Nguyên nhân chủ quan
Nhân sự TTQT chƣa đáp ứng yêu cầu thực tiễn, đặc biệt là tại kênh phân phối. - Về mặt số lƣợng: Cán bộ làm TTQT ngoài việc phải có kiến thức chuyên ngành về nghiệp vụ ngoại thƣơng mà còn phải am hiểu thông lệ và luật pháp quốc tế, vốn ngoại ngữ khá. Chính vì vậy mà tính tới thời điểm 31/12/2012, trong tổng số 808 cán bộ làm nghiệp vụ tại 77 chi nhánh có thực hiện TTQT và 155 phòng giao dịch đƣợc phép tiếp nhận hồ sơ TTQT thì chỉ có 114 cán bộ chuyên về nghiệp vụ thanh toán quốc tế, chiếm tỷ lệ 14.11% trong khi 85.89% còn lại là cán bộ kiêm nhiệm.
- Về mặt chất lƣợng: Các nhân viên đƣợc đào tạo tràn lan, chƣa chuyên sâu, thời gian thực tập ngắn, xử lý nghiệp vụ còn lúng túng, khả năng tƣ vấn khách hàng còn hạn chế. Một số nhân viên kiêm nhiệm không đƣợc đào tạo bài bản về nghiệp vụ ngoại thƣơng.
Mô hình tổ chức còn nhiều điểm chƣa phù hợp
Mặc dù mô hình TTQT tập trung bƣớc đầu đã mang lại cho ACB những bƣớc tiến nhất định nhƣng về lâu dài mô hình này đã bộc lộ nhƣợc điểm:
- Hiện nay, việc thực hiện chuyên môn hóa tại TT.TTQT đang làm giảm dần chất lƣợng của nhân viên nghiệp vụ.
- Vì cơ chế mọi hoạt động xử lý, xét duyệt đều do TT.TTQT quyết định đã làm phát sinh tâm lý thiếu chính kiến của KPP, đùn đẩy trách nhiệm cho TT.TTQT.
- KPP thiếu kiến thức chuyên môn, không có khả năng tƣ vấn khách hàng.
- Bộ phận Tƣ vấn và hỗ trợ không tƣ vấn một cách thỏa đáng do ít thông tin về khách hàng. Văn bản giải đáp thắc mắc quá dè dặt và còn thiếu trọng tâm.
- Mặc dù giảm rủi ro tác nghiệp nhƣng TT.TTQT và KPP không thể chủ động đƣợc thời gian xử lý hồ sơ vì phải chờ đợi lẫn nhau. Đơn vị phải mất thời gian scan chứng từ lên Trung tâm thay vì có thể tự xử lý và phản hồi ngay cho khách hàng. Mặt khác, Trung tâm phải xử lý một khối lƣợng lớn hồ sơ của tất cả đơn vị chuyển về. Do đó, sẽ gây ra tình trạng ách tắc hồ sơ tại TT. TTQT.
- Hồ sơ chuyển lên TT.TTQT là bản sao qua đƣờng truyền Workflow dẫn đến rủi ro trong quá trình kiểm chứng từ, ảnh hƣởng đến uy tín của ngân hàng.
Quy trình, hƣớng dẫn chƣa thật sự đầy đủ và theo sát thực tế.
- Quy trình cũ ngày một lỗi thời trong khi quy trình mới chƣa hoàn thiện, một số nội dung không sát thực tế, xử lý cứng nhắc dẫn đến việc khách hàng phản ứng gay gắt. - Một số vấn đề quy trình không đề cập gây lúng túng kéo theo cách xử lý không thống nhất, xử lý còn theo cảm tính, kinh nghiệm và mang tính tiền lệ.
- Biểu mẫu hay thay đổi và ban hành quá gấp gáp khiến khách hàng không cập nhật kịp.
- Thủ tục thanh toán còn nặng tính hành chính, rƣờm rà chƣa thật sự chuyên nghiệp gây lãng phí thời gian, nhân lực và chi phí.
Công nghệ, kỹ thuật chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức, tuy đã đƣợc cải tiến và phát triển song vẫn còn thiếu sót. Hệ thống đôi khi vẫn bị quá tải. Việc theo dõi bằng tay vẫn còn khá phổ biến.
Về TCBS-Trade, TCBS-Ttqths:
Thực tế, chƣơng trình TCBS dành cho TTQT có nhiều điểm chƣa thoả dụng: - Về khâu nhập liệu:
+ Không cập nhật nhanh chóng SWIFT code của một số ngân hàng.
+ Bị giới hạn số ký tự ở một số trƣờng trong khâu mở tín dụng thƣ mặc dù thực tế trƣờng này trong SWIFT vẫn còn ký tự.
+ Nhiều thông tin đã nhập liệu rồi nhƣng trong một số mẫu điện không truy xuất đƣợc và phải nhập tay lại.
- Thiếu một số mẫu điện, không linh hoạt nhƣ trong SWIFT. - Không cập nhật kịp thời biểu mẫu mới khi có thay đổi.
- Nội dung điện đi làm từ TCBS nhƣng nội dung điện đến chỉ đổ vào SWIFT mà không đổ vào TCBS.
Về SWIFT, Workflow: Hiện nay, ACB không có mã Swift cho từng chi nhánh mà chỉ có một mã Swift chung cho ACB và chỉ có tại TT. TTQT, điều này có thể dẫn đến sự quá tải, tắc nghẽn. Về phía KPP, những điện đến chỉ nhận đƣợc khi TT.TTQT truyền về, do vậy KPP không thể nhận đƣợc một cách nhanh nhất, đó là chƣa kể đến việc TT.TTQT quên truyền điện hay truyền nhầm chi nhánh.
Về hệ thống máy chủ: Chƣa đầu tƣ, nâng cấp cho Server thích đáng gây ra tình trạng bị treo và dừng chƣơng trình.
Hoạt động tiếp thị, Marketing thúc đẩy phát triển TTQT hầu nhƣ chƣa thật sự đƣợc quan tâm đúng mức.
- Thiếu những chƣơng trình kích thích mang tính chiến lƣợc, thật sự hiệu quả dành riêng cho TTQT.
- Chiến lƣợc thu hút khách hàng chƣa thực sự hấp dẫn, chƣa thực hiện tốt phƣơng châm “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”
- KPP chỉ tập trung hoạt động tín dụng, ít đầu tƣ cho TTQT, chƣa đẩy mạnh khâu tiếp thị sản phẩm TTQT.
- ACB chƣa đầu tƣ nhiều về trụ sở. Hội sở của ACB chƣa thật sự bắt mắt, chƣa thu hút, và chƣa tƣơng xứng với thƣơng hiệu của ACB hiện nay.
Các sản phẩm TTQT chƣa thật sự đa dạng, chƣa tạo đƣợc sự khác biệt đủ để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của thị trƣờng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Sản phẩm dịch vụ vẫn chƣa thật sự đa dạng và chƣa đáp ứng kịp thời nhu cầu toàn diện của khách hàng, chỉ giới hạn trong những sản phẩm truyền thống, mang tính cạnh tranh cao nhƣ thanh toán L/C, nhờ thu, chuyển tiền. Riêng nghiệp vụ CAD có thực hiện nhƣng chƣa nhiều. Các loại L/C đặc biệt nhƣ L/C giáp lƣng, L/C tuần hoàn, L/C chuyển nhƣợng, L/C điều khoản đỏ, các sản phẩm mới, hiện đại nhƣ bao thanh toán, bảo lãnh... chƣa phát triển mạnh.
- Các hình thức tài trợ chƣa thực sự đa dạng thu hút khách hàng, chủ yếu chỉ tập trung ở các sản phẩm tài trợ trƣớc khi giao hàng, chiết khấu, cho vay từ khoản phải thu từ bộ chứng từ xuất khẩu.
Công tác mở rộng quan hệ đại lý, mạng lƣới hoạt động chi nhánh trên thế giới chƣa đƣợc đẩy mạnh.
- Hệ thống ngân hàng đại lý của ACB tuy có phát triển nhƣng chƣa mạnh. Mạng lƣới ngân hàng phát triển nhanh nhƣng lại chƣa mở rộng đặc biệt là tại các thị trƣờng mà các doanh nghiệp xuất nhập khẩu của nƣớc ta thƣờng xuyên giao dịch.
- Ngân hàng chƣa nắm bắt đƣợc hết các chính sách, quy định của các ngân hàng đại lý nƣớc ngoài, chƣa khai thác tối đa dịch vụ do họ cung cấp.
Chƣa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, đặc biệt là giữa bộ phận TTQT, bộ phận Phát triển sản phẩm TTQT, bộ phận Định chế tài chính, bộ phận Pháp chế và tuân thủ.
- Sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban chức năng còn lõng lẽo, chồng chéo, chƣa tạo dịch vụ khép kín, chƣa đƣợc phân công cụ thể dẫn đến việc đùn đẩy trách nhiệm, không ai xử lý phát sinh việc chậm trễ cho khách hàng.
Công tác kiểm tra, kiểm soát các hoạt động TTQT chƣa đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, sâu sát.
Trong thời gian qua, công tác kiểm tra, kiểm soát tại ACB thƣờng chú trọng đến hoạt động tín dụng, ngân quỹ, chƣa có một chƣơng trình kiểm tra định kỳ thƣờng xuyên cho hoạt động TTQT. Trong khi đó, TTQT là một hoạt động quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng lại chứa đựng nhiều rủi ro cần có sự quan tâm, giám sát chặt chẽ.
Nguyên nhân khách quan
Tình hình thị trƣờng ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động TTQT
Năm 2009 là năm khủng hoảng kinh tế trở lại kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á năm 1997, làm cho nhu cầu nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam và giá cả quốc tế giảm
sút mạnh. Đồng thời, các nƣớc gia tăng các biện pháp bảo hộ mới, đặt ra nhiều hơn các rào cản phi thuế quan. Do đó, hoạt động xuất khẩu chịu nhiều tác động tiêu cực, hoạt động nhập khẩu bị tăng cƣờng kiểm soát, hạn chế nhập những mặt hàng tiêu dùng không cần thiết hoặc trong nƣớc đã sản xuất đƣợc. Sau cuộc khủng hoảng tài chính nền kinh tế thế giới bắt đầu hồi phục nhƣng còn chƣa bền vững. Hệ lụy của nó là tình trạng nợ nần và thâm hụt ngân sách, số lƣợng doanh nghiệp giải thể phá sản cùng nạn thất nghiệp cao. Kết quả của quá trình này thể hiện rõ nét trong báo cáo doanh thu TTQT của ACB. Từ năm 2010, nhu cầu thế giới tăng trở lại đã tạo điều kiện tốt hơn cho hàng hóa xuất khẩu của Việt Nam, góp phần cải thiện cán cân thanh toán. Hoạt động xuất nhập khẩu năm 2010, 2011 của ACB theo đó cũng vực dậy sau khủng hoảng.
- Tỷ giá hối đoái không ổn định, thị trƣờng ngoại hối chƣa phát triển gây ra những cơn sốt về ngoại tệ, khan hiếm nguồn ngoại tệ phục vụ cho hoạt động TTQT.
- Tình hình thế giới hiện nay với diễn biến phức tạp và không lƣờng trƣớc nhƣ dịch bệnh, chiến tranh, bạo động, khủng bố khiến hàng hóa xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam gặp phải rủi ro bất khả kháng.
Hạn chế về trình độ, kinh nghiệm và năng lực tài chính của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu
- Kiến thức về ngoại thƣơng của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu còn hạn chế gây rủi ro cho chính họ và cả ngân hàng làm dịch vụ TTQT.
- Còn đặt nặng vấn đề đơn giá hàng hóa mà chƣa xem trọng vấn đề cƣớc phí cũng nhƣ tạo điều kiện xuất khẩu vận tải biển để tăng thu ngoại tệ.
- Không tìm hiểu kỹ tình hình kinh tế chính trị, luật pháp, chính sách cũng nhƣ môi trƣờng, thị hiếu của nƣớc đối tác gây rủi ro trong kinh doanh.
- Chƣa có sự phối hợp chặt chẽ giữa doanh nghiệp, ngân hàng và các chuyên gia xuất nhập khẩu để đƣa ra cách giải pháp tốt nhất khi có tranh chấp phát sinh.
- Thực lực tài chính của các doanh nghiệp còn yếu và thiếu. Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu chủ yếu dựa vào vốn vay của ngân hàng, do vậy, khi kinh doanh với nƣớc
ngoài bị lừa đảo, thua lỗ dẫn đến những hệ lụy về chất lƣợng hoạt động TTQT và uy tín của ngân hàng.
Hành lang pháp lý cho hoạt động TTQT còn nhiều bất cập
- Chƣa có một văn bản trong nƣớc điều chỉnh mối quan hệ giữa các bên tham gia trong khi nhiều nƣớc có luật, văn bản dƣới luật trên cơ sở thông lệ quốc tế có tính đến đặc thù nƣớc họ.
- Bên cạnh đó, quy chế quản lý ngoại hối còn nhiều điểm bất cập. Nhìn chung, nƣớc ta chƣa có khung cơ sở pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động TTQT.
- Ngoài ra, một số văn bản của Ngân hàng Nhà nƣớc quy định chƣa cụ thể, gây ra sự thông hiểu khác nhau dẫn đến áp dụng không thống nhất tại các NHTM.
Quản lý vĩ mô của nhà nƣớc về hoạt động xuất nhập khẩu còn hạn chế.
- Chính phủ và các Bộ ngành có liên quan thƣờng xuyên có những thay đổi về danh mục các mặt hàng đƣợc phép xuất nhập khẩu, biếu thuế áp dụng đối với từng mặt hàng, thời gian kể từ khi ra quyết định đến khi quyết định có hiệu lực thi hành thƣờng là ngắn, không đủ để các doanh nghiệp dự tính sắp xếp kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, từ đó ảnh hƣởng đến hoạt động TTQT của ngân hàng.
- Mặt khác, hàng hoá xuất nhập khẩu của Việt Nam mới chỉ ở dạng sơ chế, nguyên liệu thô nên khối lƣợng hàng xuất nhiều nhƣng giá trị thấp.
- Trong hoạt động xuất nhập khẩu các thủ tục hành chính còn rƣờm rà, chƣa có sự liên kết phối hợp giữa các ban ngành, các quy định còn chồng chéo gây phiền toái cho khách hàng, tốn kém thời gian và chi phí. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các ngân hàng trên địa bàn
- Hiện nay với hơn 60 ngân hàng bao gồm ngân hàng 100% vốn nƣớc nƣớc ngoài và liên doanh nhƣng chƣa kể đến các quỹ tín dụng tồn tại ở Việt Nam đã phản ánh rõ nét sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng cũng nhƣ hoạt động TTQT.
2.4 Đánh giá của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ thanh toán quốc tế của ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu
Nhằm đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ thanh toán quốc tế của ACB, tác giả đã triển khai đợt khảo sát ý kiến của khách hàng về 5 mặt dịch vụ, gồm: cơ sở vật chất, ứng xử của nhân viên, trình độ nghiệp vụ TTQT của nhân viên, sự tin tƣởng và các đánh giá chung về chất lƣợng cung cấp dịch vụ TTQT tại ACB.
Cuộc khảo sát đƣợc tiến hành tại các đơn vị kinh doanh có hoạt động TTQT trong toàn hệ thống ACB trong tháng 09/2013. Đối tƣợng khảo sát là 160 khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân hiện đang sử dụng dịch vụ TTQT của ACB với tần suất giao dịch ít nhất 1 lần/tháng. Hình thức khảo sát là gửi bảng câu hỏi (Phụ lục 2) qua email hoặc trực tiếp cho các khách hàng đến thực hiện giao dịch tại. Toàn bộ dữ liệu đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS (version 20) (Phụ lục 1) nhằm tìm hiểu và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ TTQT mà họ đang sử dụng, tìm ra những yếu tố tác động lớn đến quyết định lựa chọn ngân hàng cung cấp dịch vụ cũng nhƣ mối quan hệ giữa sự hài lòng và mức độ trung thành của khách hàng, đồng thời tìm hiểu hành vi trong tƣơng lai của khách hàng khi sử dụng dịch vụ TTQT tại ACB. Thang đo SERVQUAL của Parasuraman nguyên thuỷ là thang đo khá hoàn chỉnh nhƣng rất tổng quát, vì vậy để phù hợp với nghiên cứu CLDV TTQT tại ACB, đòi hỏi phải có sự điều chỉnh và bổ sung lại cho phù hợp. Sau khi thực hiện nghiên cứu tại bàn, tham khảo ý kiến chuyên gia, thang đo đƣợc điều chỉnh lại lần 1. Sau đó tiếp tục tham khảo các KH sử dụng dịch vụ TTQT lâu năm tại ACB, thang đo đƣợc điều chỉnh lại lần 2 có 32 biến mô tả 5 thành phần đo lƣờng CLDV TTQT. Từ đó thang đo đƣợc sử dụng trong nghiên cứu chính thức, đƣa vào bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp KH tại ACB. Nghiên cứu này sẽ áp dụng mô hình CLDV TTQT tại NH nhƣ sơ đồ sau:
Trong đó: việc áp dụng có thay đổi cho phù hợp các nhân tố ảnh hƣởng đến CLDV trong mô hình của Parasuraman nhƣ sau:
Nhân tố phƣơng tiện hữu hình chính là nhân tố cơ sở vật chất (bao gồm nguồn lực và uy tín của ngân hàng trong mục các nhân tố chủ quan của ngân hàng ảnh hƣởng đến
CLDV TTQT) trong mô hình nghiên cứu này
Nhân tố đáp ứng chính là nhân tố đánh giá chung về CLDV TTQT (bao gồm các nhân tố mạng lƣới ngân hàng đại lý, chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng và chính sách khách hàng nhƣ phí, tỷ giá…)
Nhân tố sự tin cậy chính là nhân tố sự tin tƣởng, nhân tố đồng cảm là nhân tố ứng xử của nhân viên và nhân tố năng lực phục vụ chính là nhân tố trình độ chuên môn của nhân viên.
Xác định cỡ mẫu:
Cỡ mẫu đƣợc cho là phù hợp cho nghiên cứu khám phá khi lớn hơn 100 và ít nhất gấp 5 lần số biến liên quan (Hair et. 2006)
n > 100 và n = 5k (với k = 32 = số biến quan sát) Vì vậy, cỡ mẫu yêu cầu trong nghiên cứu này là: 160
Đối với phân tích hồi quy, cỡ mẫu cần thiết theo Tabachnick và Fidell (1991) là: n > 50 + 8m (với m = 5: số biến độc lập)
Chất lƣợng dịch vụ TTQT Cơ sở vật chất
Sự tin tƣởng