đề tài “Xung đột giải xung đột tổ chức” mang lại nhiều ý nghĩa cho nhà lãnh đạo, quản lý trình xây dựng phát triển tổ chức Đề tài khái quát gần đầy đủ sở lý luận liên quan đến xung đột tổ chức, phân tích cách chân thực vấn đề xung đột tổ chức nay, qua đề xuất số giải pháp giải xung đột tổ chức, góp phần giúp nhà lãnh đạo dễ dàng việc tìm hiểu vận dụng cách linh hoạt phù hợp với tổ chức NỘI DUNG CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm xung đột Trong tổ chức vấn đề xung đột xảy điều tránh, thực tế xung đột có nhiều quan điểm, định nghĩa khác như: Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia:“Xung đột hiểu đối lập nhu cầu, giá trị lợi ích” [4] Theo giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Phạm Thúy Hương, TS Phạm Thị Bích Ngọc – NXB Đại học Kinh tế quốc dân (2016) “Xung đột bất đồng cá nhân, nhóm tổ chức dẫn đến va cham, xích mích họ Sự bất đồng cá nhân, nhóm bắt nguồn từ cơng việc khác biệt cá nhân, liên quan đến mục tiêu, lợi ích chung mục tiêu, lợi ích cá nhân” [3, tr.8] Ngồi ra, số quan điểm xung đột như: Quan điểm cổ điển định nghĩa: “xung đột biểu lệch lạc, tiêu cực bên tổ chức” Xung đột quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi hiểu:“Là tượng tự nhiên cịn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, tạo nhiều lợi ích cho tổ chức quản lý cách đắn” Như vậy, cách khái quát, xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột vào cách giải xung đột Không phải lúc khái niệm xung đột hiểu theo nghĩa xấu Có xung đột tích cực giúp hoàn thiện thân, tăng suất giải tốt, xung đột đem lại điểm tích cực như: Nâng cao hiểu biết tôn trọng lẫn cá nhân, thành viên nhóm; nâng cao khả phối hợp nhóm thơng qua việc thảo luận, thương thảo giải mâu thuẫn; nâng cao hiểu biết cá nhân mục tiêu mình, biết đâu mục tiêu quan trọng nhất, giải triệt để quyền lợi vật chất cá nhân Ngược lại, xung đột không xử lý tốt làm cho mâu thuẫn bên trở nên trầm trọng, khó giải 1.2 Nguồn gốc xung đột Tổ chức tập hợp cá nhân có mối quan hệ chặt chẽ, phụ thuộc lẫn nhau, tương tác lẫn hướng đến mục tiêu chung, vậy, xung đột tổ chức điều khó tránh khỏi Các cá nhân có chung mục tiêu mang đặc điểm kinh nghiệm, trình độ, giới tính, văn hóa, chủng tộc, tính cách, sở thích tư duy, chuẩn mực…khác Chính khác biệt giúp cho nhà quản lý giải công việc tốt người lao động có góc nhìn khác giải cơng việc, đồng thời địi hỏi nhà quản lý phải có lực, trình độ, kỹ để tìm thống đa dạng Sự khác biệt coi nguyên nhân chủ yếu dẫn dẫn xung đột tổ chức, trình hoạt động, đặc điểm riêng cá nhân va chạm với dù muốn hay khơng xung đột xảy Mỗi cá nhân tham gia vào tổ chức, ngồi mục tiêu chung cịn theo đuổi mục tiêu riêng thân Những mục tiêu riêng dễ va chạm với quy định tổ chức, xung đột thường liên quan đến vấn đề sống tiền lương, điều kiện làm việc, quyền lực, công việc…Điều dễ hiểu xét đến cùng, xung đột xuất phát hướng đến thỏa mãn nhu cầu, lợi ích cá nhân Giải xung đột xung đột khác lại xuất hiện, đáp ứng nhu cầu người nhu cầu khác lại xuất Do đó, xung đột ln tồn tổ chức, khơng thể tránh khơng thể xóa bỏ hồn tồn Dù muốn hay khơng, nhà quản lý phải thừa nhận tồn tất yếu xung đột tổ chức Vấn đề chỗ nhà quản lý cần nhận diện xung đột từ manh nha hình thành để có biện pháp quản lý xung đột hiệu Tuy nhiên xung đột lúc biểu bên kiện hay hành động cụ thể, xung đột tồn “ẩn”, tạo nên đợt “sóng ngầm” tổ chức Những xung đột “hiện” có biểu cụ thể giúp nhà quản lý dễ dàng nhận diện giải Nhưng với xung đột “ẩn” nguy hiểm nhà quản lý khó kiểm sốt, có khả tạo thành “dư chấn” mạnh, chí làm ảnh hưởng tới tổ chức Trong quản lý xung đột, việc nhận diện, kiểm sốt đặc biệt có kỹ để xử lý xung đột cần thiết yêu cầu bắt buộc nhà quản lý Một nhà quản lý giỏi cần kiểm soát xung đột, tức trì xung đột mức độ thấp nhất, nhằm thúc đẩy tổ chức phát triển 1.3 Phân loại xung đột Tùy theo tính chất, mức độ, hình thức thể chủ thể xung đột có loại xung đột sau: - Căn hình thức thể hiện, phân loại thành xung đột sau: +Xung đột công khai: xung đột thể rõ quan điểm, mâu thuẫn, tranh chấp chủ thể với sống hàng ngày Đây loại xung đột phổ biến người lựa chọn phương pháp giải xung đột để giải Dù lựa chọn hình thức giải xung đột kết cuối người muốn hướng tới xung đột cơng khai triệt tiêu hồn tồn thực tế +Xung đột ngầm: loại xung đột bên hành động, hành vi, cử lợi ích vật chất “trong lịng” lại khơng đồng ý với quan điểm, lối sống, lợi ích vật chất nhau, dẫn tới xung đột mâu thuẫn với Loại xung đột này, không đưa tới tranh chấp thực tế mức độ xung đột mạnh xung đột cơng khai - Căn tính chất xung đột, phân loại thành xung đột sau: +Xung đột nội dung: loại xung đột đưa vấn đề bên có quan điểm trái ngược Xung đột thường xảy dạng xác định hay sai việc giải xung đột bắt buộc bắt buộc phải thể khẳng định hay phủ định +Xung đột định loại xung đột đưa định vấn đề Phần định phát sinh xung đột như: đồng ý chưa đồng ý nội dung định Đây hình thức xung đột thể văn Việc giải xung đột quy định quy phạm cụ thể pháp luật phải tuân theo quy trình, thủ tục định +Xung đột vật chất: loại xung đột mặt giá trị, lợi ích đơn bên Loại xung đột định dạng dạng tranh chấp cụ thể xã hội: Như tranh chấp quyền sử dụng đất, tranh chấp quyền sở hữu tài sản… Và loại tranh chấp pháp luật quy định cụ thể tranh chấp giải tranh chấp ngành, lĩnh vực - Căn vào mức độ xung đột, phân loại thành xung đột sau: + Xung đột vai trò: loại xung đột xác định giá trị ảnh hưởng cá nhân, nhóm hay tổ chức phạm vi định Loại xung đột thường xác định với tên gọi “uy tín” Xung đột xảy uy tín cá nhân, nhóm tổ chức bị hạ thấp hành vi, sức ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức khác +Xung đột ý kiến đánh giá: loại xung đột quan điểm đưa để đánh giá định vấn đề cụ thể Loại xung đột thường xuất phát từ quan điểm hệ tư tưởng khác bên xung đột Hệ tư tưởng thường hình thành từ tri thức, thói quen trường phái mà xây dựng lên hệ tư tưởng mà cá nhân theo Để giải triệt để loại xung đột này, cần có nhà trung gian đứng phân tích, dung hịa luồng quan điểm bên xung đột + Xung đột mong đợi: loại xung đột thể suy nghĩ, ý chí bên vật, tượng có liên quan thời gian tới (trong tương lai) Thực ra, loại xung đột tô vẽ, đánh giá chủ quan phát triển, hình thành giá trị, lợi ích nhu cầu bên xung đột - Căn vào chủ thể xung đột, phân loại thành xung đột sau: + Xung đột cá nhân: loại xung đột xuất phát thân cá nhân cá nhân với cá nhân mặt nhu cầu, giá trị lợi ích Xung đột thường xuất phát từ mối quan hệ cá nhân với quan hệ gia đình, quan hệ cơng việc, quan hệ bạn bè, xã hội… Trong 10 việc thừa nhận tổ chức có xung đột điều khó khăn xảy Trên thực tế, khơng có xung đột tổ chức, tổ chức cơng điều khơng tưởng Vì vậy, mối quan tâm khơng phải có hay khơng mà chỗ xung đột đâu, thuộc kiểu nào, mức độ, quy mô tần suất để làm sở cho chiến lược chiến thuật can thiệp tương ứng Xung đột nội tổ chức xuất quan hệ khác nhau, bao gồm: Nhà quản lý - nhân viên, Nhà quản lý – nhà quản lý khác Tuy nhiên, viết tập trung vào xung đột nội tổ chức Xung đột lộ mặt tiềm ẩn, qui mơ lớn, phức tạp, mang tính chất hàng ngày, vặt vãnh Xung đột diện dạng xung đột cá nhân, với nguyên nói ngắn gọn hai bên khơng thích xung đột vấn đề, liên quan đến nguyên nhân khác đời sống làm việc - Dạng xung đột cá nhân Xung đột cá nhân liên quan đến tính cách người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân bên chất xung đột cảm xúc khơng phải vấn đề đối tượng cảm xúc cá nhân tính cách người khác, liên quan đến cảm giác thích hay khơng thích tính cách Ngun nhân q trình phát triển mang tính cảm tính Ví dụ: người có tính hay ghét đồng nghiệp có tính chỉnh chu, có tính tổ chức theo họ cẩn thận, chu đáo biểu nhiều thiếu sáng tạo; người có tính xu nịnh khơng thích đồng nghiệp say mê chun mơn theo họ người chúi mũi vào chun mơn chẳng "sếp" ưa, chẳng cịn việc khác để làm Nói 12 chung, u hay ghét, bực hay thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng, tâm thời bên Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột khơng dễ dàng nhiều trường hợp, bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực để làm cho chuyện tỏ khách quan, cơng việc, tập thể mang tiếng cá nhân Chính vậy, xuất hiện, dạng xung đột ngày trở nên tồi tệ hơn, với mức độ quy mô ngày trở nên trầm trọng - Dạng xung đột vấn đề xuất phổ biến Trong tổ chức hành Nhà nước, nguyên nhân xung đột chia thành nhóm sau: + Nhóm yếu tố tổ chức tổ chức lao động: Tổ chức khơng có chiến lược: điều rõ ràng thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức rơi vào tình trạng hỗn lọan, khơng phương hướng tốn - thời gian, tiền bạc, sức lực uy tín Nhà quản lý Sự thiếu định hướng nguyên nhân rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết tình trạng khơng thể kiểm sốt - mơi trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh Điều xảy trường hợp tổ chức có đầy đủ chiến lược kế hoạch hình thức khơng có hiệu lực thực tiễn Sự khơng tương thích trách nhiệm thẩm quyền Khi cá nhân phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm hỗ trợ tinh thần vật chất - phối hợp đồng nghiệp, trang thiết bị, kinh phí tương ứng để thực thi Thiếu điều kiện trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân bị bất lực trước yêu cầu nhiệm 13 vụ xung đột xảy không cá nhân liên quan nhóm hành động mà cịn xảy trực tiếp họ nhà quản lý Phân công công việc khơng hợp lý dẫn đến khơng tương thích lực chức trách: nhân viên thiếu kỹ cần thiết để thực thi yếu đào tạo - bồi dưỡng, tự học Sự thay đổi thường xuyên đột xuất cơng việc giao ngun nhân Khi khơng có đủ lực, số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại yếu kém, bất lực mình; số khác chuyển bại thành thắng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu yếu chun mơn Nếu tượng mang tính phổ biến, tạo xung đột thân cá nhân (nếu người có lịng tự trọng cịn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết thực thi Phân cơng đánh giá khơng hợp lý dẫn đến "nhàn cư vi bất thiện", mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn Thiếu tính minh bạch tham gia tổ chức lao động, thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc xây dựng tổ chức thực cách khoa học Điều xảy với loại công việc mà cá nhân tiến hành theo cách thức, tiến trình thực thi tạo kết khác hẳn tổ chức chưa hình thành khung đánh giá gồm tiêu chí quán để làm sở cho việc đánh giá cách khách quan cơng Lối mịn nhàm chán thực thi Chúng ta hoàn toàn hình dung cảnh ngày làm việc tuần, khuôn mặt, thao tác, chẳng chốc người ta bắt đầu để ý đến thứ vặt vãnh 14 Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết thực thi làm đối tượng chế tài khen thưởng kỷ luật không hợp lý Lối sống tổ chức, đặc biệt liên quan đến q trình giao tiếp truyền thống (hay thói quen) xử lý xung đột thân nhà quản lý: điều liên quan đến việc tổ chức trì lối sống xa cách, nghi kị, đề cao quan hệ khơng thức, thiếu chế giao tiếp mở dân chủ ban hành định dẫn đến ngột ngạt, căng thẳng lệch trọng tâm phối hợp hành động Cũng có tình trạng thơng tin khơng đựơc cung cấp cách đầy đủ xác theo cách phù hợp, dẫn đến rò rỉ, bưng bít thơng tin Chính úp mở dẫn đến thái độ nghi kị, cảm giác bị đối xử bất công việc hưởng quyền thông tin dẫn đến bình luận khác vấn đề - tức đồn đại không cần thiết Nếu nhà quản lý tập thể có thói quen né tránh, khơng có chiến lược để đối mặt tìm cách giải quyết, XĐ có xu hướng ngày nhiều hơn, trầm trọng phần lớn trường hợp vậy, bên liên quan trực tiếp đến XĐ nạn nhân nhiều kiểu áp lực hệ lụy + Nhóm yếu tố cá nhân liên cá nhân: Sự đối lập tính cách cá nhân, đến thích hay khơng thích vốn ngun nhân dạng xung đột cá nhân đề cập phần Sự khác biệt quan điểm kỳ vọng vào công việc, tổ chức người phối hợp Tuy nhiên, có xu hướng nhà quản lý cho xung đột dạng kết vấn đề cá nhân Giải pháp họ thuyên chuyển, điều động người - mầm mống mâu thuẫn sang đơn vị khác Đây không giải pháp không khôn ngoan tính thiếu triệt thiếu lĩnh giải xung đột nội 15 Sự thiếu hiểu biết không tôn trọng mức trách nhiệm chuyên môn Sự khác biệt nguồn gốc cá nhân: điều lẽ tự nhiên Chính vậy, tham vọng nhìn nhận đối xử kiểu cào khác biệt tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình biện pháp đối phó mang tính hình thức mà đem lại kết tích cực ngắn hạn tiêu cực lâu dài Sự khác biệt lực công tác cách thức hành động: quan tâm chủ chốt kỹ thuật phát triển đội nhóm Kết hợp khác biệt cá nhân, có lực, cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân để khắc phục yếu hay phát huy điểm mạnh lực Tuy nhiêu, hiệu phụ thuộc nhiều vào lực phối hợp, điều phối viên nhóm Nếu khơng, khác biệt, chênh lệch sâu sắc lực cá nhân phối hợp trực tiếp mầm mống đố kị, ghen ghét trả thù Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung tập hợp cá nhân với mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen phức tạp Trong nhiều trường hợp nguyên nhân đề cập làm cho xung đột nảy sinh, nhân vật thứ ba tác nhân đổ thêm dầu vào lửa yếu tố trung gian hòa giải giúp xoa dịu gỡ rối Chính tính khách quan đứng nhân vật mà chế quản lý xã hội, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành trì nhân vật ý + Nhóm yếu tố liên quan đến thân nhà quản lý 16 Trong trường hợp lý xung đột, nhà quản lý có trách nhiệm Phân tích cho thấy phần lớn xung đột có nguyên nhân liên quan đến nhà quản lý Phần đề cập nguyên nhân liên quan đến cá nhân nhà quản lý - vấn đề liên quan đến phong cách quản lý tính cách cá nhân Cách thức định không hợp lý: hệ lụy phong cách định kiểu độc đoán, chuyên quyền việc nảy sinh bùng phát xung đột rõ ràng Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, nhân viên biết đến định vào phút chót, dẫn đến ngạc nhiên vào Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cần bảo đảm chất Khi áp dụng thái phương pháp dân chủ trớn, nhà quản lý không chịu trách nhiệm cuối mà viện cớ tập thể định – xung đột quyền lợi cách tiếp cận công việc nảy sinh nhóm - phe phái, thân nhà quản lý thuộc phe tệ hơn, không phe muốn dung nạp họ Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vơ phủ, quan điểm, lĩnh Thiếu lực: nguyên nhân nhấn mạnh đến yếu thái độ nguyên nhân nhấn mạnh vào thiếu yếu thiếu kỹ cần thiết điều hành Hệ vấn đề nêu nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức tổ chức lao động trình bày Định kiến cá nhân thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị phân công, đánh giá Thiếu lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi Một lý quan trọng nằm điểm yếu tổ chức hành Nhà nước tầng nấc, thứ 17 bậc phức tạp chế định cản trở trình dân chủ chỗ dựa cho biện minh cho vô trách nhiệm nhà quản lý Tính cách cá nhân: khơng trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích bợ đỡ, tâng bốc 2.2 Nhận xét chung 2.2.1 Những lợi ích xung đột Việc xung đột tổ chức đem lại lợi ích sau cho tổ chức: - Tập trung vào nhiệm vụ có ích: tổ chức có mức độ xung đột vừa phải, khác biệt giảm đến mức tối thiểu, tập trung vào nhiệm vụ nâng cao Sự khác biệt tự nhiên nhóm (như tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm y phục) thuận tiện cho việc hoàn thành nhiệm vụ Những điều cho phép phòng ban vượt trội nhiệm vụ cụ thể - Kết dính thỏa mãn: gắn bó nhóm làm tăng kết dính Các thành viên bị thu hút vào nhóm nhận thỏa mãn từ việc gia nhập Các thành viên hợp tác tạm gác mục tiêu cá nhân sang bên để tập trung vào việc hồn thành mục tiêu chung nhóm Mối quan hệ thành viên nhóm, điều kiện xung đột nhóm vừa phải làm tăng thỏa mãn thành viên - Quyền lực phản hồi: xung đột nhóm bùng lên, điều làm cân quyền lực phận phản ánh tình trạng phận Nhận thức người lao động vai trò tầm quan trọng liên quan thường khơng xác họ mong muốn nguồn lực tổ chức khơng thích hợp với vai trị quan trọng họ Sự phản hồi làm cho nhóm nhận thức xác hơn, điều chỉnh sức mạnh nhóm cân nguồn lực 18 - Đạt mục tiêu: khả đạt mục tiêu tổ chức có liên quan đến lực nhóm việc hồn thành mục tiêu Cạnh tranh vừa phải xung đột kích thích cá nhân làm việc Sự kết hợp tạo mơi trường làm việc tốt Vì vậy, tổ chức thực mục tiêu nhóm thực có hiệu 2.2.2 Những bất lợi xảy xung đột tổ chức Bên cạnh lợi ích xung đột tổ chức xung đột q mạnh gây kết tiêu cực Bất lợi xảy xung đột bao gồm: Thứ nhất, lãng phí nguồn lực, xung đột mâu thuẫn nhiều gây kiểm soát tổ chức hệ quan trọng suất giảm Năng lượng phải tập trung vào công việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn nhằm giành chiến chắng xung đột Thứ hai, đánh giá nhận thức vấn đề trở nên xác xung đột tăng Rồi sau nhóm mắc sai lầm, thấy đối lập thay nhìn thấy sai lầm Các bên xung đột không lĩnh hội ý kiến bên Thứ ba, phản ứng người thua cuộc, người thua phải trải qua thay đổi quan trọng, có khuynh hướng phủ nhận xun tạc tính chân thực tìm kiếm người chịu trách nhiệm sai lầm Sự gắn kết giảm xuống người thua điều hành không giải thỏa đáng nhu cầu lợi ích thành viên phận khác Thứ tư, kết hợp kém, vấn đề cuối nhấn mạnh vào mục tiêu tổ chức Các mục tiêu tạo lượng cho người lao động khơng có kết hợp với phá vỡ tất Các mục tiêu phải 19 hợp với mục tiêu tổ chức Với xung đột gay gắt, hợp Sự cộng tác nhóm giảm sút đầu mối liên lạc nhóm trở nên khơng thơng cảm với quan điểm nhóm khác Khi xung đột gay gắt, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ hết Sự thỏa hiệp xảy CHƯƠNG GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY 3.1 Quy trình giải xung đột Khi tiến hành giải xung đột nào, nhà lãnh đạo (quản lý) cần tuân thủ theo bước sau, để trình giải xung đột diễn hiệu Bước 1: Xác định nguyên nhân xung đột Tùy tình xảy ra, ứng dụng phương pháp khác Nhưng phải hiểu nắm chất xung đột vấn để liên quan đến chúng, mâu thuẫn giải tốt thông qua thảo luận, đối thoại tranh chấp nóng nảy, cần phải bình tĩnh, không thiên vị Sử dụng kỹ lắng, kỹ giao tiếp nghe để hiểu quan điểm người có quyền lợi đối lập, từ xác định xác ngun nhân xung đột Bước 2: Xác định nút thắt xung đột Cần phải làm bật lợi ích, nhu cầu điều mà bên xung đột lo lắng cách hỏi người xung quanh vấn đề mà họ phải đối mặt, bảo đảm tôn trọng ý kiến đóng góp, mong muốn bên việc giải chúng Cố gắng hiểu động lực mục đích 20 bên, hành động cần làm xem ảnh hưởng đến bên Phải đặt câu hỏi như: Hành động bên xung đột có tác dụng nào? Nó ảnh hưởng đến bên sao? Nó có cản trở cơng việc, sống họ không? Và phải nhắc bên xung đột cố gắng kìm chế tình cảm cá nhân, đặt vào tình bên đối lập giải vấn đề, tìm nút thắt xung đột - Lắng nghe hiểu quan điểm bên đối lập - Nhận dạng vấn đề rõ ràng xác - Phân biệt luồng tư tưởng thân Bước 3: Kiểm định lại vấn đề Giống bước trên, cần phải nhìn lại xác định kiểm định xem chúng có thật xác chưa? Vẫn việc kiểm tra lại xem hướng mà bạn lựa chọn hay chưa? Sự phân biệt dạng xung đột khác dẫn tới việc chọn hướng giải khác theo nút thắt tìm Bước 4: Phát thảo hướng giải có Một giải pháp thật hiệu chúng thỏa mãn đa số yêu cầu xung đột, yêu cầu bạn, nhóm số đơng tổ chức Cho nên, phát thảo giải pháp có phương pháp hiệu tạo điều kiện cho người tham gia đóng góp giải pháp định giải pháp giải tốt xung đột Bước 5: Lựa chọn số phương pháp giải xung đột Xung đột thật giải hai bên hiểu mong muốn đối phương giải pháp thật thỏa mãn đòi hỏi 21 hai phía Tuy nhiên có giải pháp địi hỏi phải có thỏa hiệp từ hai bên, có giải pháp địi hỏi cạnh tranh hai bên Trong trường hợp, bạn sử dụng phương pháp thương lượng, thỏa hiệp để hai bên chiến thắng để đạt quyền lợi hồn cảnh khó khăn Nếu khơng thể đạt thỏa thuận tiến tới biện pháp giải cấp độ mạnh 3.2 Các giải pháp giải xung đột tổ chức Để quản lý giải xung đột tổ chức, nhà lãnh đạo (quản lý) nên áp dụng giải pháp sau: 3.2.1 Tìm nguyên nhân xung đột Để giải xung đột trước hết cần tìm nguyên nhân, điểm xuất phát xung đột Chỉ có tìm xác ngun nhân dẫn đến xung đột có cách thức giải hợp lý, triệt để Xung đột có nguyên nhân bất đồng quan điểm dùng quyền lực để giải quyết, quyền lực có ngun nhân từ vật chất khơng thể dùng hệ tư tưởng để giải Việc tìm nguyên nhân sở, điều kiện quan trọng để đưa giải pháp hợp lý Trên sở tìm cơng cụ, phương tiện cách thức quản lý giải xung đột hợp lý 3.2.2 Dung hịa lợi ích tổ chức Trong tổ chức tồn nhiều lợi ích khác nhau: Lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm, lợi ích tổ chức, lợi ích trị, lợi ích kinh tế, lợi ích tinh thần… Con người tham gia vào tổ chức mong muốn thỏa mãn nhu cầu lợi ích Tuy nhiên cá nhân thỏa mãn nhu cầu, thường gây ảnh hưởng phương hại đến nhu cầu người khác Nhà quản lý phải người dung hòa nhu cầu lợi ích thành viên 22 tổ chức, không nên thiên lệch lợi ích Việc trì, đảm bảo cơng phân chia quyền lợi ích tạo thỏa mãn tránh xung đột không cần thiết thành viên tổ chức chủ động đối diện với xung đột Xung đột tổ chức tất yếu, giải xung đột xung đột khác lại xuất Do nhà quản lý phải ln chủ động có phương pháp giải hợp lý Việc coi xung đột tất yếu, tồn tổ chức giúp nhà quản lý chủ động việc nhận diện, giải xung đột Nhà quản lý nên nhìn nhận xung đột tổ chức bình thường việc quản lý xung đột phần nội dung công việc 3.2.3 Chủ động đối diện với xung đột Xung đột tổ chức tất yếu, giải xung đột xung đột khác lại xuất Do nhà quản lý phải ln chủ động có phương pháp giải hợp lý Việc coi xung đột tất yếu, tồn tổ chức giúp nhà quản lý chủ động việc nhận diện, giải xung đột Nhà quản lý nên nhìn nhận xung đột tổ chức bình thường việc quản lý xung đột phần nội dung cơng việc 3.2.4 Phải có kiến thức khoa học tổ chức xung đột tổ chức Nhà quản lý dù tài giỏi đến đâu thiếu kiến thức, kỹ khoa học tổ chức xung đột khó khăn việc nhận diện giải xung đột Các kiến thức tổ chức xung đột đóng vai trị sở hình thành kỹ giải xung đột cụ thể Việc trang bị kiến thức lý luận khoa học tổ chức nói chung xung đột nói riêng giúp cho nhà quản lý biết cách giải xung đột hiệu Mỗi nhà quản lý cần 23 phải tự trau đồi cho kiến thức kỹ để giải quyết, kiểm sốt xung đột tình cụ thể 3.2.5 Trong giải xung đột cần kết hợp linh hoạt, mềm dẻo nhiều phương pháp khác Bên cạnh tính khoa học, việc giải xung đột cần tính nghệ thuật, tức cần phải sử dụng mềm dẻo, linh hoạt phương pháp, biện pháp cụ thể Khơng có phương pháp giải xung đột tối ưu cho tình huống, hồn cảnh, đối tượng Việc sử dụng phương pháp vật chất hay phi vật chất, cứng rắn hay mềm dẻo, áp đặt hay nhân nhượng dung hịa hay khơng phụ thuộc vào hồn cảnh, đối tượng tính chất, nội dung xung đột Trong giải xung đột cụ thể phải sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác Chỉ nhận thức đắn nguyên tắc biết cách vận dụng hợp lý nhà quản lý có khả giải hiệu xung đột xảy 24 KẾT LUẬN Việc hình thành phát triển tổ chức chắn xuất vấn đề mãi liền với tổ chức qua bước thăng trầm tổ chức lợi ích, xung đột quyền lực Không tham gia tổ chức mà khơng nghĩ đến việc nhận lợi ích mà tổ chức đem lại, không tổ chức mà khơng có xung đột, xung đột xuất thăng trầm tổ chức Tuy nhiên, xung đột có bột phát có tiềm ẩn khơng khơng có, vậy, đòi hỏi nhà quản lý phải nắm bắt xung đột để giải kịp thời, để làm điều đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu định nghĩa, phương pháp giải xung đột tổ chức để vận dụng linh hoạt vào tổ chức để tổ chức phát triển tránh nguy tan rã Đề tài “Xung đột giải xung đột tổ chức nay” thực phần hệ thống hóa kiến thức thức liên quan đến xung đột nêu thực trạng xung đột tổ chức nay, việc làm giúp nhà lãnh đạo (quản lý) có hướng đắn lựa chọn giải pháp phù hợp để giải xung đột tổ chức tổ chức xảy xung đột 25 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Bá Dương (chủ biên) (2004), Những vấn đề Khoa học tổ chức (sách tham khảo), NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội Nguyễn Văn Bình NNK (1999), Khoa học tổ chức quản lý, số vấn đề lý luận thực tiễn, Nxb Thống kê, Hà Nội Phạm Thúy Hương – Phạm Thị Bích Ngọc (2016), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Wikipedia, Xung đột, https://vi.wikipedia.org/wiki/Xung_dot (truy cập ngày 23/01/2022) 26 ... nhận dạng xung đột giải xung đột + Xung đột tổ chức: loại xung đột mà cá nhân tổ chức thấy quyền, lợi ích xung đột với cá nhân khác tổ chức xung đột với tổ chức loại xung đột hai tổ chức với hệ... pháp giải cấp độ mạnh 3.2 Các giải pháp giải xung đột tổ chức Để quản lý giải xung đột tổ chức, nhà lãnh đạo (quản lý) nên áp dụng giải pháp sau: 3.2.1 Tìm nguyên nhân xung đột Để giải xung đột. .. diện, giải xung đột Nhà quản lý nên nhìn nhận xung đột tổ chức bình thường việc quản lý xung đột phần nội dung công việc 3.2.3 Chủ động đối diện với xung đột Xung đột tổ chức tất yếu, giải xung đột