Tại các Ngân hàng TMCP, sự trì trệ thường xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở một vị trí. Những công việc lặp đi lặp lại làm họ mất dần hứng thú. Các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc, hoặc dùng thời gian đó có các hoạt động khác ngoài công việc. Để đối phó với tình huống này, một số nhà quản trị đã sử dụng biện pháp tăng cường sự giám sát, thúc ép những nhân viên tăng cường độ làm việc. Tuy nhiên, những biện pháp này không có tính chất lâu dài đôi khi kết quả xuống rất thấp bởi vì không có nhân viên nào muốn công việc luôn bị theo dõi sát sao, hoặc tất cả những quyết định đều bị thắc mắc và quản lý chặt chẽ. Hầu hết nhân viên đánh giá cao việc được lựa chọn những công việc phù hợp và đưa ra những quyết định độc lập bời vì chính điều đó sẽ mang đến những ý tưởng mới, kế hoạch mới và năng lượng mới trong công việc. Qua cuộc khảo sát, có thể thấy được tâm tư nguyện vọng của nhân viên là muốn tự chủ trong công việc của họ. Tuy nhiên, nếu cứ để nhân viên muốn làm gì thì làm thì kết quả cũng sẽ không cao. Do vậy, các nhà quản lý cần tăng cường tính tự chủ của nhân viên trong sự quản lý của mình. Để giải quyết vấn đề này, tác giả đề xuất phương pháp quản lý theo mục tiêu nên được thực hiện. Để hoạt động quản trị theo mục tiêu có hiệu quả, các nhà quản trị cần quan tâm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp
Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên
Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn doanh nghiệp
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và doanh nghiệp
5.1.5 Giải pháp khác
Ngoài 4 giải pháp trên, các nhà quản lý cần quan tâm đến giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách tiền lương và phúc lợi.
Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích về vật chất với nhân viên.
Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương:
- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.
- Trong cơ cấu tiền lương có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.
- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh.
- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Để có mức lương công bằng và hợp lý doanh nghiệp cần tiến hành việc nghiên cứu tiền lương nhằm xác định mức lương thịnh hành đối với các công việc nhất định trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lương sẽ cung cấp các thông tin về những mức lương phù hợp cho các công việc đặc biệt. Sau khi nghiên cứu mức tiền lương của các công ty khác, mỗi công ty sẽ quyết định chính sách tiền lương của mình cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Trả bằng với thị trường hay cao hơn để thu hút lao động lành nghề, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty. Hay thấp hơn trong điều kiện phải có các khoản phúc lợi và thu nhập thêm cho nhân viên, bảo đảm cho tổng thu nhập của nhân viên không thấp so với các công ty khác hoặc khi công ty tạo cho nhân viên những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Các cách kích thích động lực làm việc bằng vật chất: Cách kích thích vật chất thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú: sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm, thưởng ngắn hạn hoặc dài hạn bằng tiền mặt, cổ phần, quà tặng đặc biệt, các khoản thưởng không bằng tiền mặt. Ngoài ra còn có: Thưởng nhân dịp tết, lễ lớn, thưởng cho những người tận tình, trung thành với công ty, thưởng cho những người thường xuyên thực hiện tốt công việc được giao, bán cổ phần hạ giá cho nhân viên công ty, bán sản phẩm hạ giá cho nhân viên…
Phúc lợi: Bên cạnh các quy định phúc lợi của pháp luật, doanh nghiệp cần mở rộng các chương trình phúc lợi vào nhiều lĩnh vực, quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ dưới nhiều hình thức phong phú: tặng quà sinh nhật, lễ cưới cho nhân viên, giúp đỡ khi gia đình nhân viên gặp khó khăn đột xuất, tổ chức các chuyến du lịch cuối năm cho tất cả nhân viên và gia đình họ, khám bệnh định kỳ
cho nhân viên… và nhiều hoạt động khác. Nhằm đem đến cho nhân viên những lợi ích tốt nhất. Khi họ có cảm nhận tổ chức quan tâm đến họ và gia đình sẽ tạo được sự gắn kết, họ chú tâm hơn vào công việc, có như vậy hiệu suất làm việc tăng góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững.
5.2 Kết quả ứng dụng của nghiên cứu
Về phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu này góp phần vào hệ thống đo lường hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho nhân viên các Ngân hàng TMCP khu vực Tp. HCM. Đối với nhân viên ngân hàng, về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo thấy được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên; từ đó xây dựng các biện pháp phù hợp trong quá trình quản lý, điều hành đơn vị nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao.
Đối với các Ngân hàng TMCP tại Việt Nam: các nhà nghiên cứu có thể sử dụng, điều chỉnh và bổ sung thêm các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng.
Kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.