Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I

LỜI NÓI ĐẦU Ta biết rằng nền kinh tế của nước ta đang trong giai đoạn phát triển. Cùng với xu hướng hội nhập như hiện nay, chúng ta muốn phát triển nền kinh tế hơn nữa, có thể cạnh tranh được

LỜI NÓI ĐẦU

Ta biết rằng nền kinh tế của nước ta đang trong giai đoạn phát triển Cùngvới xu hướng hội nhập như hiện nay, chúng ta muốn phát triển nền kinh tế hơnnữa, có thể cạnh tranh được trong khu vực và trên toàn thế giới điều này đòi hỏisự nỗ lực rất lớn của tất cả các ngành kinh tế

Chúng ta muốn phát triển, muốn đưa tổ chức mình ngày một lớn mạnh thìđiều đầu tiên và cũng rất quan trọng đó là phải có một nền tảng vững chắc, mànền tảng đó chính là bộ máy tổ chức của từng doanh nghiệp Một bộ máy tổchức tốt có nghĩa là tổ chức đó có một cơ cấu hợp lý, sử dụng nguồn lực hợplý, đúng với khoa học Khi có cơ cấu hợp lý thì doanh nghiệp đó chắc chắn sẽngày một hoạt động có hiệu quả và phát triển hơn nữa.

Một cơ cấu tổ chức hợp lý, đúng với khoa học sẽ tác động tích cực rất lớnđến sự hoạt động của tổ chức đó, điều này lại được minh chứng một cách tốtnhất khi em đi thực tập ở trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I Qua thời gianthực tập ở phòng TC-CB, cùng với sự hướng dẫn nhiệt tình của các anh chịtrong phòng và ngoài phòng, cùng với sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáohướng dẫn là Thạc sỹ : Lương Văn Úc đã cho em khẳng định thêm vai trò củacơ cấu tổ chức đối với sự hoạt động của doanh nghiệp

Chính vì tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức như vậy nên qua thời gian thực

tập vừa qua em quyết định lựa chọn đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức củatrung tâm viễn thông quốc tế khu vực I

-Mọi tổ chức đều là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người,những ngườinày có quan hệ với nhau trong tổ chức và cùng hoạt động những chức năngnhất định.

-Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt đượcmụch đích-kế hoạch.

-Mọi tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạtđược mụch đích của mình.

-Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chứckhác.

-Mọi tổ chức đều cần những nhà quản trị,chịu trách nhiệm liên kết,phối hợpnhững con người bên trong và bên ngoàI tổ chức cùng những nguồn lực khácđể đạt được mụch đích và hiệu quả cao.

Như vậy mọi tổ chức đều có những đặc điểm trên,thiếu một trong nhữngthuộc tính trên thì tổ chức sẽ hoạt động không hiệu quả.Mỗi tổ chức đều phải

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ,mối quan hệ báo cáo và quyền lựcnhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức

Như vậy mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí,sắp xếp,và phối hợp các hoạtđộng của con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung.Cơ cấu tổchức phải xác định,phối hợp các nhiệm vụ riêng lẻ và quá trình hoạt động nhằmđạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra.

Cơ cấu tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức.Sơ đồ tổ chứcthể hiện vị trí,mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin chính thức trong tổchức.Sơ đồ cơ cấu tổ chức biểu thị mối quan hệ chính thức giữa những ngườiquản lý ở các cấp với các cấp nhân viên trong tổ chức.Sơ đồ cơ cấu tổ chứcđịnh dạng tổ chức và cho biết mối quan hệ báo cáo và quyền lực trong tổchức.Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết số cấp quản lý,cấp quyền lực tồn tại trongtổ chức.

1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng,quyết định đến toàn bộ hoạt động củatổ chức.Cơ cấu tổ chức hợp lý,gọn nhẹ,phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúpcho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng,đạt hiệu quảcao, Ngược lại một tổ chức không hợp lý với nhiều đầu mối, nhiều bộ phậnchồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ,mâu thuẫn, kém hiệu quả.Vì thế cần phảiđánh giá mức độ hợp lý của một cơ cấu tổ chức.Một cơ cấu tổ chức được coi làhợp lý không chỉ có vừa đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năngcủa tổ chức mà phải có một tập thể vững mạnh với những con người có đủnhững phẩm chất cần thiết để thực hiện các chức năng công việc được giao.

2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

Từ trên ta thấy rằng cơ cấu tổ chức có một vai trò hết sức quan trọng trongtổ chức.Do tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức như vậy nên khi xây dựng vàhoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau đây:

Thứ nhất tính mục tiêu.Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu thựcsự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Thứ hai tính tối ưu.Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận vàcon người để thực hiện các hoạt động cần thiết.Giữa các bộ phận và cấp tổchức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất.

Thứ ba tính tin cậy.Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời,đầy đủ của tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảophối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.

Thứ tư tính linh hoạt.Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khảnăng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũngnhư ngoài môi trường.

Thứ năm tính hiệu quả.Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mụctiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.

Thứ hai nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyềncho từng người cần phảI tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năngthực hiện các kết quả mong muốn.

Thứ ba nguyên tắc bậc thang.Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhấttrong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu tráchnhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ

Thứ tư nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Ta biết rằngquyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao vàtrách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, như vậy trách nhiệm về cáchành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó,cũng không thể nhỏ hơn

Thứ năm nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.Cấp dưới phải chịutrách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình,một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còncấp trên không thể lẩn trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấpdưới của mình trước tổ chức.

Thứ sáu nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh.Mối quan hệ trình báo của từngcấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thì mâu thuẫn trong các chỉthị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng cànglớn.

Thứ bảy nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc.Việc duy trì sự phân quyền đãđịnh đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chínhngười đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên.

Thứ tám nguyên tắc quản trị sự thay đổi Một tổ chức linh hoạt khi tổ chứcđó đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trướcnhững sự thay đổi.Ngược lại một tổ chức xây dựng cứng nhắc, với các thủ tụcquả phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc,đều có nguycơ đổ vỡ trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội,côngnghệ và sinh thái.

Thứ chín nguyên tắc cân bằng.Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện phápphải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mụctiêu của tổ chức.

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

4.1 Chiến lược

trong quản trị hiện đại chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thểtách rời nhau.Bất cứ chiến lược nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích:(1) các cơ hội và sự đe doạ của môi trường, và (2) những điểm mạnh và điểmyếu của tổ chức trong đó có cơ cấu là một yếu tố quan trọng trong tổ chức.Bấtkỳ một chiến lược nào của tổ chức cũng phải phù hợp với cơ cấu trong tổ chứcvà như vậy mới mang lại hiệu quả cao Người ta đã chứng minh được rằng giữacơ cấu và chiến lược có mối quan hệ mật

thiết với nhau.Điều này được thể hiện thông qua bảng sau

-Kinh doanh đơn ngành nghề-Đa dạng hoạt động dọc theo dâychuyền sản xuất

-Đa dạng hoá các ngành nghề cómối quan hệ rất chặt chẽ

-Đa dạng hoá các ngành nghề cómối quan hệ không chặt chẽ

-Đa dạng hoá các hoạt động độclập

-Chức năng

-Chức năng với các bộ phận phụtrợ vận hành như những đơn vị lợi ích

-Đơn vị chiến lược

-Cơ cấu hỗn hợp với nhiềuphương thức tổ chức áp dụng cụ thểcho từng bộ phận

-Công ty mẹ nắm giữ cổ phần Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức(trích giáo trình quản trị họctrang 205)

4.2 Quy mô

Quy mô tổ chức cũng ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu của tổ chức.Tổ chức cóquy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn háo, có nhiều cấp quản lý, nhiềuluật lệ và quy định, bộ phận hoá cao hơn các tổ chức có quy mô nhỏ.

chức tập quyền.Ngược lại, công nghệ không mang tính thông lệ cao, tức lànhững công nghệ này dựa rất nhiều vào kiến thức và hiểu biết của các chuyêngia chuyên ngành và thường gắn với những tổ chức trao quyền.

4.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân lực

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức.Các cán bộquản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thứctổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc.

Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhânviên.Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản trịmở.Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thíchmô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chứctheo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơnvà tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng.

Như vậy giữa thái độ lãnh đạo cấp cao,năng lực đội ngũ nhân lực và cơ cấutổ chức có mối quan hệ liên quan với nhau.Khi thiết kế cơ cấu tổ chức ta phảilưu ý đến các yếu tố này để xây dựng cơ cấu cho phù hợp với tổ chức.

4.5 Môi trường

Giữa môi trường và cơ cấu tổ chức có mối quan hệ rất chặt chẽ vớinhau.Nừu một cơ cấu tổ chức luôn bắt kịp được sự biến đổi của môi trường thìchắc chắn rằng tổ chức đó sẽ hoạt động có hiệu quả.Trong điều kiện môitrường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chứcthường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung vớinhững chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quảcao.Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trườngkhan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phảixây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết

định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liênkết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng

II CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1 Mô hình tổ chức đơn giản

Mô hình này có nghĩa là trong tổ chức không hình thành nên các bộphận.Người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các nhân viên trong tổ chức.Cònngười lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.Với mô hình tổchức đơn giản này chỉ phù hợp với các tổ chức rất nhỏ như hộ kinh doanh cáthể, hoặc là trang trại.

2 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Theo mô hình này thì trong tổ chức được phân ra thành những phòng banchức năng, cùng thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồngnhư(marketing, sản xuất, tài chính, quản trị nguồn nhân lực…) và được hợpnhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.Mô hình này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Giám đốc

nhân sự

Phó giám đốc mark

PGĐ Kỹ thuật PGĐ Sản xuất PGĐ tài chính

Quản trị bán hàng

Quảng cáo

Nghiên cứu thị trường

Quản trị kỹ thuật

Thiết kế

Kỹ thuật cơ khí

Lập kế hoạch sx

Dụng cụ

Phân xưởng 1

Lập kế hoạch TC

Ngân quỹ

Kế toán chi phí(trích theo giáo trình quản trị học trang 173

Từ sơ đồ trên ta thấy được rằng ưu điểm của mô hình này :Sẽ phát huy đầyđủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề, giữ được sức mạnh vàuy tín của các chức năng chủ yếu, đơn giản hoá việc đào tạo, tạo điều kiện chokiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.Tuy nhiên mô hình này cũng có nhược điểmđó là thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉtiêu và chiến lược, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng,hạn chếviệc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thựchiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất.

3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm /địa dư/khách hàng/đơn vị chiến lược

Phó TGĐ Marketing

Phó TGĐ nhân sự

Phó TGĐ sản xuất

Phó TGĐ tcTổng giám đốc

GĐ khu vực P.tiện

vận tải

GĐ khu vực đèn chỉ thị

GĐ kh.vực dụng cụ c.nghiệp

GĐ kh.vực đo lường

điện tử lườngCác mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư, khách hàng, đơn vị chiến lượcsẽ rất phát huy tác dụng khi tổ chức hoạt động trong môi trường luôn biếnđộng.

Thứ nhất với mô hình tổ chức theo sản phẩm được thể hiện qua sơ đồ sau:

Một cách hợp nhất nhóm bộ phận theo sản phẩm (giáo trình quản trị họctrang 175)

Thứ hai với mô hình tổ chức theo địa dư thể hiện qua sơ đồ sau:

Tổng giám đốc

p.TGĐ marketing

p.TGĐ nhân sự

p.TGĐ tài chính

Giám đốc khu vự miền bắc

Giám đốc khu vực miền trung

Giám đốc khu vực miền nam

Tổng giám đốc

p.TGĐ tái chính

P.TGĐ kinh doanh

P.TGĐ nhân sự

GĐ phân phối sản phẩm

GĐ nghiên cứu thị trường

Quản lý bán buôn

Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với nnMô hình tổ chức theo sản phẩm địa dư(trang 176 giáo trình quản trị học)

Thứ ba với mô hình tổ chức theo khách hàng được thể hiện qua sơ đồ sau:

Mô hình phân chia bộ phận theo khách hàng ở một công ty thươngmại(trang 175)

Tổng giám đốc

N.Hàng p.triển đô thị

N.Hàng cho vay BĐS và thừa kế

N.Hàng hợp tác xã

N.Hàng nông nghiệp

N.Hàng sự nghiệpKhi sử dụng ba mô hình trên nó đều có chung những ưu điểm sau:(1)tậptrung sự chú ý vào những sản phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt, (2)việcphối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng cóhiệu quả hơn, (3)tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quảntrị chung, (4)các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm, (5)có khả nănglớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi ra quyết định, (6)sử dụng được lợithế nguồn lực của các địa phương khác nhau.Tuy nhiên ba mô hình này cũngcó một số nhược điểm mà các tổ chức khi xây dựng phải cần lưu ý đó là:(1)sựtranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến phản hiệu quả, (2)có khókhăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động lên toàn tổ chức, (3)cần nhiềungười có năng lực quản trị chung, (4)có xu thế làm cho việc thực hiện các dịchvụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn, (5) làm nảy sinh khó khăn với việc kiểmsoát của cấp quản trị cao nhất.

Ngoài ba mô hình trên trong tổ chức người ta cũng có thể sử dụng một môhình khác đó là mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược.Các đơn vị chiến lượclà những phân hệ độc lập, đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt độngkhác nhau trong tổ chức.

Với mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược được thể hiện qua sơ đồ sau:

Khi sử dụng mô hình theo đơn vị chiến lựơc này nó có ưu điểm là (1)môhình này sẽ giúp ta đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, của đối thủcạnh tranh và diễn biến của môi trường,(2) hoạt động dựa vào những trung tâmchiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất, (3)có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng,và từ đây cho phép tăng cườngphối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.Tuy nhiên khi sửdụng mô hình này cũng gặp một số khó khăn đó là:(1)Khi lợi ích của đơn vị lấnát lợi ích của toàn tổ chức thì dễ xuất hiện tình trạng cục bộ, (2) các kỹ thuật vàcác chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược do đó sẽ khôngđược chuyển giao dễ dàng, (3) công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất cóthể gặp nhiều khó khăn, (4) khi sử dụng mô hình này thì tính trùng lặp của côngviệc tăng do đó dấn đến chi phí cho cơ cấu tăng.

Như vậy qua các mô hình trên ta thấy được rằng với mỗi mô hình đều có lợithế và nhược điểm khác nhau.Tuỳ thuộc vào mục đích chiến lược của tổchức,vào đội ngũ nhân lực của tổ chức và tuỳ thuộc vào môi trường mà tổ chứcsẽ hoạt động thì sẽ lựa chọn cho mình một mô hình tổ chức phù hợp.

4 Mô hình tổ chức theo ma trận

Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khácnhau.Trong khi sử dụng mô hình ma trận ta sẽ định hướng được các hoạt độngtheo kết quả cuối cùng,sẽ tập trung được nguồn lực vào khâu xung yếu, sẽ kếthợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia, sẽ tạo điều kiệnđáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường.Tuy nhiên khi sử dụngmô hình này cũng gặp phải một số nhược điểm :Đó là hiện tượng song trùnglãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh, quyền lực và trách nhiệm củacác nhà quản trị có thể trùng lắp tạo ra các xung đột, không chỉ thế trong khi sửdụng mô hình này có thể gây ra tốn kém, có cơ cấu phức tạp và không bềnvững.

Tổng giám đốc

p.TGĐ marketing

p.TGĐ kỹ thuật

p.TGĐ tài chính

p.TGĐ sản xuất

T.phòng thiết kế

T.phòng cơ khí

T.phòng điện

T.phòng thuỷ lực

Chủ nhiêm A

Chủ nhiêm B

Một ví dụ về một kiểu của mô hình ma trận đó là mô hình tổ chức theo chứcnăng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm.

tổ chức theo ma trận trong kỹ thuật(trang 178 giáo trình quản trị học)

III TÁC DỤNG CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

1 Sự phát triển của tổ chức

Cơ cấu tổ chức có mối quan hệ rất chặt chẽ đến sự phát triển của tổchức.Trong một tổ chức cơ cấu mà gọn nhẹ,phù hợp với yêu cầu của tổ chức thìcác nhiệm vụ được thực hiện một cách nhanh chóng đạt được hiệu quả cao Cácthông tin,nhiệm vụ từ cấp quản trị cao nhất đến cấp thấp nhất không bị suydiễn, khi đó các chiến lược của tổ chức sẽ được triển khai rất hiệu quả và nhưthề tổ chức sẽ ngày một phát triển.Ngược lại nếu một tổ chức có cơ cấu cồngkềnh, nhiều bộ phận nhiều phân hệ chồng chéo nhau khi đó sự thực hiện côngviệc của tổ chức sẽ không có hiệu quả Đặc biệt khi tổ chức hoạt động trongnhững môi trường luôn biến động thì cơ cấu không hợp lý sẽ là tiền đề đầu tiêncho tổ chức thất bại.

Như vậy một tổ chức muốn tồn tại và ngày một phát triển thì điều đầu tiênvà cũng rất quan trọng là xây dựng cho tổ chức mình một cơ cấu phù hợp, phùhợp cả bên trong tổ chức và cả môi trường mà tổ chức hoạt động

2 Quá trình phát triển của đất nước

Cơ cấu tổ chức tác động gián tiếp đến sự phát triển của đất nước.Trong mộtđất nước nếu tất cả các doanh nghiệp,các tổ chức đều xây dựng cho mình mộtcơ cấu phù hợp, thì trong một chừng mực nào đấy các tổ chức này sẽ hoạt độngcó hiệu quả và ngày một phát triển.Khi các doanh nghiệp,các tổ chức phát triểnthì có nghĩa là nền kinh tế phát triển và đấy chính là đất nước phát triển.

1 Quá trình hình thành và phát triển của trung tâm

Trung tâm VTQT khu vực 1 tên giao dịch là INTERNATIONALTELECOM CENTER (ITC) là đơn vị kinh tế trực thuộc công ty VTQT(VTI)được thành lập theo quyết định số 440 ngày 20/8/1990 của tổng cục trưởngtổng cục bưu điện Trung tâm VTQT khu vực 1 thực hiện chế độ hạch toán phụthuộc, có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp của giám đốc công ty,có condấu riêng của dn nhà nước ,chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty và phápluật về mọi hoạt động của trung tâm trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ theoquy định của giám đốc công ty ban hành.

Trung tâm VTQT từ khi thành lập đến nay cùng với công ty VTQT đã đónggóp một phần rất lớn vào sự phát triển của ngành bưu điện cũng như sự pháttriển của đất nước.Trung tâm đã chứng tỏ được sự lớn mạnh của mình qua sựphát triển ngày một tăng, cùng với sự xuất hiện của các mạng dịch vụ khác nhưvietel, s-fone ngày một nhiều trên thị trường nhưng sản phẩm của trung tâmvẫn được ưu chuộng và sử dụng rộng rãi.

Ngày nay trung tâm đã có quan hệ với rất nhiều quốc gia trên thế giới, dịchvụ viễn thông việt nam gần như có mặt khằp thế giới tạo điều kiện cho thôngtin liên lạc giữa kiều bào và đất nước, giữa các ngành kinh tế giao lưu trao đổivới nhau Hiện nay trung tâm VTQT có trụ sở tại 98-Hoàng quốc việt

Trong thời gian tới cùng với sự phát triển của đất nước thì ngành viễn thôngnói chung và trung tâm nói riêng sẽ ngày một tiễn xa hơn nữa, góp phần pháttriển của đất nước.

2 Chức năng, nhiệm vụ Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I

2.1 Chức năng của trung tâm

- Tổ chức quản lý, vận hành khai thác các trang thiết bị có trên mạng lưới,triển khai các dịch vụ VTQT để kinh doanh và phục vụ theo đúng pháp luật,theo qui hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển của công ty

- Đảm bảo thông tin liên lạc trong mọi tình huống phục vụ sự chỉ đạo củacác cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, phục vụ yêu cầu thông tin trong đờisống kinh tế-xã hội của các ngành và nhân dân theo qui định của Nhà nước,tổng công ty và công ty.

- Bảo trì các thiết bị chuyên ngành thông tin liên lạc, kinh doanh vật tư thiếtbị chuyên ngành viễn thông.

Kinh doanh các ngành nghề khác nhau trong phạm vi của công ty giao đượcTổng công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.

2.2 Nhiệm vụ của Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I

Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I là doanh nghiệp hoạch toán phụthuộc, kinh doanh và phát triển theo các chỉ tiêu của công ty và tổng công tygiao cho, thực hiện các chế độ, chính sách và quyền lợi của người lao độngtheo bộ luật lao động và các quy định chung Vì vậy trung tâm phải thực hiệncác nhiệm vụ sau đây:

-Tập trung mọi nguồn lực để đảm bảo chất lượng mạng lưới, phục vụ côngtác thông tin thông suốt trong mọi điều kiện, mọi thời gian.

-Phối hợp cùng nhau thực hiện sự chỉ đạo của lãnh đạo trung tâm hoànthành các chỉ tiêu kế hoạch do công ty giao, trên cơ sở chấp hành pháp luật, cácquy chế, quy định của ngành và công ty.

Động viên cán bộ công nhân viên trong trung tâm không ngừng rèn luyện,trau dồi kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn nhằm đáp ứng nhiệm vụ trước mắt vàlâu dài theo sự phát triển ngày một tăng của ngành công nghệ và ngành bưuchính –viễn thông nói chung, trung tâm viễn thông nói riêng.

-Đẩy mạnh công tác kinh doanh của trung tâm, tăng cường công tác tiếp thị,quảng cáo giới thiệu sản phẩm của trung tâm theo các điều kiện có thể.

-Quan hệ tốt với các bưu điện địa phương, các đơn vị trong và ngoài trungtâm, các phòng ban trong công ty.Tận dụng mọi sự ủng hộ, mọi cơ hội và thiệnchí tạo động lực cho sự thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm.

-Chăm lo tới đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên trongđơn vị, đảm bảo phân phối và đãi ngộ công bằng theo năng suất lao động, côngsức đóng góp cho trung tâm.

3 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của trung tâm

Như trên ta cũng thấy được rằng trung tâm là một doanh nghiệp nhà nướchạch toán phụ thuộc và không ngừng phát triển về mặt số lượng lẫn chất lượngtrong những năm qua.Sự phát triển của trung tâm được thể hiện một cách rõràng nhất đó là qua tình hình sản xuất kinh doanh trong một vài năm gầnđây.Kết quả sản xuất kinh doanh của trung tâm qua ba năm 2002-2004 đượcthể hiện qua bảng sau:

*Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh trong các năm 2002,2003,2004 củatrung tâm viễn thông quốc tế khu vực I

Stt Chỉ tiêu Đơn vị KH 2003TH % KH TH2004 % KH 2005TH %1 Tổng vốn

đầu tư

tỉ đồng 17 17,1 100,6

21 18 85,7 31 33 106,52 D thu tỉ đồng 90 93 103,

13 SLCBCN

Người 457 457 100 465 465 100 474 474 1004 NSLĐBQ tđ/ ng 0,19 0,20

0,2 0,196

0,2025 TLBQ/th Trđ 3,2 3,5 109,

3,5 3,7 105,7

3,7 3,9 105,4

Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2003-2005 của phòng TC-CB trung tâm viễnthông quốc tế khu vực I

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng tình hình sản xuất kinh doanhcủa trung tâm là rất tốt, tuy có một vài biến động giữa các năm như năm 2004so với 2003 thì doanh thu có giảm đi, sự giảm này nguyên nhân chủ yếu là dobên ngoài, đó là sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp vớinhau đặc biệt là sự ra đời của mạng viễn thông quân đội, mạng viễn thông điệnlực chính điều này làm cho một phần doanh thu của trung tâm giảm đi Tuynhiên với một bộ máy tổ chức khá ăn ý cùng với sự lãnh đạo của ban giám đốctrung tâm đã đưa trung tâm phát triển ngày một hơn nữa, điều này được khẳngđịnh qua doanh thu năm 2005 của trung tâm.

Ngoài ra qua tổng vốn đầu tư của trung tâm và qua tiền lương bình quân củacán bộ công nhân viên trong trung tâm càng làm cho ta khẳng định sự hoạtđộng có hiệu quả của trung tâm trong thời gian vừa qua và khả năng trongtương lai.Tiền lương bình quân của trung tâm như trên thuộc vào dạng khá caoso với các doanh nghiệp khác cùng ngành và khác ngành Do đó nhìn vào bảngtrên ta thấy rằng khả năng hoạt động của trung tâm trong thời gian tới là rất tốt,ngày một càng phát triển.

Như vậy qua kết quả sản lượng của trung tâm qua ba năm qua ta thấy rằnghoạt động sản xuất kinh doanh ngày một phát triển, ngày một nâng cấp cáctrang thiết bị ở trung tâm làm cho trình độ công nghệ về máy móc kỹ thuậtngày một tân tiến Trung tâm hoạt động ngày một hiệu quả thể hiện qua sự tăngtrưởng của doanh thu tăng mạnh hơn tổng vốn đầu tư Chính vì như vậy, nên tacó thể thấy được tương lai không xa của trung tâm là sự phát triển mạnh mẽ, cóvị thế mạnh trên thể giới và đứng đầu trong ngành viễn thông so với các trungtâm khác

4 Tình hình về lao động của trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I

Tình hình lao động của trung tâm được thể hiện rõ nhất qua quy mô laođộng và trình độ của người lao động ,điều này được thể hiện rõ qua sơ đồ sau:

*Bảng 2: Quy mô lao động và trình độ lao động tại Trung tâm

TT Đơn vị lượngSố NamTrong đóNữ ĐH CĐTrình độTC CN

Thứ hai theo trình độ chuyên môn:

Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng trình độ chuyên môn của trung tâm nhưsau Đại học có 301 người chiếm tỷ lệ 61,43%,cao đẳng có 51 người chiếm10,41%, trung cấp có 32 người chiếm 6,53%, công nhân có 106 người chiếm21,63%.Như vậy trong trung tâm trình độ của người lao động ở đây chủ yếu làđại học, chiếm một tỷ lệ khá cao chứng tỏ trung tâm rất có triển vọng về chấtlượng nhân lực ở trung tâm.Mặt khác qua bảng trên ta cũng thấy rằng lao độngquản lý ở trung tâm chủ yếu là đại học có 64 người chiếm 73,56%, cao đẳng là13 người chiếm 14,94%,trung cấp 7 người chiếm 8,05%,sơ cấp là 3ngườichiếm 3,54%.Như vậy trình độ quản lý ở trung tâm là rất cao nên rất có khảnăng dẫn dắt các thành viên trong trung tâm đi lên.Tuy nhiên muốn trung tâmngày một phát triển hơn nữa thì lao động quản lý sẽ ngày một hạn chế trình độcông nhân và trung cấp.

5 Những đặc điểm về tổ chức hoạt động của trung tâm hiện nay

Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I là một doanh nghiệp nhà nước hạchtoán phụ thuộc Trung tâm có quyền chủ động tổ chức quản lý hoạt động, sửdụng hiệu quả vốn, tài sản các nguồn lực theo sự phân cấp của công ty.

Sản phẩm chính của trung tâm chủ yếu về các dịch vụ viễn thông quốc tế,chẳng hạn như điện thoại gọi số quốc tế hoặc điện thoại quay trực tiếp quốc tếIDD ….

Hiện nay địa bàn hoạt động của trung tâm rất rộng không những các quốcgia trong khu vực mà ngày một mở rộng địa bàn ra ngoài khu vực và các nướctrên thế giới.Trung tâm đang có nhiều chủ trương tạo mối quan hệ mở rộngphạm vi trên khắp thế giới, góp phần vào việc phát triển đất nước.Hiện tại trungtâm đang hoạt động tại 97 Hoàng quốc việt.

Từ đặc điểm về tổ chức hoạt động của trung tâm như hiện nay ta thấy rằngtrung tâm có một bộ máy hoạt động khá hài hoà, ăn í, lao động trong trung tâmcó trình độ cao, cách thức tổ chức mang tính khoa học Với một doanh nghiệp

Giám đốc

Phòng TC-HC

Phòng TKTC

Phòng KD-TT

Chi nhánh d.vụ k.hànghoạt động phụ thuộc như hiện nay trung tâm sẽ ngày một đem lại sự phát triểncho công ty, cho toàn ngành viễn thông

II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA TRUNG TÂM VIỄNTHÔNG QUỐC TẾ KHU VỰC I

1 Cơ cấu tổ chức của trung tâm

Cơ cấu tổ chức của trung tâm hiện nay được bố trí sắp xếp theo sơ đồ sau:

Từ sơ đồ trên ta thấy rằng cơ cấu tổ chức của trung tâm là theo trực tuyếnchức năng, giám đốc trung tâm là người điều hành hoạt động chính, là ngườichỉ đạo trực tiếp đến các phó giám đốc và các phòng ban chức năng.Các phòngban riêng biệt sẽ thực hiện những chuyên môn của mình sâu hơn do đó côngviệc sẽ không chồng chéo lẫn nhau, các trưởng phòng sẽ dễ nắm bắt tình hìnhthực hiện của các nhân viên trong phòng tạo điều kiện cho việc quản lý nhân

viên một cách tối ưu nhất Tuy nhiên khi sử dụng cơ cấu này trung tâm sẽ gặpmột số khó khăn như sau: Khi trung tâm có các chỉ tiêu và chiến lược do sựphân cấp của công ty thì dễ dàng xảy ra mâu thuẫn giữa các phòng ban chứcnăng, nếu vấn đề văn hoá trong trung tâm không được tốt có nghĩa là mối quanhệ giữa các phòng ban không được tốt lắm thì khi đó việc thực hiện nhữngnhiệm vụ mang tính kết hợp sẽ không cho hiệu quả cao Và trách nhiệm cuốicùng sẽ đổ về người lãnh đạo cao nhất bởi lẽ không phòng nào sẽ nhận tráchnhiệm về mình.

Từ sơ đồ trên ta cũng thấy rằng Giám đốc trung tâm do tổng giám đỗ côngty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo quy định của Tổng côngty, Giám đốc là người đại diện pháp nhân của trung tâm, chịu trách nhiệm trướcgiám đốc công ty và pháp luật về quản lý, điều hành mọi hoạt động của trungtâm, giám đốc là người có quyền quản lý, điều hành cao nhất của trung tâm.

-Phó giám đốc là người giúp giám đốc quản lý, điều hành một số lĩnh vựchoạt động của trung tâm theo sự phân công của giám đốc, chịu trách nhiệmtrước giám đốc và pháp luật.

Tổ chức bộ máy của trung tâm.

-Phòng Tổ chức-Hành chính(có tổ lái xe trực thuộc)-phòng kế toán-Thống kê-Tài chính

-phòng Kế hoạch-Nghiệp vụ-phòng kế hoạch-Vật tư

-phòng kinh doanh-Tiếp thị (chi nhánh dịch vụ khách hàng)-Đài GSM

-Xưởng bảo dưỡng sửa chữa thiết bị hệ thống

Các phòng, đài, xưởng trên đều có trưởng phòng, trưởng đài, trưởng xưởngphụ trách và có thể có cấp phó giúp việc.

2 Nguyên tắc tổ chức các bộ phận

Từ sơ đồ trên ta thấy rằng các bộ phận trong trung tâm được tổ chức theonhững nguyên tắc sau:

-Nguyên tắc xác định theo chức năng-Nguyên tắc bậc thang

Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

3 Yêu cầu đối với trung tâm

Trung tâm viễn thông quốc tế xây dựng cơ cấu tổ chức dựa trên các yêu cầusau đây:

-Tính mục tiêu: Trung tâm xây dựng cơ cấu với mục tiêu là hoàn thành cácchỉ tiêu do công ty giao một cách suất sắc nhất đem lại hiệu quả cao cho trungtâm và công ty

-Tính hiệu quả: -Tính tin cậy -Tính linh hoạt-Tính tối ưu

4 Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổchức

* Chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc Trung tâm

Giám đốc trung tâm là người chịu trách nhiệm chung trong các lĩnh vựchoạt động của trung tâm, quản lý các bộ phận, phòng ban chức năng thông quaphó giám đốc và các trưởng phòng, phó phòng Đây cũng là một hạn chế ởtrung tâm bởi lẽ giám đốc là người quản lý ở tầm vĩ mô là đúng nhưng nếu cứ ởtầm vĩ mô thì rất dễ có một số quyết định xa rời thực tế.Mặt khác những thôngtin qua các cấp trung gian đôi khi bị sai lệch so với thực tế do đó giám đốc nêntrực tiếp quản lý một số mảng công việc quan trọng như công tác tổ chức, côngtác tài chính….

*Chức năng, nhiệm vụ của phó giám đốc

Phó giám đốc là người giúp giám đốc quản lý, điều hành một hoặc một sốlĩnh vực hoạt động của trung tâm theo sự phân công của giám đốc, là ngườithay thế các quyết định khi giám đốc vắng mặt Khi được uỷ quyền thay thế thìphó giám đốc có nghĩa vụ , trách nhiệm và quyền hạn như giám đốc.

Ban giám đốc của trung tâm được phân nhiệm vụ như trên là hết sức rõràng, mỗi người đảm nhận một mảng công việc Điều này tạo điều kiện choviệc quản lý điều hành các hoạt động của trung tâm hết sức thuận lợi.Tuy nhiênta cũng thấy rằng từ sơ đồ trên thì phó giám đốc kỹ thuật đang đảm nhận mộtsố công việc rất lớn trong khi đó phó giám đốc kinh doanh đang đảm nhận vớikhối lượng công việc quá ít.Từ đây ta có thể chuyển một số công việc của bênphó giám đốc kỹ thuật sang cho phó giám đốc kinh doanh.Không chỉ thế giámđốc trung tâm có thể chỉ đạo một số công việc luôn mà không cần qua phógiám đốc đó là công tác tổ chức và công tác tài chính, sẽ không có phó giámđốc nội chính nữa.

* Chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức-hành chính

Phòng TC-HC hiện nay đang đảm nhận một khối lượng công việc quá lớnso với nhân viên trong phòng đảm nhận, chức năng nhiệm vụ của các mảngcông việc chồng chéo lên nhau.Tuy nhiên phòng cũng thực hiện một số mảngcông việc rất tốt như công tác tính lương cho các nhân viên trong trung tâm,vấn đề bảo hộ lao động và vấn đề bảo hiểm xã hội.Ngoài ra còn một số mảngcòn chưa thực hiện đầy đủ theo quy định bằng văn bản của trung tâm Ví dụnhư công tác tổ chức và định mức lao động chưa có người đảm nhận và cũngchưa được quan tâm một cách thích đáng, hàng năm phòng TC-HC đưa mẫubản mô tả công việc đến các phòng ban trong trung tâm để các CBCNV kê khaicác công việc mà họ thực hiện, thời gian để thực hiện công việc đó.Như vậyhoàn toàn do ý kiến chủ quan của người thực hiện không theo căn cứ khoa học,mà đưa lên trên công ty để làm căn cứ định mức, cho nên dễ đưa đến hiện

nên hiệu quả công việc không cao.Mặt khác công tác đào tạo cho CBCNVtrong trung tâm cũng chưa được thực hiện đầy đủ, không có kế hoạch đào tạomột cách cụ thể, cán bộ được đào tạo phần lớn là do nhu cầu cá nhân làm đơnxin được đi học chứ không phải vì thực tế hiệu quả công việc.

* Chức năng, nhiệm vụ của phòng Tài chính-thống kê-kế toán

Hiện nay các chức năng nhiệm vụ mà phòng này đang đảm nhận khôngnhiều, các chức năng nhiệm vụ trong phòng không được chia rõ ràng cho cánbộ công nhân viên Cụ thể là trong phòng hiện nay có 11người mà nhiệm vụ lạiphân công chung cho cả phòng và để trưởng phòng phân công cụ thể cho cácnhân viên đôi nhiệm vụ không rõ ràng, dẫn đến người này đùn đẩy công việccho người kia, không ai chịu trách nhiệm cho công việc.Như vậy phòng kếtoán-thống kê-tài chính cần có sự phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng hơn,phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng người từ đây tạo điều kiện cho chất lượngcông việc được thực hiện tốt hơn và điều quan trọng là khi có sự bất trắc thì sẽkhông đổ trách nhiệm được cho ai.

* Chức năng, nhiệm vụ của phòng kỹ thuật-nghiệp vụ

Phòng này có các chức năng, nhiệm vụ được phân công khá rõ ràng cho cánnhân viên trong phòng, các nhiệm vụ của phòng do ban giám đốc quy định chophòng bằng văn bản cụ thể và bộ phận lãnh đạo của phòng đã hoàn thành tốtcông việc có hiệu quả.

* Chức năng, nhiệm vụ của phòng kế hoạch-vật tư

Trong văn bản quy định của trung tâm thì phòng này phải lập ra các kếhoạch cụ thể cho trung tâm nhưng phòng thực sự vẫn chưa thực hiện được.Hiệnnay phòng chỉ thực hiện công việc triển khai kế hoạch, theo dõi thực hiện kếhoạch của trung tâm do công ty đưa xuống Như vậy phòng này cần phải pháthuy hơn nữa tiềm lực trong phòng để công tác kế hoạch thực sự trở thành đònbẩy thúc đẩy công tác kinh doanh có hiệu quả.

* Chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh tiếp thị

Phòng hiện nay thực hiện các nhiệm vụ do trung tâm giao cho rất tốt, bâygiờ phòng lại quản lý thêm bộ phận bán hàng được tiếp nhận từ các bưu điệntỉnh thành.Như vậy công việc của phòng bây giờ là rất nhiều đặc biệt là cán bộquản lý đang còn thừa cần phải có cách giải quyết đối với số cán bộ này tạođiều kiện tinh giảm nhân lực tránh tình trạng chồng chéo gây ức chế cho ngườibị quản lý.Mặt khác ta thấy rằng có thể không cần có thêm bộ phận bán hàngmà có thể qua các kênh phân phối sản phẩm thông qua các đại lý hay của hàngđể họ bản sản phẩm và trung tâm chỉ quản lý khâu giao sản phẩm ban đầu Khilàm theo cách này có thể lợi nhuận đem lại không bằng lập bộ phận bán hàngnhưng sẽ giảm được một chi phí đáng kể về tiền lương cho lao động trong bộphận này.Và bộ máy quản lý của phòng này nói chung và trung tâm nói riêngcung được gọn nhẹ, đỡ cồng kềnh.

III CƠ CẤU LAO ĐỘNG TRONG CÁC BỘ PHẬN CỦA TRUNG TÂM

Trong trung tâm chất lượng nguồn nhân lực đựoc phản ánh thông qua cơcấu lao động trong các bộ phận.Cơ cấu lao động trong trung tâm được phântheo chức năng thực hiện công việc, theo trình độ chuyên môn, theo trình độlành nghề.

1 Cơ cấu lao động theo chức năng

Hiện nay lao động trong trung tâm đựơc phân theo các chức năng sau:

-Lao động quản lý kỹ thuật gồm phó giám đốc phụ trách về kỹ thuật, các kỹsư, nhân viên kỹ thuật

-Lao động quản lý kinh tế gồm phó giám đốc kinh doanh, kế toán trưởng,trưởng hoặc phó phòng ban chức năng như phòng lao động tiền lương, phòngkế hoạch, thống kê, tài chính…

-Nhân viên phục vụ

-Công nhân bao gồm công nhân chính và công nhân phụ

Khi trung tâm phân lao động theo các chức năng trên sẽ giúp cho trung tâm

loại lao động.Từ đây có thể sắp xếp bố trí các phòng ban theo đúng chức năng,nhiệm vụ tạo điều kiện cho sự thực hiện công việc được dễ dàng Không nhữngthế khi phân theo chức năng trên ta có thể biết được lao động của từng bộ phậnqua các năm để từ đó có chế độ cho việc đào tạo, thuyên chuyển cán bộ.Sauđây là cơ cấu lao động theo chức năng của trung tâm qua ba năm :

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo chức năng

Mặt khác ta cũng biết rằng một cơ cấu hợp lý khi cán bộ quản lý gián tiếpgiảm ở mức tối thiểu, tăng lao động sản xuất trức tiếp Với một cơ cấu như trênta thấy rằng có 4 cán bộ lãnh đạo là nhiều so với một trung tâm có số lượngngười như trên Không những thế cơ cấu lao động giữa các loại lao động trêncó vẻ chưa hợp lý cho lắm Theo tôi để có thể phát huy hoạt động của trung tâmtốt hơn nữa ta nên giảm cán bộ quản lý một ít và tăng nhân viên kỹ thuật, cầntăng nhân viên kinh tế ở một số phòng ban có quá nhiều công viếc và cũnggiảm một số nhân viên ở một vài phòng ban có quá nhiều người cùng thực hiệnmột mảng công việc như nhau

Như vậy qua bảng cơ cấu lao động theo chức năng như trên ta thấy rằngnhìn chung trung tâm có một cơ cấu lao động theo chức năng tương đối hợp lý,tuy có một vài bất hợp lý nhưng điều này có thể khắc phục được Với một cơcấu như trên cùng với một vài điều chỉnh ở các bộ phận trong tương lai khôngxa trung tâm sẽ có một cơ cấu hợp lý có khao học giữa các phòng ban Tạo điềnđề cho sự phát triển của trung tâm ngày một lớn mạnh.

2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn/kỹ thuật

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật ở trung tâm viễn thôngquốc tế khu vực I được thể hiện qua sơ đồ sau:

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹ thuật của trung tâm VTQT KVIĐơn vị : người/ngành

Nguồn : Báo cáo nhân sự năm 2003-2005 của phòng TC-CB trung tâmVTQT khu vực I

Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng ngành nghề trong trung tâm là khá đadạng, trong đó ngành điện tử viễn thông có số lượng người nhiều nhất trong cácngành và không ngừng tăng qua các năm Năm 2003 có 135 người chiếm77,58% trong tổng số lao động đến năm 2004 có 150 người chiếm 80,21%trong tổng số lao động, đến năm 2005 có 155 người chiếm 79,95 trong tổng laođộng của trung tâm Như vậy ta thấy rằng ngành này luôn tăng đều qua cácnăm và có tỉ trọng rất cao trong toàn ngành của trung tâm, điều này chứng tỏviệc sử dụng nguồn lực của trung tâm là có hiệu quả, bởi lẽ sản phẩm chính củatrung tâm là những dịch vụ viễn thông do đó rất cần những người có trình độbên ngành viễn thông đặc biệt là những người lao động trực tiếp Mặt khác giữacác ngành cũng có sự thay đổi không đáng kể, trong đó có ngành kế hoạch năm2003 có 14 người đến năm 2005 còn 13 người đã giảm 1 người Việc ngànhnày giảm người là một việc rất tốt, bởi lẽ với đặc thù của trung tâm là mộtdoanh nghiệp hạch toán phụ thuộc vào công ty và tổng công ty thì với số lượngngười như trên là chưa hợp lý cho lắm Phải giảm và giảm hơn nữa số lượngngười của ngành này đồng thời các nhân viên của ngành này phải bắt buộc hoạtđộng một cách độc lập, đó là tự xây dựng kế hoạch phát triển của trung tâm đểnhững kế hoạch mà trung tâm đặt ra là sát với điều kiện thực tế của trung tâmhơn, tạo điều kiện cho trung tâm ngày một phát triển Ngoài hai ngành này thìcác ngành còn lại cũng phải căn cứ vào tình hình sản xuất và dịch vụ của trungtâm để thay đổi cơ cấu ngành nghề cho hợp lý hơn

Như vậy qua bảng trên ta thấy rằng cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹthuật của trung tâm khá đa dạng, các ngành nghề này đủ để xây dựng nên cácphòng ban hợp lý của một bộ máy sản xuất theo khoa học Ngành nghề chuyênmôn trong trung tâm khá hợp lý, số lượng ở lao động gián tiếp vừa đủ trongkhi đó số lượng của lao động trực tiếp khá nhiều Chính điều này cho thấy cáchthức tổ chức của trung tâm mang tính khao học, tuy còn một vài hạn chế nhưng

không xa trung tâm sẽ có cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹ thuật đúng khoahọc, làm tiền đề cho trung tâm phát triển.

3 Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề

3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề của các bộ phận chuyênmôn

Trong trung tâm trình độ chuyên môn lành nghề của các cán bộ công nhânviên rất cao, ở các phòng ban trong trung tâm chủ yếu là đại học,dưới cácxưởng các đài đội thì phần lớn người lao động đều có trình độ đại học còn cáctrình độ khác như cao đẳng, trung cấp, công nhân là rất ít.Từ đây có thể thấyrằng trung tâm có một đội ngũ nguồn nhân lực có chuyên môn cao phục vụ chosự hoạt động của trung tâm đưa trung tâm ngày một phát triển , mở rộng thịtrường

Trình độ lành nghề của các bộ phận chuyên môn ở các phòng ban của trungtâm được thể hiện qua sơ đồ sau:

Bảng 5: Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề trung tâm VTQT KVI

Chỉ tiêu

Sốlượn

Nguồn: báo cáo nhân sự năm 2003 của phòng TC-HC trung dịch vụ viễnthông KVI

Nhận xét:

Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng lao động trong trung tâm có trình độ rấtcao, chủ yếu là đại học chiếm tới 61,43% trong tổng lao động của trung tâm,cao đẳng chiếm 10,41% trong tổng số lao động của trung tâm, trung cấp chiếm6,53% trong tổng số lao động của trung tâm, công nhân chiếm 21,63% trongtổng số lao động của trung tâm Qua đây ta thấy rằng trong trung tâm vẫn cònnhững người có trình độ không cao cho lắm, để trung tâm ngày một phát triểnhơn nữa, ngày một đưa ra các dịch vụ viễn thông hữu ích cho người tiêu dùnghơn nữa thì yêu cầu nhân viên trong trung tâm phải tăng cường đào tạo trình độchuyên môn cho nhân viên ở bộ phận mình để có thể thực hiện được công việcthật tốt, đem lại hiệu quả cao cho trung tâm

Như vậy hiện nay trình độ lành ngề của lao động trong các phòng ban tươngđối cao, chủ yếu là đại học Chính tiềm năng này là cơ sở cho ta thấy sự pháttriển mạnh mẽ của trung tâm trong thời gian tới với sự chỉ đạo, lãnh đạo củacông ty, của ban giám đốc trung tâm cùng với các bộ phận trong trung tâm.

IV PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ ỞTRUNG TÂM

1 Phân tích đánh giá về vấn đề sử dụng lao động

Vấn đề lao động là một vấn đề cốt lõi ở trung tâm, nếu trung tâm sử dụnglực lượng lao động của mình đúng trình độ đúng chuyên môn thì nhiệm vụ màngười lao động làm sẽ hoàn thành rất tốt và ngày tạo nhiều động lực cho ngườilao động Điều này là cơ sở tiền đề cho sự thành công của trung tâm Sủ dụnglực lượng lao động đúng có nghĩa là bố trí sắp xết lao động không những đúngtrình độ chuyên môn nghề nghiệp mà còn phải phù hợp với đặc tính tâm sinh lýcủa người lao động.