Đối với bộ máy tổ chức:
Tiếp tục cải tổ, hoàn thiện mô hình tổ chức trong cơ chế quản lý tập trung. Phòng hành chánh, kế toán, ngân quỹ sẽ tập trung về một mối để dễ quản lý và làm việc chuyên nghiệp hơn, hỗ trợ các bộ phận kinh doanh kịp thời hơn. Tinh giản bộ máy tổ chức gọn, nhẹ, linh hoạt, đặc biệt là bộ máy tổ chức của các chi nhánh.
Đối với nguồn nhân lực:
Trong lĩnh vực ngân hàng, yếu tố con người là yếu tố quan trọng và cần được chú ý bồi dưỡng đào tạo. Một ngân hàng dù có nguồn vốn lớn, công nghệ hiện đại mà không có đội ngũ nhân viên giỏi nghiệp vụ, nắm vững công nghệ, quản trị được rủi ro thì cũng không thể tồn tại trong cơ chế thị trường. Theo như bảng khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng, tuy khách hàng có đánh giá cao thái độ phục vụ của nhân viên (60% khách hàng đánh giá thái độ nhân viên tốt), nhưng khách hàng còn chưa hài lòng về trình độ của nhân viên vì nhân viên mới quá nhiều (23% khách hàng đánh giá trình độ của nhân viên còn kém, 56% đánh giá trình độ nhân viên còn ở mức trung bình và 32% khách hàng đánh giá trình độ chuyên môn của nhân viên MSB còn thua kém các ngân hàng mà họ đang giao dịch). Vì vậy, trung tâm đào tạo của MSB cần mở các lớp đào tạo về hội nhập, về các sản phẩm của ngân hàng cho nhân viên đặc biệt là nhân viên thử việc, học việc. Cần tăng cường đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên về các nghiệp vụ quản lý, chuyên môn, đào tạo kiến thức về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, MSB cần có hình thức kiểm tra kiến thức của nhân viên định kỳ để nhân viên tự bổ sung những kiến thức mà họ còn thiếu nhằm phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và tốt hơn.
Tăng cường chuẩn hóa công việc và xây dựng bảng mô tả công việc thông qua các công cụ tin học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người thi hành và sẽ
không khó khi thuyên chuyển công tác cũng như tìm người mới thay thế. Công tác tuyển dụng phải được công khai, minh bạch, tránh gây phiền hà cho các ứng viên nhằm chọn người có đủ năng lực, trình độ để đảm nhận công việc, không nên xét tuyển cán bộ theo cách “sống lâu lên lão làng” hay dựa vào sự cảm tính để đề bạt, thăng tiến, điều này sẽ kìm hãm sự phát triển của ngân hàng, không tạo sự cố gắng cho các nhân sự trẻ có năng lực. Từ đó công tác phục vụ khách hàng của nhân viên sẽ không được tốt, ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của ngân hàng.
MSB đã có chế độ lương thưởng căn cứ theo tính chất và hiệu quả công việc, tuy nhiên, cách tính vẫn còn nhiều bất cập, chưa rõ ràng đối với các bộ phận. Ví dụ, bộ phận giao dịch với khách hàng chỉ tính hiệu quả dựa trên số bút toán giao dịch với khách hàng, nhưng bộ phận này còn phải thực hiện các công việc mở tài khoản, mua bán séc, ấn chỉ, thực hiện thanh toán quốc tế. Do đó, khi bộ phận giao dịch nhận những bộ hồ sơ này, thời gian kiểm hồ sơ thường lâu nhưng lại không được ghi nhận vì phần mềm không thể hiện toàn bộ số bút toán. Điều này gây tâm lý không muốn làm các nghiệp vụ vừa khó, vừa mất thời gian, đùn đẩy nhau giữa các cá nhân, tạo môi trường làm việc không chuyên nghiệp. Vì vậy, cần xây dựng lại cách tính hiệu quả công việc cho các bộ phận, nhất là các bộ phận không có chỉ tiêu kinh doanh cụ thể. Chẳng hạn tách biệt bộ phận chuyên thực hiện giao dịch và bộ phận chuyên tư vấn mở tài khoản, kiểm tra hồ sơ chuyển tiền nước ngoài. Bộ phận giao dịch sẽ được tính chỉ tiêu trên số lượng chứng từ, từ đó nhân viên sẽ cố gắng thực hiện công việc thật nhanh, chính xác để có nhiều chứng từ. Còn bộ phận tư vấn sẽ được tính chỉ tiêu dựa trên số lượng tài khoản mở mới, số lượng và số tiền trên hồ sơ chuyển tiền quốc tế. Có như vậy mới kích thích tinh thần làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Cần xây dựng cơ chế động viên khen thưởng hàng quý xứng đáng đối với những nhân viên lao động hiệu quả. Cần bổ sung chính sách khen thưởng đột xuất đối với những nhân viên được khách hàng viết thư khen ngợi. Đồng thời cũng có chế tài đối với những cá nhân làm việc chưa hiệu quả, mắc nhiều lỗi sai sót. Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng đối với những người đã làm việc lâu năm, gắn bó để tránh tình trạng chảy máu chất xám đang diễn ra phổ biến. Có
như vậy mới kích thích tinh thần phấn đấu học hỏi, kích thích sự sáng tạo của nhân viên. Kết quả là trình độ, năng lực của nhân viên ngày càng cao, khả năng tiếp cận và triển khai sản phẩm dịch vụ hiện đại tăng, giúp MSB tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, cũng cần rà soát lại nguồn nhân lực, mạnh dạn thay đổi, luân chuyển hoặc nghỉ hưu trước thời hạn đối với những cán bộ không đủ năng lực, trình độ làm một “nhạc trưởng” đặc biệt là các lãnh đạo trong các chi nhánh, phòng giao dịch.
Chính sách khen thưởng phải công khai, minh bạch, hợp lý, đúng người, đúng việc. Cần phải xây dựng bảng mô tả công việc một cách cụ thể, chi tiết cho từng vị trí để làm cơ sở đánh giá sự hoàn thành công việc, chất lượng, nâng cao hiệu quả công việc.
Nâng cao vai trò, vị thế của đội ngũ lãnh đạo đặc biệt là lãnh đạo cấp trung như trưởng, phó phòng tại các chi nhánh, mạnh dạn giao quyền hạn và trách nhiệm cho đội ngũ này để họ thực thi công việc một cách tốt nhất.
Nên có bộ phận chất lượng dịch vụ đánh giá đột xuất năng lực của nhân viên 1 tháng/1 lần đề các nhân viên ý thức hơn trong vấn đề giải quyết nghiệp vụ và giao tiếp với khách hàng, mang đến sự hài lòng cho khách hàng, nâng cao hình ảnh thương hiệu của ngân hàng.
Ngoài ra, trang phục của nhân viên cũng mang đến hình ảnh chuyên nghiệp cho ngân hàng, tạo lòng tin cho khách hàng. Theo như kết quả khảo sát thì 55% khách hàng đánh giá ngoại hình trang phục của nhân viên ở mức trung bình, 21% khách hàng đánh giá kém, 33% khác hàng đánh giá kém hơn các ngân hàng khác. Vì vậy MSB cần chú trọng hơn nữa vấn đề này như thay đổi đồng phục để tạo tính chuyên nghiệp hơn cho nhân viên; có đội ngũ kiểm tra đột xuất nhân viên không tuân thủ đồng phục để kịp thời chấn chỉnh.