XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ COOP MART GIAI ĐOẠN 2014 – 2018

VIỆN QUẢN TRỊ VÀ TÀI CHÍNH – IFA ĐẠI HỌC CALIFORNIA STATE UNIVERSITY DOMINGUEZ HILL (CSUDH) CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QTKD THU NHỎ Mini MBA for Senior Managers BÁO CÁO TỐT NGHIỆP Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OP MART GIAI ĐOẠN 2014 – 2018 Nhóm học viên lớp Mini MBA khóa 12: 1- Lương Đức Hịa 2- Bùi Minh Chánh 3- Lê Nguyễn Ngọc Sơn TP.Hồ Chí Minh Tháng năm 2014 LỜI CẢM ƠN Nhóm học viên xin trân trọng cảm ơn Viện Quản Trị Tài Chính, trường Đại Học California State University Dominguez Hill, Quý Thầy Cô tận tình giảng dạy, hướng dẫn đóng góp ý kiến hữu ích giúp chúng tơi hồn thành báo cáo Chúng xin cam đoan tất thông tin sử dụng báo cáo có nguồn gốc cụ thể trích dẫn rõ ràng, kết trình bày báo cáo hồn tồn trung thực Mặc dù nhóm học viên cố gắng nhiều để hoàn thành báo cáo cịn hạn chế thơng tin thời gian nghiên cứu nên chúng tơi khó tránh khỏi sai sót thực Chúng tơi mong nhận đóng góp ý kiến Q Thầy, Cơ bạn để báo cáo hoàn thiện TP Hồ Chí Minh – Tháng năm 2014 Nhóm học viên Mini MBA for Senior Managers Page TÓM TẮT (ABSTRACT) Xây dựng chiến lược xem phần trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình thành, thực đánh giá chiến lược Quản trị chiến lược trình liên tục phát triển thay đổi chiến lược định hướng tương lai phép tổ chức đạt mục tiêu mình, xem xét khả năng, hạn chế nó, mơi trường mà hoạt động.Mục đích báo cáo vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược để nghiên cứu,phân tích mơi trường kinh doanh thực trạng hoạt động Saigon Co.op hệ thống siêu thị Co.op Mart từ xây dựng chiến lược thay tốt cho công ty giai đoạn 2014-2018.Trong luận văn này,chúng sử dụng công cụ phân tích : mơ hình PEST(PEST Model) để phân tích mơi trường vĩ mơ,mơ hình lực lượng cạnh tranh(Five Forces Model) để phân tích mơi trường ngành,ma trận EFE để đánh giá yếu tố bên ngoài(phân tích hội,thách thức), ma trận IFE để đánh giá yếu tố bên trong(phân tích điểm mạnh,điểm yếu) ma trận CPM để đánh giá khả cạnh tranh Saigon Co.op/Co.op Mart.Đánh giá chiến lược Saigon Co.op/Co.op Mart,xác định mục tiêu,nhiệm vụ tầm nhìn.Từ đó,chúng tơi sử dụng cơng cụ ma trận SWOT để phân tích hình thành chiến lược khả thi, Ma trận họach định chiến lược có khả định lượng(QSPM) để lựa chọn chiến lược thay tốt đồng thời đề xuất giải phảp để thực chiến lược Mini MBA for Senior Managers Page MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược .8 1.2 Vai trò quản trị chiến lược 1.3 Phân loại/cấp độ chiến lược 1.4 Qúa trình quản trị chiến lược 10 1.5 Quy trình hình thành chiến lược cơng cụ phân tích 11 1.5.1 Đánh giá yếu tố bên .13 1.5.1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ .13 1.5.1.2 Phân tích mơi trường ngành 13 1.5.1.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh 13 1.5.1.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 14 1.5.1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 14 1.5.2 Đánh giá yếu tố nội 15 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 15 1.5.3 Phân tích hình thành chiến lược khả thi 16 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, hội – đe dọa (Ma trận SWOT) 16 1.5.4 Lựa chọn chiến lược 17 1.5.4.1 Ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng (QSPM) 17 1.5.4.2 Quyết định lựa chọn chiến lược 19 1.6 Thực thi chiến lược 19 1.7 Đánh giá chiến lược 19 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH V À THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OP MART 2.1 Giới thiệu Saigon Co.op hệ thống siêu thị Co.op Mart 20 2.2 Đánh giá yếu tố bên 22 2.3 Đánh giá yếu tố bên 34 Mini MBA for Senior Managers Page CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OP MART 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng ………………………………………………………………43 3.2 Thiết lập mục tiêu dài hạn 43 3.3 Hình thành chiến lược khả thi thơng qua phân tích ma trận SWOT 43 3.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM………………………………….44 3.5 Thực chiến lược giải pháp cụ thể……………………………………46 3.6 Kiến nghị………………………………………………………………………… 51 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT AFTA: Khu vực mậu dịch tự ASEAN CPM : Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPI: Chỉ số giá tiêu dùng EFE: Đánh giá yếu tố bên GDP: Tổng sản phẩm quốc nội IFE : Đánh giá yếu tố bên SWOT : Điểm mạnh-Điểm yếu,Cơ hội-Đe dọa PEST: Political-Thể chế trị &luật pháp,Economic-Kinh tế, Sociocultrural-Văn hóa xã hội, Technological – Cơng nghệ QSPM: Ma trận họach định chiến lược có khả định lượng WTO: Tổ chức thương mại giới Mini MBA for Senior Managers Page PHẦN MỞ ĐẦU  Sự cần thiết đề tài Nền kinh tế Việt Nam bước thay đổi phát triển sau gia nhập Tổ chức thương mại giới WTO, rào cản thương mại bị xóa bỏ đồng nghĩa với việc tạo nhiều hội đầy thách thức,sự cạnh tranh doanh nghiệp ngày trở nên khốc liệt Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày phát triển mạnh mẽ, vươn lên trở thành bảy thị trường bán lẻ sinh lợi giới (hãng nghiên cứu toàn cầu RNCOS đánh giá) đạt ba yếu tố quan trọng: số GDP tăng trưởng tốt, dân số đông,lượng người tiêu dùng trẻ chiếm đa số sách mở cửa đầu tư cải thiện (nét đáng ý thu hút vốn FDI năm gần cấu đầu tư chuyển dịch từ công nghiệp sang lĩnh vực thương mại dịch vụ) LIÊN HIỆP HTX THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - Saigon Co.op nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam với chuỗi bán lẻ hệ thống siêu thị Co.op Mart cửa hàng bán lẻ Trong thời gian qua Saigon Co.op khẳng định vị ngành bán lẻ thị trường nước.Để tồn tại, phát triển ứng phó kịp thời với thay đổi mơi trường kinh doanh địi hỏi Saigon Co.op phải xây dựng chiến lược định hướng cụ thể thời gian tới Xuất phát từ thực tế, xu hướng môi trường kinh doanh tới với trình phát triển Saigon Co.op thời gian qua Với mong muốn đóng góp vào việc xây dựng Saigon Co.op trở thành tập đoàn bán lẻ hàng đầu nước khu vực, nhóm định thực đề tài : “Xây dựng chiến lược kinh doanh hệ thống siêu thị Co.op Mart giai đoạn 2014 - 2018.”  Đối tượng & Phạm vi nghiên cứu đề tài Đề tài thực dựa việc nghiên cứu phân tích mơi trường kinh doanh nói chung,mơi trường ngành bán lẻ nói riêng phân tích thực trạng hoạt động hệ thống siêu thị Co.op Mart  Phương pháp nghiên cứu Để thực đề tài, Chúng sử dụng phương pháp: thu thập số liệu, mô tả, thống kê,so sánh đối chiếu phân tích tổng hợp Mini MBA for Senior Managers Page  Ý nghĩa đề tài  Trình bày phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược kinh doanh vận dụng vào điều kiện cụ thể hệ thống siêu thị Co.op Mart  Hỗ trợ việc xây dựng chiến lược đưa giải pháp thực với hy vọng góp phần thúc đẩy phát triển Saigon Co.op nói riêng doanh nghiệp ngành bán lẻ Việt Nam nói chung Bố cục đề tài : Ngoài phần mở đầu, kết luận mục lục, báo cáo cấu trúc gồm ba chương:  Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị chiến lược  Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh thực trạng hoạt động hệ thống siêu thị Co.op Mart  Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh hệ thống siêu thị Co.op Mart giai đoạn 2014-2018 Mini MBA for Senior Managers Page CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược Hiện có nhiều định nghĩa khác quản trị chiến lược:  Theo Fred R.David (2007):“Quản trị chiến lược định nghĩa nghệ thuật khoa học thiết lập,thực đánh giá định liên quan đến nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề ”  Theo Michael E Porter (1997): “Phát triển chiến lược kinh doanh phát triển vị cạnh tranh thơng qua lợi cạnh tranh” Tóm lại,chiến lược tạm định nghĩa “Một loạt hành động phức hợp nhằm huy động toàn nguồn lực tổ chức hay cá nhân có nhằm đạt mục đích định” 1.2 Vai trò quản trị chiến lược Quản trị chiến lược khơng đảm bảo cho thành cơng, không phát huy tác dụng thực cách tình cờ Tuy nhiên, rõ ràng khơng thể phủ nhận đóng góp quản trị chiến lược vào thành công doanh nhiệp, gia tăng lợi ích tài mà quản trị chiến lược mang lại thông qua việc khai thác hội giành ưu cạnh tranh.Quản trị chiến lược có vai trò như: hoạch định, dự báo vai trị điều khiển 1.3 Phân loại,cấp độ chiến lược Có cấp độ chiến lược sau: Chiến lược cấp công ty,chiến lược cấp đơn vị kinh doanh(SBU),chiến lược cấp chức chiến lược quốc tế  Chiến lược cấp công ty Là hành động cụ thể mà công ty thực để giành lợi cạnh tranh cách lựa chọn quản lý nhóm hoạt động kinh doanh khác cạnh tranh số ngành thị trường sản phẩm định Nếu công ty hoạt động đơn ngành chiến lược cấp cơng ty áp dụng cho cấp đơn vị kinh doanh ngược lại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh coi chiến lược cấp công ty.Các chiến lược cấp cơng ty phân loại theo nhóm sau:  Các chiến lược kết hợp thực tế Mini MBA for Senior Managers Page  Chiến lược kết hợp phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát nhà cung cấp công ty  Chiến lược kết hợp phía trước: tăng quyền sở hữu hay kiểm sốt nhà phân phối bán lẻ  Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh  Các chiến lược chuyên sâu thực tiễn  Chiến lược xâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm dịch vụ thị trường có qua nỗ lực tiếp thị nhiều  Chiến lược phát triển thị trường: đưa sản phẩm dịch vụ có vào khu vực  Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số việc cải tiến sửa đổi sản phẩm dịch vụ có  Các chiến lược mở rộng hoạt động thực tiễn  Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào sản phẩm dịch vụ có liên hệ với  Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào sản phẩm dịch vụ khơng có liên hệ với  Đa dạng hóa hoạt động theo hàng ngang: thêm vào sản phẩm dịch vụ liên hệ với khách hàng có  Các chiến lược khác thực tiễn  Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều cơng ty đỡ đầu hình thành cơng ty độc lập mục đích hợp tác  Thu hẹp bớt hoạt động: củng cố lại thơng qua việc cắt giảm chi phí tài sản có để cứu vãn doanh thu lợi nhuận sụt giảm  Cắt bỏ bớt hoạt động: bán chi nhánh hay phần công ty  Thanh lý: bán tất tài sản phần, với giá trị hữu hình  Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược lúc Mini MBA for Senior Managers Page  Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh(SBU) Mỗi đơn vị kinh doanh công ty lớn chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh công cụ để cạnh tranh thị trường sản phẩm định  Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp   Chiến luợc khác biệt hóa  Chiến lược hỗn hợp : vừa dẫn đầu nhờ chi phí thấp lại vừa khác biệt hóa Chiến lược cấp chức Tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty tập trung vào lĩnh vực tác nghiệp, lĩnh vực kinh doanh Để tạo sản phẩm dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực phận chức tiêu biểu như: quản trị,sản xuất,tài chính,marketing,nghiên cứu phát triển, Các nhà quản trị cần biết rõ chức liên quan với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề xuất chiến lược chức thích hợp  Chiến lược cấp quốc tế Tỉ lệ nội địa hóa Chi phí Thấp Cao Cao Tồn cầu “Lexus” Xun quốc gia (sản xuất tinh gọn) Thấp Quốc tế (thiên xuất nhập khẩu) Đa quốc gia “Camry” 1.4 Qúa trình quản trị chiến lược Qúa trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn : hình thành chiến lược ,thực chiến lược đánh giá chiến lược  Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,xác định hội nguy đến với tổ chức từ bên ngoài,chỉ rõ điểm mạnh Mini MBA for Senior Managers Page 10 gian tới nhằm thực việc huy động thêm vốn từ cổ đông thông qua việc phát hành cổ phiếu  Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D): Hiện Saigon Co.op có Phịng Nghiên cứu & Phát triển chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, nghiên cứu hoạt động đối thủ cạnh tranh nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật, phương pháp lĩnh vực siêu thị giới Hoạt động phòng hỗ trợ chuyên gia tư vấn nước ngồi nên có nhiều hội để học tập ứng dụng kinh nghiệm quý báu hoạt động kinh doanh siêu thị nước tiên tiến Phòng nghiên cứu ứng dụng mã hàng kỹ thuật phân tích thống kê hồn chỉnh cho hệ thống siêu thị Co.op Mart.Hơn hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường Saigon Co.op trọng vào nghiên cứu phục vụ cho việc mở siêu thị (điều tra tập quán, thói quen mua sắm tiêu dùng,… dân cư khu vực mở Sth) mà tập trung cho việc phân tích tâm lý khách hàng hệ thống để đưa loại hình dịch vụ mở Co.op Food rộng khắp địa bàn Tp.HCM điểm mạnh hoạt động R&D Saigon Co.op  Hệ thống thông tin Hiện hệ thống siêu thị Co.op Mart chưa có phịng quản lý thơng tin riêng biệt mà chức quản lý hệ thống thông tin phận Thống kê - kế hoạch phòng Nghiên Cứu & Phát triển đảm nhận Bộ phận cập nhật thông tin hàng ngày liên hệ chặt chẽ với phòng điện toán Saigon Co.op.Các Giám đốc siêu thị nhận trao đổi thông tin hàng ngày, cập nhật thông tin tổng hợp toàn hệ thống tuần lần qua mạng nội tháng lần vào ngày họp giao ban khu vực giao ban hệ thống siêu thị Co.op Mart điều giúp giám đốc trao đổi thông tin qua lại với nắm tình hình hoạt động chuỗi Từ định cho hoạt động kinh doanh hàng ngày hàng tuần Điểm hạn chế hệ thống thông tin hệ thống siêu thị Co.op Mart Giám đốc siêu thị thường không trực tiếp tiếp cận với thông tin để Mini MBA for Senior Managers Page 39 định nhanh chóng mà phải qua phận sàng lọc phận Thống kê - Kế hoạch cung cấp hàng tuần Dù hàng ngày giám đốc cập nhật thông tin doanh số bán ngành hàng siêu thị từ số liệu phận vi tính siêu thị cung cấp khơng biết tình hình chung hệ thống Như tốc độ cập nhật thông tin đến với giám đốc siêu thị hệ thống chậm  Căn vào việc phân tích đánh giá yếu tố nội nhận thấy điểm mạnh điểm yếu hệ thống siêu thị Co.op Mart sau: Bảng 2.6: Liệt kê điểm mạnh điểm yếu Điểm mạnh - S Điểm yếu -W Thương hiệu mạnh Là hệ thống siêu thị có số lượng thị phần nội địa cao Cơ cấu tổ chức chồng chéo Hoạt động marketing yếu Khả quản lý chuỗi cung ứng Chất lượng dịch vụ tốt Năng lực tài mạnh Cơng nghệ - kỹ thuật lạc hậu Nguồn nhân lực mạnh Hệ thống thơng tin cịn yếu Ma trận đánh giá yếu tố nội - IFE (Internal Factors Evaluation) Bảng 2.7: Ma trận đánh giá yếu tố nội (IFE) Mức độ quan STT Các yếu tố chủ yếu bên trọng Số điểm quan Phân loại trọng Điểm mạnh Thương hiệu mạnh 0.10 Mini MBA for Senior Managers 0.4 Page 40 Là hệ thống siêu thị có số lượng thị phần nội địa cao 0.15 0.6 Chất lượng dịch vụ tốt 0.10 0.4 Năng lực tài mạnh 0.10 0.3 Nguồn nhân lực mạnh 0.10 0.3 Điểm yếu Cơ cấu tổ chức chồng chéo 0.05 0.1 Hoạt động marketing yếu 0.10 0.2 Khả quản lý chuỗi cung ứng 0.10 0.2 Công nghệ-kỹ thuật cịn lạc hậu 0.10 0.2 Hệ thống thơng tin yếu 0.10 0.1 Tổng cộng 1.00 2.8 Nguồn: Do nhóm học viên tính tốn dựa kết nghiên cứu,thu thập & phân tích số liệu Saigon Co.op hệ thống Co.op Mart Qua bảng phân tích trên, ta thấy tổng số điểm quan trọng 2.8>2,5 (số điểm trung bình), điều cho thấy Co.op Mart cao mức trung bình vị trí nội Mini MBA for Senior Managers Page 41 Đánh giá chiến lược Co.op Mart Các chiến lược Co.op Mart tận dụng có hiệu hội từ sách mở cửa hội nhập với kinh tế giới,chính sách ưu đãi Nhà nước doanh nghiệp,Việt nam thị trường bán lẻ đầy tiềm có dân số đơng,tỉ lệ dân số trẻ cao xu hướng thương mại đại ngày tăng.Mặt khác, Co.op Mart vận dụng có hiệu nguồn lực nội ,vị trí chiến lược nội Co.op Mart đánh giá cao mức trung bình.Hiệu chiến lược phần đem đến thành công định cho Co.op Mart như: hệ thống siêu thị dẫn đầu số lượng,thị phần doanh thu thị trường nội địa,có thương hiệu mạnh chất lượng dịch vụ tốt người tiêu dùng đánh giá cao.Tuy nhiên,các chiến lược điểm hạn chế chưa xét đến ảnh hưởng tiêu cực có từ suy thối kinh tế ngồi nước,các đối thủ tiềm ẩn lớn,công nghệ -kỹ thuật lạc hậu ,quyền lực nhà cung cấp cao áp lực cạnh tranh ngày tăng mở cửa hội nhập với kinh tế giới.Các ảnh hưởng tiêu cực làm giảm thị phần, lợi nhuận , lợi cạnh tranh hạn chế việc phát triển thị trường Co.op Mart Để khắc phục hạn chế chiến lược tại,duy trì phát triển thành mà Co.op Mart có thời gian tới Co.op Mart cần phải xây dựng chiến lược thay tốt việc chúng tơi trình bày cụ thể chương Mini MBA for Senior Managers Page 42 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OP MART GIAI ĐOẠN 2014-2018 3.1 Tầm nhìn, Sứ mạng  Tầm nhìn Trở thành hệ thống siêu thị dẫn đầu Việt Nam khu vực  Sứ mạng Đem đến cho khách hàng hài lịng lợi ích thiết thực cung cách phục vụ tốt 3.2 Thiết lập mục tiêu dài hạn - Đạt số lượng 80 siêu thị phạm vi toàn quốc vào năm 2018(số lượng siêu thị 69) - Đạt mức doanh thu 38000 tỷ đồng vào năm 2018(doanh thu 22000 tỷ đồng) 3.3 Phân tích hình thành chiến lược khả thi Do lĩnh vực hoạt động Saigon Co.op tập trung chủ yếu vào lĩnh vực bán lẻ lĩnh vực hoạt động khác nhằm hỗ trợ cho hoạt động bán lẻ nên chiến lược cấp công ty áp dụng cho đơn vị kinh doanh hoạt động lĩnh vực bán lẻ  Ma trận SWOT Căn vào kết phân tích mơi trường bên ngồi mơi trường bên trong, thơng qua ma trận SWOT,ta thiết lập nhóm chiến lược khả thi sau: Bảng 3.1 Ma trận SWOT Những điểm mạnh - S 1.Thương hiệu mạnh 2.Hệ thống phân phối mạnh, chiếm thị phần nước cao 3.Chất lượng dịch vụ tốt 4.Năng lực tài mạnh 5.Nguồn nhân lực mạnh Các hội - O 1.Việt Nam gia nhập AFTA,WTO 2.Sự ổn định trị sách ưu đãi Nhà Nước doanh nghiệp 3.Dân số đông, tỉ lệ dân số trẻ cao Những điểm yếu - W 1.Cơ cấu tổ chức chồng chéo 2.Hoạt động marketing yếu 3.Khả quản lý chuỗi cung ứng cịn 4.Cơng nghệ - kỹ thuật cịn lạc hậu 5.Hệ thống thơng tin yếu Các chiến lược SO Các chiến lược ST S1,S3,S4,S5+O1,O2: S1,S2,S4,S5 + T2,T5 Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ Mini MBA for Senior Managers Page 43 thu nhập bình quân đầu người tăng 4.Lãi suất cho vay giảm 5.Xu hướng thương mại đại tăng, Việt Nam xem thị trường bán lẻ hấp dẫn S1,S2,S3,S4,S5 + O3,O5: S1,S2,S3,S4,S5 + T2,T3,T4: Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược kết hợp phía sau Các mối đe dọa - T Các chiến lược WO Các chiến lược WT W1,W2,W3,W4,W5 + O1,O3,O5: W1,W2,W3,W4,W5 + T1,T2,T3,T4,T5 : Chiến lược liên doanh Chiến lược tái lập 1.Kinh tế giới kinh tế nước nhiều bất ổn, khó khăn 2.Những đối thủ tiềm ẩn lớn Wall Mart,Tesco, Carrefour… 3.Quyền lực nhà cung cấp cao 4.Hàng rào bảo hộ doanh nghiệp bán lẻ nước bị gỡ bỏ,áp lực cạnh tranh nội ngành ngày tăng 5.Chợ truyền thống cửa hàng tạp hóa nhà cịn chiếm tỉ trọng cao Căn vào kết phân tích kết hợp từ ma trận SWOT, nhận thấy chiến lược khả thi mà Co.op Mart lựa chọn sau: S1-Chiến lược phát triển thị trường S2: Chiến lược thâm nhập thị trường S3: Chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ S4: Chiến lược kết hợp phía sau S5: Chiến lược liên doanh S6: Chiến lược tái lập 3.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng(QSPM) để đánh giá tính hấp dẫn tương đối chiến lược khả thi Bảng 3.2 Ma trận QSPM: S1 – S6 Mini MBA for Senior Managers Page 44 Các yếu tố quan trọng Trọng S1 S2 số AS TAS AS TAS Chiến lược thay S3 S4 S5 S6 AS TAS AS TAS AS TAS A S TAS Các yếu tố bên Thương hiệu mạnh 0.10 0.4 0.4 0.4 0.2 0.4 Là hệ thống siêu thị có số lượng thị phần nội địa cao 0.15 0.45 0.6 0.6 0.6 0.6 Chất lượng dịch vụ tốt 0.10 0.4 0.4 0.2 0.4 Năng lực tài mạnh 0.10 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.3 Nguồn nhân lực mạnh 0.10 0.4 0.4 0.4 0.1 0.4 0.3 6.Cơ cấu tổ chức chồng chéo 0.05 0.15 0.2 7.Hoạt động yếu 0.10 marketing 8.Khả quản lý chuỗi cung ứng cịn 0.10 9.Cơng nghệ-kỹ thuật cịn lạc hậu 0.10 10.Hệ thống thơng tin cịn yếu 0.10 0.1 0.1 0.4 0.4 0.4 0.3 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.3 0.4 0.3 0.4 0.4 1.00 Các yếu tố bên 1.Việt Nam gia nhập AFTA,WTO 0.05 2.Sự ổn định trị sách ưu đãi Nhà Nước doanh nghiệp 0.10 3.Dân số đông, tỉ lệ dân số trẻ cao thu nhập bình quân đầu người tăng 0.15 4.Lãi suất cho vay giảm 0.05 5.Xu hướng thương mại đại tăng , Việt Nam xem thị trường bán lẻ hấp dẫn 6.Kinh tế giới kinh tế nước cịn nhiều bất ổn, khó khăn 7.Những đối thủ tiềm ẩn lớn Wall Mart,Tesco, Carrefour… 8.Quyền lực nhà cung cấp cao 9.Hàng rào bảo hộ doanh nghiệp bán lẻ nước bị 0.2 0.2 0.1 0.1 0.2 0.4 0.4 0.3 0.1 0.4 0.3 0.6 0.3 0.45 0.6 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.6 0.6 0.6 0.45 0.6 0.4 0.4 0.3 0.4 0.4 0.3 0.4 0.4 0.3 0.4 0.4 0.3 0.15 0.10 0.10 0.4 0.10 0.10 0.4 0.4 0.4 Mini MBA for Senior Managers Page 45 gỡ bỏ,áp lực cạnh tranh nội ngành ngày tăng 10.Chợ truyền thống cửa hàng tạp hóa nhà cịn chiếm tỉ trọng cao 0.10 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.3 1.00 Tổng số điểm hấp dẫn 4.65 5.1 5.7 5.8 7.95 - Căn vào kết phân tích từ ma trận QSPM,chiến lược liên doanh với tổng số điểm hấp dẫn cao (7.95) chiến lược ưu tiên lựa chọn.Ngoài chiến lược khác mà Saigon Co.op/Co.op Mart lựa chọn để thực : chiến lược kết hợp phía sau chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ chiến lược phù hợp giai đoạn 2014-2018 - Để phù hợp với chiến lược chung cơng ty đơn vị kinh doanh(SBU) Saigon Co.op nên lựa chọn chiến lược hỗn hợp: vừa dẫn đầu chi phí lại vừa khác biệt hóa để cạnh tranh với đối thủ 3.5 Thực chiến lược & giải pháp cụ thể  Thiết lập mục tiêu hàng năm Căn vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn thiết lập mục tiêu hàng năm sau: - Phát triển từ 2-3 siêu thị - Tăng trưởng doanh thu bình quân 3200 tỷ đồng  Những điểm cần lưu ý thực chiến lược Về chiến lược liên doanh  Tiêu chí lựa chọn đối tác liên doanh - Đối tác phải doanh nghiệp ngành có kinh nghiệm quản lý tiên tiến cơng nghệ-kỹ thuật đại - Có lực tài hùng mạnh - Có ý muốn hợp tác lâu dài - Am hiểu thị trường văn hóa Việt Nam Với tiêu chí Saigon Co.op nên lựa chọn đối tác liên doanh tập đoàn bán lẻ hàng đầu Châu Á, ví dụ :Nhật Bản, Hàn Quốc… Mini MBA for Senior Managers Page 46 3.8  Hình thức liên doanh: hợp đồng hợp tác góp vốn liên doanh tỉ lệ góp vốn Saigon Co.op nên nắm giữ tối thiểu 60%  Lĩnh vực liên doanh: tập trung đầu tư vào hoạt động bán lẻ: mở rộng mạng lưới bán lẻ phát triển sản phẩm/dịch vụ không đầu tư vào lĩnh vực khác  Điều hành hoạt động liên doanh: Số nhân Saigon Co.op tham gia điều hành liên doanh phải đạt mức tối thiểu 50% số nhân ban điều hành Mọi định liên quan đến hoạt đông liên doanh phải dựa nguyên tắc đem đến lợi ích cho hai bên,có trí cao ban điều hành phải biểu dựa đa số Về chiến lược kết hợp phía sau  Tăng cao quyền kiểm soát với nhà cung cấp việc bao tiêu sản phẩm,tài trợ vốn góp vốn với nhà cung cấp  Duy trì mối liên kết chặt chẽ lâu dài với nhà cung cấp(nhất nhà cung cấp nội địa) dựa quan điểm hợp tác bình đẳng đơi bên có lợi nhằm tạo sức mạnh tổng hợp phải đối phó với đối thủ lớn Về chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ  Chú trọng đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm tạo sản phẩm/dịch vụ vừa đem đến lợi ích thiết thực cho khách hàng vừa có khác biệt với đối thủ cạnh tranh  Không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ nhằm đáp ứng thị hiếu nhu cầu khách hàng  Cần đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển sản phẩm/dịch vụ phục vụ cho khu vực nơng thơn thay tập trung vào thành phố lớn  Các giải pháp cụ thể Giải pháp 1: Hoàn thiện cấu tổ chức Thực tái cấu trúc lại cấu tổ chức theo mơ hình đại, độc lập việc bố trí nhân sự, đặc biệt nhân cấp cao (tránh tình trạng gởi gắm giới thiệu nội thường xảy doanh nghiệp nhà nước) Mini MBA for Senior Managers Page 47 Hiện theo quy tắc chung, Giám đốc khu vực phải kiêm nhiệm Giám đốc điều hành siêu thị mạnh khu vực, điều dẫn đến q tải cơng việc đồng thời có mâu thuẫn quyền lợi chung chuỗi siêu thị hưởng thu nhập doanh số đạt được; họ bận rộn việc tăng trưởng doanh thu siêu thị mà điều hành xao nhãng cơng tác khu vực; đưa đến tình trạng máy tổ chức cịn chồng chéo Do nên tránh việc kiêm nhiệm vị trí cán lãnh đạo; phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm - nghĩa vụ, quyền lợi cụ thể cá nhân nhằm tạo môi trường làm việc bình đẳng, khoa học hiệu Tái cấu trúc tổ chức việc làm lần có kết mà phải thường xuyên theo dõi để chấn chỉnh kịp thời, phù hợp với hoàn cảnh thực tế phát sinh, kết đạt lớn bền vững  Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực Tuyển dụng Việc tuyển chọn nhân cần minh bạch, tránh tình trạng gởi gắm Khi tuyển chọn cần lưu ý: ưu tiên tuyển lao động nữ tỷ lệ nữ Saigon Co.op thấp dù đặc thù ngành phù hợp với nữ, nâng cao tỷ lệ cán quản lý có trình độ cao đồng thời tăng cường công tác đào tạo cán quản lý Bố trí nhân sự: Bố trí nhân hợp lý, người việc nhân cấp cao nên tránh tình trạng kiêm nhiệm gây tải không hữu hiệu Thực phân quyền tùy theo khả năng, trường hợp cụ thể, không đổ đồng Đào tạo: Chú trọng công tác đào tạo tái đào tạo nguồn nhân lực, xem đào tạo nguồn động viên khơng phải địi hỏi, việc giúp nhân viên thoải mái hăng hái tự hồn thiện trình độ, nghiệp vụ đạo đức Có chế độ cụ thể tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thời gian đào tạo như: bố trí thời gian, tài trợ học phí, đảm bảo thu nhập hợp lý…đối với Mini MBA for Senior Managers Page 48 nhân viên có ý thức tự đào tạo cần khuyến khích hỗ trợ động viên kịp thời.Ngoài cần đào tạo đội ngũ cán kế thừa từ mở cửa thị trường bán lẻ đến nay, hệ thống nhân cấp cao có trình độ kinh nghiệm ngày đối thủ cạnh tranh ngành sức giành giật dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám Chế độ đãi ngộ: Về vật chất: lương cần thay đổi hợp lý hơn, phải tùy vào khả làm việc khơng nên tính theo thang bậc, tính theo thâm niên ngành thương mại - dịch vụ quan công quyền, tất nhiên trực thuộc Nhà nước Mức khen thưởng khơng nên mang tính hình thức mà phải thật tạo động lực cho nhân viên ln làm việc nổ Cũng tăng mức cổ phần (hiện 15%) CBCNV Cty cổ phần đầu tư phát triển Saigon Co-op (SCID) cách cho mua ưu đãi khen thưởng, điều giúp nhân viên hết lịng cơng việc chung Ngồi hầu hết Co-opmart có bếp ăn, ngồi việc kinh doanh cịn phục vụ nội bộ, giúp cho nhân viên có đủ sức khỏe an tâm chất lượng vệ sinh thực phẩm, điều đáng khích lệ Về tinh thần: Củng cố tổ chức đoàn thể, phong trào Tăng cường hoạt động văn hóa, thể dục thể thao, nghỉ dưỡng…đây không đơn giải trí mà cịn cầu nối gắn kết đội ngũ nhân viên, tạo môi trường làm việc lành mạnh, vui vẻ đồn kết gắn bó, góp phần tạo nên sắc văn hóa Cơng ty Văn hóa Cơng ty góp phần lớn việc giữ chân nhân tài Ngoài đãi ngộ mặt vật chất, nhân chấp nhận làm việc với mức lương có phần thấp mơi trường làm việc tốt thân thiện hơn.Đề cao tính sáng tạo cơng việc nhân viên Co-opmart đánh giá có kỷ luật tốt chưa đủ sáng tạo, chế độ khuyến khích cịn chưa tốt Mini MBA for Senior Managers Page 49  Giải pháp 3: đẩy mạnh hoạt động Marketing Ngoài biện pháp tăng cường hoạt động marketing xoay quanh 4P truyền thống :sản phẩm (Product), giá (Price), địa điểm (Place) chiêu thị (Promotion) cần mở rộng thêm hoạt động 4P Plus : dấu hiệu nhận biết(Physical Evidence), người(People),qui trình(Process) đối tác(Partner) Xây dựng chiến lược marketing chủ động không nên phụ thuộc vào nhà cung cấp phù hợp với định hướng phát triển công ty  Giải pháp 4: Tăng cường quản lý chuỗi cung ứng hệ thống thông tin Saigon Co-op cần đầu tư cho hệ thống thông tin nội phải thành lập phịng quản lý thơng tin riêng biệt khơng nên giao hẳn cho phận t hống kê - kế hoạch phịng Nghiên cứu phát triển (khơng chun) Nhất thời gian tới, số lượng Co-opmart ngày tăng, phòng Nghiên cứu phát triển tải dễ dẫn đến tình trạng khơng kiểm sốt hệ thống thông tin nội Hệ thống thông tin nội phải có nhiệm vụ kiểm sốt quản lý chuỗi cung ứng tránh tình trạng thừa thiếu hàng hóa nên vận dụng mơ hình quản lý đại JIT(Just In Time)  Giải pháp 5: Đầu tư nâng cấp thiết bị dịch vụ Thay đổi bàn tính tiền: có băng chuyền máy dị mã vạch tay Khi cân hàng hóa xong, cần có máy đóng gói thực phẩm thay dùng kim bấm Thực bán hàng qua mạng: nhằm tăng doanh thu giảm mật độ khách chờ tính tiền, đặc biệt vào cuối tuần ngày lễ, Tết Ở nước ngồi, số siêu thị thường có quy định rõ số khách chờ tối đa quầy (line), quy định thu ngân quầy bị khiển trách, cịn nước ta không Dịch vụ bán hàng qua mạng dễ triển khai không hiểu siêu thị đến chưa mặn mà lắm; cần cập nhật thông tin khuyến thường xuyên tận dụng dịch vụ giao hàng tận nhà sẵn có Mini MBA for Senior Managers Page 50 Các siêu thị thường có xu hướng thấy vắng khách nhanh chóng tạm đóng số quầy thu ngân, cách tiết kiệm tốt đông khách lại chậm mở quầy làm khách hàng phải chờ lâu Cần điều chỉnh nhược điểm Tiếp tục mở rộng hình thức “Giữ xe thơng minh” thẻ từ với tồn quy trình thực máy vi tính thiết bị đọc mã vạch cảm biến tần số kỹ thuật cao hệ thống camera, giúp rút ngắn thời gian gửi - lấy xe hai đến bốn giây, giảm đáng kể tình trạng ùn tắc bãi xe siêu thị vào ngày/giờ cao điểm 3.6 Những kiến nghị quan quản lý nhà nước  Về đất đai Cần có sách hỗ trợ bàn giao đất,cho thuê đất,giải phóng mặt doanh nghiệp bán lẻ đầu tư dự án  Về tài chính-tín dụng Hỗ trợ vay vốn mở rộng sản xuất kinh doanh khỏan vay ưu đãi dự án phát triển vùng nông thôn hay vùng sâu,vùng xa  Về hệ thống pháp luật Xây dựng sửa đổi hòan thiện văn pháp luật qui định cụ thể rõ ràng qui hoạch, tiêu chuẩn hoạt động mạng lưới bán lẻ Mini MBA for Senior Managers Page 51 KẾT LUẬN Thông qua đề tài này, vận dụng sở lý thuyết quản trị chiến lược để xây dựng chiến lược Saigon Co.op hệ thống siêu thị Co.op Mart giai đoạn 2014-2018 Trong trình xây dựng chiến lược, thực phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong,đánh giá hiệu chiến lược tại,phân tích hình thành chiến lược khả thi ,lựa chọn chiến lược thay tốt đồng thời đề xuất giải pháp thực Dựa vào kết phân tích,chúng tơi đề xuất chiến lược ưu tiên để thực giai đoạn 2014-2018 Saigon Co.op/Co.op Mart chiến lược liên doanh Liên doanh giải pháp hữu hiệu cho Saigon Co.op/Co.op Mart đối phó với áp lực cạnh tranh khốc liệt Việt Nam thức mở cửa hồn tồn thị trường bán lẻ.Nó giúp cho Saigon Co.op/Co.op Mart lúc khắc phục điểm yếu bên hạn chế ảnh hưởng tiêu cực mối đe dọa từ bên ngồi thơng qua việc: tăng thêm nguồn vốn, cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ, nâng cao lực quản lý, đổi công nghệ-kỹ thuật, hỗ trợ phát triển thị trường tăng khả cạnh tranh công ty thị trường Bên cạnh đó, chúng tơi đề xuất chiến lược thay khác mà cơng ty lựa chọn để thực giai đọan 2014-2018 là: Chiến lược kết hợp phía sau,chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ Chúng hy vọng đề tài phần đóng góp vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh Saigon Co.op hệ thống siêu thị Co.op Mart giai đoạn 2014-2018, giúp doanh nghiệp phát triển ổn định bền vững tương lai Mini MBA for Senior Managers Page 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách:  Fred R David, Khái luận Quản trị chiến Lược Nhà XB Lao Động,2012  Liam Fahey & Robert M Randall, MBA tầm tay: Quản lý chiến lược Bản dịch tiếng việt NXB Tổng hợp TP.HCM, năm 2009  RUDOLF GRUNIG & RICHARD KUNH, Hoạch định chiến lược theo trình Bản dịch tiếng Việt NXB Khoa học kỹ thuật, 2003  Michael E Porter, “lợi cạnh tranh”, Bản dịch tiếng Việt Nhà xuất Trẻ,2009  Michael E Porter, “Chiến lược cạnh tranh" , Bản dịch tiếng Việt Nhà xuất Tự do,2009 Website: - www.strategy-business.com - www.gso.gov.vn - www.moit.gov.vn - www.vietrade.gov.vn - www.tapchitaichinh.vn - www.saigon-co.op.com.vn - www.co-opmart.com.vn Mini MBA for Senior Managers Page 53