Bảng 4.24: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Công việc thú vị
Biến quan sát Điểm T.
bình Mức độ
Môi trường làm việc tại công ty năng động. 3.31 Trên trung bình Công việc của tôi rất thú vị. 3.19 Trên trung bình Công việc của tôi có nhiều thách thức. 3.20 Trên trung bình Tôi được khuyến khích để phát triển công việc theo
hướng chuyên nghiệp. 3.30 Trên trung bình
Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi. 3.16 Trên trung bình
Điểm trung bình nhân tố 3.323 Trên trung bình
4.4.3.4 Nhân tố Tự chủ trong công việc.
Bảng 4.25: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Tự chủ trong công việc
Biến quan sát Điểm T. bình Mức độ
Anh/Chị được tự chủ trong công việc. 3.11 Trên trung bình Công ty không quản lý thời gian của Anh/Chị. 3.03 Trên trung bình Công ty đánh giá Anh/Chị qua kết quả công việc. 3.14 Trên trung bình Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý. 3.19 Trên trung bình
Điểm trung bình nhân tố 3.118 Trên trung bình
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
4.5 Kiểm định động lực làm việc của các tổng thể con 4.5.1 Động lực làm việc tại công ty giữa nam và nữ 4.5.1 Động lực làm việc tại công ty giữa nam và nữ
Để kiểm định xem động lực làm việc tại công ty giữa nam và nữ có gì khác nhau không, do biến định tính ở đây là giới tính, chỉ có hai lựa chọn là “nam” và “nữ” nên sẽ kiểm định theo phương pháp Independent - samples T-test. Kết quả như sau:
Bảng 4.26: Bảng phân tích động lực làm việc giữa nam và nữ
GIOITINH Số lượng Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số trung bình mẫu DONG LUC
LAM VIEC
Nam 68 3.49 .680 .082
Bảng 4.27: Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm sinh viên nam và nữ
Nguồn:Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Với mức độ tin cậy = 95%, giá trị Sig. của kiểm định Levene = 0.394 > 0.05, chấp nhận giả thuyết H0. Như vậy, ta sẽ sử dụng giá trị kiểm định t ở dòng “Phương sai bằng nhau không được thừa nhận” (equal variances not assumed) để phân tích. Giá trị Sig. trong kiểm định t = 0.537 > 0.05 nên ta có thể kết luận không có sự khác biệt trong động lực làm việc giữa 2 nhóm nhân viên nam và nữ.
4.5.2 Động lực làm việc theo độ tuổi
Tác giả sử dụng phương pháp ANOVA để kiểm định xem có hay không sự khác biệt về động lực làm việc theo độ tuổi. Kết quả như sau:
Kiểm tra Levene's cho sự bằng
nhau phương sai Kiểm tra T cho sự bằng nhau trung bình
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Khác biệt của trung bình Khác biệt của sai số chuẩn Mức độ tin cậy 95% của khác biệt Thấp hơn Cao hơn CCT Phương sai bằng nhau được thừa nhận .729 .394 -.643 248 .521 -.06 .091 -.238 .121 Phương sai bằng nhau không được thừa nhận -.620 112.126 .537 -.06 .095 -.246 .129
Bảng 4.28: Bảng phân tích động lực làm việc theo độ tuổi DescriptivesTest of Homogeneity of Variances
DONG LUC LAM VIEC
Kiểm định Levene df1 df2 Sig.
.248 3 246 .863
ANOVA
DONG LUC LAM VIEC Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Giữa các nhóm .343 3 .114 .276 .843 Trong cùng 1 nhóm 101.961 246 .414 Total 102.304 249
Levence test cũng được tiến hành trước để kiểm định xem phương sai của động lực làm việc của từng nhóm tuổi có phân phối chuẩn hay không. Kết quả Sig. = 0.863>0.05 nghĩa là các phương sai giữa các lựa chọn của biến định tính ở trên là không khác nhau.
Dựa vào kết quả bảng ANOVA, ta thấy Sig. = 0.843>0.05 chứng tỏ không có sự khác biệt giữa các nhóm định tính.
4.5.3 Động lực làm việc theo trình độ học vấn
Tác giả sử dụng phương pháp ANOVA để kiểm định xem có hay không sự khác biệt về động lực làm việc theo trình độ học vấn. Kết quả như sau:
Bảng 4.29: Bảng phân tích động lực làm việc theo trình độ Descriptives Test of Homogeneity of Variances
DONG LUC LAM VIEC
Kiểm định Levene df1 df2 Sig.
ANOVA
DONG LUC LAM VIEC
Tổng bình phương df bình phương Trung bình F Sig.
Giữa các nhóm .088 2 .044 .106 .899
Trong cùng 1 nhóm 102.216 247 .414
Total 102.304 249
Levence test cũng được tiến hành trước để kiểm định xem phương sai của động lực làm việc của từng nhóm tuổi có phân phối chuẩn hay không. Kết quả Sig. = 0.629>0.05 nghĩa là các phương sai giữa các lựa chọn của biến định tính ở trên là không khác nhau.
Dựa vào kết quả bảng ANOVA, ta thấy Sig. = 0.899>0.05 chứng tỏ không có sự khác biệt giữa các nhóm định tính.
Tóm tắt chương 4
Chương này đã giới thiệu các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và phân tích số liệu thu thập được. Trước tiên, dữ liệu đã được sàng lọc, làm sạch và mã hóa trước khi có thể cho tiến hành xử lý. Phần mô tả mẫu đã giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát về mẫu nghiên cứu theo giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn. Phần này cũng cho thấy nhân viên tại công ty trong mẫu nhìn chung là có động lực làm việc với giá trị trung bình của các nhân tố đều lớn hơn 3. Ta cũng thấy được động lực với từng khía cạnh của công việc. Việc xác định hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố đã giúp ta khẳng định được 8 nhân tố từ trong thành phần thang đo có độ tin cậy trong việc đo lường động lực làm việc. Cuối cùng, phân tích hồi quy tuyến tính được tiến hành với phương pháp bình phương bé nhất thông thường đã giúp ta có được phương trình hồi quy tuyến tính cũng như cường độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 4 nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc là Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Công việc có tính chất lâu dài , công việc thú vị , Tự chủ công việc.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHO GIẢI PHÁP
Bằng việc sử dụng công cụ phân tích là phần mềm SPSS, tác giả có được kết quả nghiên cứu ở chương 4. Theo đó, tác giả đã thực hiện việc đo lường, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc, đồng thời thực hiện việc kiểm định thang đo, thiết lập phương trình hồi quy về động lực làm việc. Trong chương này, dựa trên các thông tin được chọn lọc từ quá trình phân tích và kết quả thu được, tác giả sẽ bàn luận đến việc ứng dụng kết quả đề tài vào thực tiễn, từ đó đề xuất những kiến nghị cho các chiến lược nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên. Từ những kết quả nghiên cứu đã nêu trong chương trước, tác giả đưa ra các kiến nghị để tạo động lực làm việc cho nhân viên như sau:
5.1 Kết quả ứng dụng của nghiên cứu
5.1.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. tiến và phát triển nghề nghiệp.
Trong số tác động của các nhân tố, nhân tố cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp có tác động mạnh nhất. Đây là kết quả nhận định rất khách quan. Thực tế một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: “không tiến ắt lùi”. Sự thăng tiến của mọi người là con đường dẫn đến thành đạt, thỏa mãn nhu cầu tôn trọng và quyền lực. Tâm lý chung của người lao động bây giờ cũng muốn đạt được điều đó, cho nên nhà quản trị cần phải cho nhân viên nhìn thấy một cơ hội thăng tiến một tương lai tươi sáng đang chờ đợi họ phía trước. Các nhà lãnh đạo cần chú trọng công tác hoạch định và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên. Đây là nhân tố quan trọng tạo dựng và khích lệ sự gắn bó dài lâu của người lao động với doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ có trình độ cao, tay nghề giỏi. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo có sự chỉ đạo sát sao đến các phòng chức năng, bộ phận sản xuất thực hiện đánh giá, rà soát lại định hướng, quy hoạch phát triển cho từng cá nhân trong bộ phận. Việc hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của nhân viên và truyền đạt
các tiêu chí rõ ràng về cơ hội phát triển là rất cần thiết giúp người lao động nhận thức rõ và có động lực để đầu tư hợp lý cho con đường phát triển của mình.
Do vậy, để giữ chân người tài, doanh nghiệp cần tạo động lực làm việc cho họ bằng cách vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, doanh nghiệp cứ trăn trở liệu nhân viên có ở lại với công ty không sau khi đã đầu tư quá nhiều? Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần chọn đúng người để đào tạo, dựa vào quá trình cống hiến của nhân viên, phẩm chất đạo đức, và cam kết của cả hai bên sau đào tạo. Bên cạnh đó phòng nhân sự nên chủ động hơn trong công tác đánh giá thành tích nhân viên, chủ động tiến cử các nhân viên tiên tiến có thành tích tốt cho giám đốc. Phải cho nhân viên biết rằng thành tích trong quá khứ và năng lực cá nhân của họ ảnh hưởng tới sự thăng tiến sau này. Trong quá trình làm việc, cần luân chuyển cán bộ có năng lực từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và cho sự thăng tiến trong tương lai.
5.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách đảm bảo ổn định công việc cho nhân viên công việc cho nhân viên
Bên cạnh sự quan trọng của nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, nhân tố Công việc có tính chất lâu dài cũng có sự tác động không kém đến động lực làm việc của nhân viên các Ngân hàng TMCP khu vực Tp.HCM.
Tạo sự an tâm công tác là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao động của nhân viên. Nhân viên làm việc mà tâm trí lúc nào cũng lo sợ mình sẽ không còn gắn bó với công ty sẽ giảm thiểu những hoạt động đóng góp của họ. Nhân viên chẳng có tinh thần sáng tạo, dám mạo hiểm một cách thông minh. Do vậy, các doanh nghiệp cần xây dựng được bầu không khí “an toàn về mặt tâm lý”, tạo điều kiện cho nhân viên chuyển sự tập trung của mình từ hành động tự bảo vệ sang các hành động tích cực hơn bằng những biện pháp như thảo luận khách quan, bày tỏ thẳng thắn và chia sẻ các quan điểm giữ chân người tài của công ty một cách rõ ràng.
5.1.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua công việc thú vị
Như nhà quản lý học Frederick Herzberg đã từng nhận xét: "Nếu như bạn muốn một nhân viên làm tốt công việc của họ, hãy cho họ một công việc tốt để làm". Không nhân viên muốn làm một công việc chán ngắt ngày này qua ngày khá mặc dù sự lặp lại và theo trình tự là một phần của tất cả các công việc do vậy các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng nhân viên đang tìm thấy sự thú vị trong đó.
Để tạo sự đổi mới trong công việc cần luân chuyển vị trí công tác kết hợp với hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau cũng là một nỗ lực mà nhà quản lý nên thực hiện nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi, thúc đẩy tinh thần học hỏi của cấp dưới.
5.1.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua tự chủ trong công việc
Tại các Ngân hàng TMCP, sự trì trệ thường xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở một vị trí. Những công việc lặp đi lặp lại làm họ mất dần hứng thú. Các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc, hoặc dùng thời gian đó có các hoạt động khác ngoài công việc. Để đối phó với tình huống này, một số nhà quản trị đã sử dụng biện pháp tăng cường sự giám sát, thúc ép những nhân viên tăng cường độ làm việc. Tuy nhiên, những biện pháp này không có tính chất lâu dài đôi khi kết quả xuống rất thấp bởi vì không có nhân viên nào muốn công việc luôn bị theo dõi sát sao, hoặc tất cả những quyết định đều bị thắc mắc và quản lý chặt chẽ. Hầu hết nhân viên đánh giá cao việc được lựa chọn những công việc phù hợp và đưa ra những quyết định độc lập bời vì chính điều đó sẽ mang đến những ý tưởng mới, kế hoạch mới và năng lượng mới trong công việc. Qua cuộc khảo sát, có thể thấy được tâm tư nguyện vọng của nhân viên là muốn tự chủ trong công việc của họ. Tuy nhiên, nếu cứ để nhân viên muốn làm gì thì làm thì kết quả cũng sẽ không cao. Do vậy, các nhà quản lý cần tăng cường tính tự chủ của nhân viên trong sự quản lý của mình. Để giải quyết vấn đề này, tác giả đề xuất phương pháp quản lý theo mục tiêu nên được thực hiện. Để hoạt động quản trị theo mục tiêu có hiệu quả, các nhà quản trị cần quan tâm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp
Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên
Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn doanh nghiệp
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và doanh nghiệp
5.1.5 Giải pháp khác
Ngoài 4 giải pháp trên, các nhà quản lý cần quan tâm đến giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách tiền lương và phúc lợi.
Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích về vật chất với nhân viên.
Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương:
- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.
- Trong cơ cấu tiền lương có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.
- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh.
- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Để có mức lương công bằng và hợp lý doanh nghiệp cần tiến hành việc nghiên cứu tiền lương nhằm xác định mức lương thịnh hành đối với các công việc nhất định trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lương sẽ cung cấp các thông tin về