Ma trận SWOT rút gọn của công ty Petrosetco Miền Trung
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI _ O 1. Kinh tế thuận lợi
2. Quy định Chính Phủ về việc định giá LPG
3. Gói kích cầu Chính phủ
4. Nhiều nguồn tài trợ, đầu tư vốn
NGUY CƠ _ T 1. Biến động giá
2. Tiêu chuẩn kinh doanh LPG
3. Thiếu hụt sản phẩm
4. Tình hình cạnh tranh gay gắt
Nghiên cứu và phát triển
+ Mức độ đầu tư R&D 2 2 - -4
Yếu tố tài chính
+ Huy động vốn
+ Tỷ suất lợi nhuận
không cao + Chi phí sử dụng vốn cao 3 3 3 3 3 3 + - - +9 -9 -9 Yếu tố sản xuất + Cơ sở vật chất + Trình độ công nghệ + Năng lực sản xuất tốt 3 3 2 2 3 3 + + + +6 +9 +6
ĐIỂM MẠNH _ S 1. Thị phần tốt 2. Chính sách huy động vốn hiệu quả 3. Trình độ công nghệ cao Chiến lƣợc SO Chiến lược sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Chiến lƣợc ST Chiến lược sử dụng các điểm mạnh để tránh hay giảm thiểu nguy cơ
ĐIỀM YẾU _ W 1. Tạo dựng thương hiệu chưa hiệu quả
2. Tỷ suất lợi nhuận không cao
3. Chi phí sử dụng vốn cao
Chiến lƣợc WO
Chiến lược tận dụng các cơ hội bằng việc khắc phục hay giảm thiểu các điểm yếu
Chiến lƣợc WT
Chiến lược giảm thiểu các điểm yếu và tránh hay giảm thiểu các nguy cơ
2.6. Chiến lƣợc kết hợp SWOT
Công ty không nhất thiết phải theo đuổi tất cả các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tận dụng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến. Và trong một số trường hợp có thể khắc phục những điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Dựa vào mô hình phân tích SWOT trên ta thấy được các chiến lược kết hợp hiệu quả, cụ thể:
2.6.1 Chiến lược phối hợp S/O
Mục đích chính của chiến lược S-O là nhằm sử dụng điểm mạnh của Công ty để tận dụng những cơ hội ở bên ngoài
Trong thời kỳ hội nhập như ngày nay thì Công ty CP thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung nên thường xuyên củng cố và mở rộng mối quan hệ với các nhà đầu tư chiến lược hiện tại, đồng thời tranh thủ sự ủng
hộ và giúp đỡ của các nhà đầu tư, tài trợ vốn tiềm năng trong và ngoài nước nhằm sử dụng hết điểm mạnh của công ty là có chính sách huy động vốn hiệu quả để phục vụ cho các dự án đầu tư phát triển của doanh nghiệp mà đặc biệt là tranh thủ sự hỗ trợ, giúp đỡ từ phía Tổng công ty thương mại dịch vụ dầu khí (PETROSETCO) và Nhà máy lọc dầu Dung Quất (BSR) thuộc Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) để tạo đà tăng trưởng về doanh số, lợi nhuận, nâng cao thu nhập cho người lao động và phát triển thị trường và thông qua đó công ty có trách nhiệm hơn về xã hội, cộng đồng.
2.6.2. Chiến lược phối hợp S/T
Mục đích chính của chiến lược S-T là nhằm sử dụng điểm mạnh của Công ty để đối phó những nguy cơ ở bên ngoài
Gia nhập WTO sẽ là cơ hội thuận lợi cho mọi doanh nghiệp Việt Nam trong việc tiếp cận với những công nghệ tiên tiến nhất. Do đó, Công ty CP thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung cần sử dụng tốt trình độ công nghệ hiện tại của mình nhưng vẫn đặt chiến lược tiếp tục củng cố, hoàn thiện , phát triển cũng như tìm hiểu công nghệ mới, tiên tiến lên hàng đầu, đồng thời xem xét khả năng ứng dụng vào sản xuất kinh doanh nhằm hạ giá thành sản phẩm, và tạo sự khác biệt của sản phẩm Petrosetco Gas so với các doanh nghiệp khác, từ đó sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường và tồn tại một cách bền vững trong một thị trường cạnh tranh gay gắt như vậy.
2.6.3. Chiến lược phối hợp W/O
Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài
Trong những năm gần đây nền kinh tế ta đang có những bước phát triển rất mạnh mẽ thể hiện qua việc gia nhập các tổ chức quốc tế như WTO, NAFTA … Điều này tạo điều kiện mở rộng thị phần quốc tế cho
các sản phẩm Việt Nam và thúc đẩy thương mại phát triển đồng thời đem đến một thị trường tiêu thụ rộng lớn cho doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Petrosetco Miền Trung. Do đó, Petrosetco Miền Trung cần tận dụng cơ hội này nghiên cứu và phát hiện các lĩnh vực có triển vọng trong việc sử dụng gas phục vụ cho công tác mở rộng và phát triển thị trường đồng thời mở rộng hoạt động sản xuất của mình ra nước ngoài nhằm tìm kiếm nhiều lợi nhuận hơn nữa về cho doanh nghiệp mình.
Chƣơng 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH LPG TẠI CÔNG TY PETROSETCO MIỀN TRUNG -
GIAI ĐOẠN 2014-2020
3.1. Phƣơng hƣớng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty từ nay đến 2020
Công ty CP thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung thành lập từ năm 2008, nhưng với sự phát triển không ngừng Công ty đã đạt được các thành tích ấn tượng đã từng bước trưởng thành và mở rộng hơn về qui mô, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Miền Trung và Tây Nguyên về sản xuất và phân phối LPG. Sản phẩm của Công ty đạt tiêu chí về an toàn, chất lượng, giá thành hợp lý và có thể đáp ứng nhu cầu sử dụng của nhiều tầng lớp nhân dân. Để phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành, Công ty phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra như sau: Bảng 3.1. Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm
STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Doanh thu thuần bán
hàng và cung cấp dịch vụ Tỷ đ 1.200 1.280 1.450
2 Giá vốn hàng bán và
cung cấp dịch vụ Tỷ đ 1.155 1.230 1.390
3 Lợi nhuận gộp về bán
3.2. Định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh tới năm 2020
Việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng qui mô sản xuất và tiêu thụ hàng hóa luôn được đánh giá là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Công ty. Một số nhiệm vụ chính Công ty cần thực hiện trong thời gian tới:
Tập trung quản lý sản xuất để đảm bảo an toàn tuyệt đối trong công tác sản xuất kinh doanh của công ty, mà đặc biệt là công tác sản xuất của các trạm chiết nạp tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên.
Tiếp tục đầu tư vỏ bình để mở rộng qui mô thị trường trên cơ sở có chiến lược về thị trường hợp lý.
Dự kiến tăng năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận.
Đầu tư dây chuyền sản xuất, sửa chữa vỏ bình tại KCN Tịnh Phong, huyện Sơn Tịnh, TỈnh Quảng Ngãi.
Là một doanh nghiệp luôn có trách nhiệm với xã hội, tinh thần cộng đồng và thân thiết với môi trường
Cụ thể như sau:
- Khai thác tiềm năng sẵn có của các trạm tại Miền Trung và Tây Nguyên (Trạm Tịnh Phong – Quảng Ngãi, Trạm Hòa Cầm – Đà Nẵng, Trạm KonTum và Trạm ĐắkNông) để nâng cao năng xuất sản xuất sản phẩm LPG loại bình 12kg và bình 45kg. Tiến hành làm hợp đồng mua sắm thêm một số thiết bị mới cho dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao hơn nữa sự hiệu quả trong sản xuất và chất lượng sản phẩm cũng như an toàn như thiết bị thử xì, thử áp, thiết bị thu hồi Gas thừa đối với loại bình 12kg và 45kg.
- Đầu tư chiều sâu công tác thị trường, xây dựng thương hiệu Petrosetco Gas thành một thương hiệu mạnh, phát triển bền vững.
- Đầu tư thêm vỏ bình 12kg và bình 45 kg để giữ vững thị trường và phát triển thị trường mới
- Đầu tư hệ thống kho bãi hoặc liên doanh hệ thống kho chứa LPG tại Dung Quất để chủ động nguồn hàng và có nâng cao hiệu quả kinh doanh doanh, đặc biệt là công tác tiêu thụ LPG bằng xe bồn.
- Xây dựng, đầu tư dây chuyển sản xuất, sơn sửa vỏ bình nhằm giảm chi phí sơn sửa vỏ bình và chủ động hiệu quả trong việc đầu tư vỏ bình mới.
3.2.1. Định hướng về ổn định và mở rộng thị trường
Công ty luôn quan tâm chú trọng giữ vững mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu như mục tiêu trong định hướng chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới đã nêu rõ: Tăng cường công tác tiếp thị Marketing nhằm giữ và phát triển thị trường cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từng bước tiếp cận các đối tác nước ngoài để xuất nhập khẩu sản phẩm và sản xuất tuyệt đối an toàn, đầu tư hiệu quả.
- Công ty duy trì ổn định các khách hàng hiện có, phát triển mở rộng thêm khách hàng mới ở các tỉnh trong cả nước. Phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các khách hàng bình quân 10%/năm.
- Thành phố Hồ Chí Minh là thị trường lớn nhất của Công ty về sản phẩm bán buôn LPG, trong những năm tới tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển thị trường và cũng cố vững chắc vị thế của Công ty trên thị trường này.
- Khu vực Miền Trung và Tây Nguyên là thị trường lớn nhất của Công ty về sản phẩm LPG loại bình 12kg và bình 45kg, trong những năm tới tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển thị trường, đầu tư mạnh mẽ và cũng cố vững chắc vị thế của Công ty trên thị trường này.
- Tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng các khu vực thị trường khác, phương pháp thị trường ở các vùng sâu, vùng xa.
- Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường về phía Bắc, đặc biệt là thực hiện được mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống khách hàng trên vùng thị trường này.
- Thúc đẩy mạnh mẽ công tác xúc tiến thương mại đặc biệt là công tác Marketing quảng cáo trên các khu vực thị trường sẵn có và thị trường mới.
- Ngoài khách hàng tiềm năng trong nước, Công ty còn chú trọng hướng tới thị trường nước ngoài. Từng bước tiếp cận với các đối tác để tạo đà cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ xuất nhập khẩu LPG.
Để phát triển thị trường, Công ty dã đề ra một số biện pháp sau: + Làm tốt công tác điều tra, thu thập, nắm bắt, xử lý kịp thời, đầy đủ các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh nhằm hoạch định chiến lược, sách lược phù hợp cho sản phẩm.
+ Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ, đảm bảo linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến của thị trường. Tăng cường mối quan hệ gắn bó với các đại lý để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của Công ty.
+ Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, bán hàng của cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện TP. HCM, ưu tiên phát triển thị trường có tỷ xuất lợi nhuận cao.
3.2.2. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất
- Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, làm tốt công tác hoạch định phát triển sản xuất kinh doanh hàng năm đạt hiệu quả, đời sống CBCNV ngày một nâng cao với mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước từ 10-20%.
- Dưới sự chỉ đạo điều hành của Ban giám đốc. Các phòng ban, các Xí nghiệp phối hợp chặt chẽ hơn và chủ động hơn trong sản xuất. Các phòng ban thực hiện chức năng tham mưu cho lãnh đạo về định hướng đầu tư, về sách lược, chiến lược sản phẩm, dự đoán về thị trường, năng lực sản
xuất, xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của công ty, kế hoạch tác nghiệp cho từng tháng, quý làm cơ sở cho việc triển khai, điều hành sản xuất theo sát các yêu cầu thị trường tiêu thụ sản phẩm.
- Cần cân đối và phối hợp sản phẩm cùng loại để tận dụng công suất máy, đưa năng suất sản xuất thời gian dây chuyền tới mức cao nhất có thể được và tận dụng thời cơ với các sản phẩm thị trường đang có nhu cầu.
- Quan tâm đảm bảo các điều kiện phục vụ cho sản xuất, nhất là nguồn nguyên liệu đầu vào và điện, nước và có kế hoạch sửa chữa, lịch duy tu, bảo dưỡng thiết bị dự phòng vật tư, thiết bị quan trọng để duy trì sản xuất.
- Cần đảm bảo các yếu tố dự phòng trong điều hành lao động, vật tư nguyên nhiên liệu.
- Đảm bảo tốt vệ sinh công nghiệp, an toàn thiết bị và người trong sản xuất.
- Kết hợp giữa phân xưởng với các bộ môn chức năng bố trí sử dụng lao động phù hợp với chế độ tăng thêm ca mà không phải huy động làm thêm tạo điều kiện cho thực hiện kế hoạch tuần làm việc 40h/tuần. Kịp thời tháo gỡ ách tắc cho sản xuất.
- Triệt để thực hành công tác tiết kiệm theo NQ TW4 xây dựng và giao chỉ tiêu tiết kiệm trong sản xuất và rà soát và củng cố chất lượng sản phẩm - định mức - lao động quản lý các đơn vị để phấn đấu hạ giá thành sản phẩm tăng điều kiện cạnh tranh giá bán sản phẩm và tăng lợi nhuận theo kế hoạch đã xây dựng.
- Xây dựng quy hoạch kho nguyên liệu để đáp ứng khối lượng sản phẩm ngày càng tăng.
3.2.3. Định hướng về cung ứng nguyên liệu
- Có kế hoạch cân đối, chuẩn bị tốt nguồn vật tư, nguyên liệu để đáp ứng phục vụ kế hoạch sản xuất có cường độ cao nhất trong năm đảm bảo cả về số lượng, chất lượng.
- Liên doanh, liên kết với khách hàng có chức năng nhập khẩu LPG để có thể thay thay thế / chủ động trong sản xuất kinh doanh nhằm hạ giá thành sản phẩm.
- Có kế hoạch chuẩn bị vỏ bình 12kg và 45kg hợp lý và dự kiến vỏ bình mới trong dịp cuối năm âm lịch để phục vụ tốt cho thị trường, tránh sự thiếu hụt trong sản xuất cuối năm và phục vụ tết nguyên đán.
- Kết hợp cung ứng vật tư, nguyên liệu cho sản xuất và kinh doanh đối với các đối tác ngoài để tăng doanh số kinh doanh và hiệu quả cung ứng vật tư.
3.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh LPG ở công ty PSMT giai đoạn 2014-2020
3.3.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiếm lược kinh doanh nhiệm vụ của chiếm lược kinh doanh
Hiện nay, Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh + Tăng lợi nhuận, tăng doanh số. + Tăng thị phần.
Xét trên tổng thể cả 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho Công ty trong tương lai. Nhưng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thị vượng và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2012) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu này.
Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu đó qua cao hoặc mơ hồ.
Hơn nữa, mục tiêu của Công ty cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì sẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt