quả làm việc nhóm của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm tại TP. HCM
Trên cơ sở lý thuyết đồng thời kế thừa nghiên cứu của Carl Larson & Frank M.J.LaFasto (1989), kết hợp với đặc điểm công việc của nhân viên ngành công nghệ phần mềm, tác giả đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên bao gồm các yếu tố như sau: mục tiêu quan trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm, năng lực của người lãnh đạo nhóm. Trong đó:
Cam kết thực hiện mục tiêu Mục tiêu quan trọng và rõ ràng Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả
Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm
Năng lực nhóm
Hiệu quả làm việc nhóm
- Mục tiêu quan trọng và rõ ràng:
Mục tiêu là các kết quả mong muốn của một người, hoặc một nhóm người (một tổ chức) đã hình dung ra (Zander, 1985). Stech, E. và Ratcliffe, S. A. (1982) cho rằng tất cả các thành viên trong nhóm phải hiểu rõ định nghĩa mục tiêu và phạm vi của nhóm để thành công trong công việc hướng đến mục tiêu đó. Margerison, C. J., & McCann, D. (1989) nhấn mạnh việc thiết lập mục tiêu như một điều kiện cơ bản của nhóm làm việc hiệu quả. Theo Carl Larson & Frank M J LaFasto (1989) một thuộc tính quan trọng của mục tiêu là rõ ràng, rõ ràng có nghĩa là “có một mục tiêu cụ thể, diễn đạt bằng ngôn ngữ cụ thể”. Tương tự như vậy, Morris (1991) cũng cho rằng mục tiêu rõ ràng là yếu tố rất quan trọng để nhóm thành công. Từ những căn cứ trên, giả thuyết có thể được đưa ra như sau:
H1: Mục tiêu của nhóm quan trọng và rõ ràng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
- Năng lực nhóm:
Theo Larson & LaFasto (1989), chọn lựa thành viên phù hợp trong nhóm là rất quan trọng trong nhóm thành công. Họ cho rằng quan trọng là phải chọn người có khả năng tốt nhất để đạt được mục tiêu của nhóm. Khả năng đó bao gồm: (a) năng lực chuyên môn cần thiết và khả năng, mong muốn đạt được mục tiêu; (b) tính cách cá nhân thích hợp để đạt được sự hiệu quả khi làm việc với người khác. Năng lực kỹ thuật là yêu cầu tối thiểu cần phải có của thành viên trong nhóm, bao gồm năng lực chuyên môn, kiến thức, và các khả năng liên quan đến mục tiêu nhóm. Larson & LaFasto (1989) cũng chỉ ra rằng khả năng làm việc cùng nhau để hướng tới mục tiêu chung là một yếu tố rất quan trọng của một nhóm làm việc hiệu quả. Khi một cá nhân không làm việc tốt với những người khác sẽ làm hỏng cả một nhóm, cần phải loại bỏ ra khỏi nhóm, nếu không sẽ gây cản trở cho hoạt động của nhóm. Từ những lý do trên, tác giả đưa ra giả thuyết sau:
H2: Năng lực của nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
- Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm:
Tiêu chuẩn của nhóm là những quy định về hành vi thích hợp trong nhóm thông qua các chính sách, quy định, quy trình hướng dẫn (Zander A., 1982). (Hackman, 1983) cho rằng các tiêu chuẩn, chỉ tiêu trong nhóm có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của các cá nhân hơn cả kiến thức, kỹ năng của cá nhân đó mang lại trong môi trường công việc. Zander A. (1982) cho rằng xác định tiêu chuẩn của nhóm rất quan trọng, tập hợp các giá trị tiêu chuẩn càng nhiều và cụ thể càng có nhiều thành viên trong nhóm phù hợp. Những tiêu chuẩn đó xác định những mức độ hiệu quả làm việc mà toàn bộ nhóm chấp nhận được. Đưa ra tiêu chuẩn hiệu quả làm việc nhóm giúp cho việc đánh giá hiệu quả làm việc của các thành viên một cách rõ ràng, minh bạch đồng thời tạo một áp lực để tạo nên sự nỗ lực cá nhân trong nhóm hướng tới mục tiêu chung. Các tiêu chuẩn hiệu quả làm việc được thiết lập dựa trên hiệu quả của các cá nhân (Larson & LaFasto, 1989). Từ những cơ cở trên, tác giả đưa ra giả thuyết sau:
H3: Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
- Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả:
Larson & LaFasto (1989) cho rằng cấu trúc nhóm đến hướng đến kết quả có nghĩa rằng cấu trúc nhóm phải tương thích với mục tiêu của nhóm. Cấu trúc cơ bản của nhóm như thiết kế công việc, thành phần nhóm, cách thức thông tin liên lạc, quyền hạn phải được thiết kế sao cho tạo thuận lợi cho hoạt động hiệu quả. Hackman và cộng sự (2000) cũng cho rằng cấu trúc nhóm phải đảm bảo yếu tố thiết kế công việc tốt, thành phần nhóm thích hợp.
Hackman và cộng sự (2000) cho rằng một số nhóm gặp khó khăn trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra vì đã không thiết lập cấu trúc nhóm đúng ngay từ ban đầu. Họ cho rằng thiết kế công việc phải phù hợp với mục tiêu của nhóm, sao cho các thành viên đều nhận được dữ liệu công việc thường xuyên và đáng tin cậy. Khi công việc được thiết kế tốt sẽ thúc đẩy nỗ lực tập trung vào nhiệm vụ của các thành viên.
Thành phần nhóm phải có số lượng nhỏ vừa đủ để hoàn thành công việc (theo Katzenbach J. & Smith D. (1999) số lượng tối đa của nhóm nên là 9 người). Các thành viên trong nhóm phải có kỹ năng trong công việc lẫn kỹ năng làm việc nhóm. Giả thuyết được đưa ra là:
H4: Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
- Cam kết thực hiện mục tiêu:
Cam kết thực hiện mục tiêu phản ánh tinh thần tập thể, lòng trung thành, sự cống hiến và sẵn lòng đóng góp vào mục tiêu của nhóm (Larson & LaFasto, 1989). Trong cuộc thảo luận với 50 nhóm ở 30 công ty khác nhau (Katzenbach, J. R., & Smith, D. K., 1993) xác định mục tiêu chung và sự đồng thuận, cam kết thực hiện mục tiêu là một đặc điểm của các nhóm làm việc hiệu quả. Shaw (1981) lưu ý rằng khi các thành viên phối hợp nỗ lực hướng tới để đạt mục tiêu chung thì kết quả phải vượt trội hơn kết quả đạt được khi các thành viên làm việc trên các mục tiêu cạnh tranh nhau.
Theo Larson và La Fasto (1989), thiếu sự cam kết thực hiện mục tiêu thường là tính năng quan trọng nhất của các nhóm không hiệu quả. Họ cho rằng sự cam kết sẽ tăng cường sự tham gia của các thành viên trong nhóm trong công việc. Giả thuyết được đưa ra là:
H5: Cam kết thực hiện mục tiêu có ảnh huởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm
- Môi trường hợp tác:
Theo Larson & LaFasto (1989), môi trường hợp tác chính là bầu không khí làm việc thúc đẩy sự hợp tác với những người khác. Nó bao gồm sự trung thực và cởi mở, cho phép các thành viên thẳng thắn giao tiếp, đối đầu với các vấn đề, tham gia vào những đóng góp mang tính xây dựng, và tìm kiếm sự giúp đỡ của các thành viên khác. Hoevemeyer V.A (1993) cho rằng sự cởi mở, chân thành trong giao tiếp phải được tồn tại giữa các thành viên trong nhóm và lãnh đạo. Mọi người trong
nhóm phải có khả năng giao tiếp cởi mở, chân thành với những thành viên khác mà không ngại phải nói lên sự thật kể cả những vấn đề mà người khác không muốn nghe. Giao tiếp cởi mở phải được khuyến khích trong nhóm và cả trong doanh nghiệp. Trong các nghiên cứu của Campion, Papper & Medsker (1996); Hyatt & Ruddy (1997); Tjosvold (1995) đều kết luận rằng sự hợp tác và giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm. Từ những căn cứ trên, giả thuyết được đề nghị là:
H6: Môi trường hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
- Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm:
Là các biện pháp hỗ trợ bên ngoài nhóm dưới hình thức hỗ trợ các nguồn lực, đào tạo, khen ngợi và thưởng (Larson & LaFasto, 1989). Theo kết quả nghiên cứu của Hackman JR, Wageman R và Ruddy TM, Ray CR. (2000) các hình thức đó cụ thể như sau. Thứ nhất, doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ các công cụ dữ liệu, thông tin cần thiết để nhóm có thể hoàn thành công việc theo chiến lược và mục tiêu đã đề ra. Thứ hai, doanh nghiệp cần tổ chức hoạt động đào tạo cho nhóm ngay từ lúc khởi đầu một nhóm làm việc và trong suốt quá trình hoạt động, không những đào tạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn nâng cao kỹ năng làm việc hợp tác trong nhóm. Thứ ba, khen thưởng là hình thức công nhận thành quả đạt được của cả nhóm. Trong môi trường làm việc nhóm không nên khuyến khích hình thức thưởng cá nhân vì không khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên. Theo kết luận của Larson & LaFasto (1989); Campion và cộng sự (1996); Hackman và cộng sự (2000) đều chỉ ra rằng sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Giả thuyết đặt ra là:
H7: Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Năng lực của người lãnh đạo nhóm:
Larson & LaFasto (1989) cho rằng năng lực của người lãnh đạo nhóm phản ánh thông qua tầm nhìn, khả năng điều hành, sự trao quyền và tạo ra không khí hỗ trợ nhóm thực hiện công việc hiệu quả. Tầm quan trọng của năng lực của người lãnh đạo nhóm cũng được xem như một yếu tố quan trọng trong nhóm làm việc hiệu quả ở nhiều nghiên cứu khác chẳng hạn như Hoevemeyer V.A. (1993); Lencioni (2002); Wageman, R., Nunes, D., Burruss J. & Hackman (2008); West (2011). Lynda Gratton & Tamara J. Erickson (2007).
Theo West (2011), người lãnh đạo nhóm có nhiệm vụ kết hợp tìm kiếm và cấu trúc thông tin thích hợp để giúp nhóm thực hiện nhiệm vụ của mình, sử dụng thông tin để giải quyết vấn đề, quản lý thành viên trong nhóm, quản lý tài nguyên và thực hiện trao quyền cho các thành viên.
Từ những căn cứ trên, giả thuyết được đưa ra là:
H8: Năng lực của người lãnh đạo nhóm có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
Mô hình đề nghị:
Hình 2.4: Mô hình đề nghị
Cam kết thực hiện mục tiêu
Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả
Môi trường hợp tác
Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm
Hiệu quả làm việc
nhóm
Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm
Năng lực của người lãnh đạo nhóm Năng lực nhóm
Tóm tắt chương 2:
Chương 2 giới thiệu tổng quan về các khái niệm: nhóm, phân loại nhóm, lợi ích làm việc nhóm, hiệu quả làm việc nhóm. Đồng thời cũng trình bày một số cơ sở lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu và kế thừa một số nghiên cứu trên thế giới về hiệu quả làm việc nhóm; đề xuất mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm ở các công ty phần mềm, nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm ở TP. HCM. Theo đó, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm bao gồm: mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực của nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài, năng lực của người lãnh đạo nhóm.
Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU