Trong một ngành dù là tập trung hay là phân tán đều bao gồm nhiều doanh nghiệp. Một lĩnh vực hoạt động hiệu quả như kinh doanh LPG do vậy sẽ thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong kinh doanh.
Nhìn chung, thị trường kinh doanh LPG rất phức tạp không những cạnh tranh về chất lượng sản phảm, thương hiệu, giá cả mà cả vấn đề về hàng gian, hàng giả, chiếm dụng tài sản (vỏ bình chứa LPG) của nhau.
Các đối thủ cạnh tranh trực diện: PetroVietNamGas Nounth (PVGN), PetroVietNamGas Sounth (thương hiệu PVGS, ĐăkGas, Đặng Phước), SaiGonPetro (SP), Công ty Thành Tài (TTA GAS), Origin, Petronas, VT Gas. Bên cạnh đó còn có các thương hiệu của các Công ty có vốn tư nhân như: KT (Công ty Khánh Thư, Buôn Ma Thuột); Long Phung Gas (Công ty CP KHL Long Phụng - KonTum); PhuTaGas (Công ty Gas Phú Tài, Bình Định); V-Gas (Công ty Năng lượng Gas Miền Trung, Quảng Nam). Và các đối thủ có thương hiệu và giá bán cao hơn như : Elf, Petrolimex, nên tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt và khó dự đoán.
2.4. Phân tích môi trƣờng vi mô
Đánh giá các hoạt động phân tích các nguồn lực bên trong của công ty bao gồm các nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tài chính; trang thiết bị, máy móc công nghệ mặt bằng sản xuất, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
2.4.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng để thúc đẩy quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu sử dụng hiệu quả nguồn lực này, công ty sẽ khai thác được các lợi ích kinh tế như tăng năng suất lao động, giảm được chi phí nhân công. Như vậy, công ty sẽ giảm được giá thành sản phẩm và mức lợi nhuận thu về sẽ nhiều hơn.
Tổng số lao động có mặt đến 31/12/2012 là: 415 người Dự tính nhu cầu nhân sự qua các năm
Năm 2013 là: 400 người ; Năm 2014 là: 380 người; Năm 2015 là: 350 người
Sở dĩ Công ty giảm nhân sự trong các năm tiêp theo do đầu tư máy móc thiết bị, cải tiến qui trình sản xuất để tăng năng suất lao động.
Do vậy, để có thể đáp ứng được sự cải tiến và hiệu quả sản xuất của Công ty trong giai đoạn mới thì dự kiến cơ cấu nhân sự trong công ty như sau:
Bảng 2.5. Cơ cấu trình độ Cán bộ công nhân viên đến 2015
TT Đơn vị Tổng
số
Giới tính Trình độ
Nam Nữ ĐH CĐ TC CNKT SC LĐPT
1 Văn phòng Công ty 25 14 10 22 0 1 2 0 0
2 Xí nghiệp Nhiên liệu
Dầu khí Qngãi 20 18 2 10 2 3 4 1 0
3 Khách sạn Petro
Sông Trà 50 24 26 10 1 14 2 18 5
4 Trung tâm DV Dầu khí
Quảng Ngãi 50 15 35 10 2 18 0 15 5 5 Xí nghiệp DV Dầu khí Dung Quất 195 55 140 7 1 30 2 152 3 6 Ban quản lý toà nhà PVFC Đà Nẵng 10 6 4 5 1 4 0 0 0 Tổng 350 133 217 64 7 70 10 186 13 Tỷ lệ (%) 100 38 62 18 2 20 3 53 4
Như vậy, nhân sự chủ yếu giảm nhờ sự tinh gọn lại bộ máy quản lý, tuyển dụng và đào tạo lại đội ngũ lao động phổ thông để nâng cao tay nghề, để có thể vận hành, sử dụng các thiết bị hõ trợ cho công việc để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc được giao.
2.4.2. Nguồn tài chính
Ngoài đầu tư vốn tự có trong hoạt động kinh doanh thì công ty có nguồn tài trợ tín dụng rất tốt để có thể nhanh chóng nắm bắt cơ hội kinh doanh cũng như tài trợ cho các hạng mục đầu tư, mua sắm ngắn hạn cũng như dài hạn. Chẵng hạn như:
- Nguồn tài trợ từ nhà cung cấp: lên mức 1.000 tỷ đồng cho 45 ngày không tính lãi suất (thông qua mua hàng chậm thanh toán)
- Nguồn tài trợ từ Tổng công ty lên mức 500 tỷ đồng cho các hạng mức ngắn hạn với lãi suất bằng lãi suất tiền gửi tiết kiệm ngắn hạn tương ứng.
- Nguồn tài trợ của các tổ chức tín dụng trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi cho các hạn mức ngắn hạn cũng như trung và dài hạn lên đến 300 tỷ đồng.
Ngân hàng Vietcombank: 100 tỷ
Ngân hàng VIB: 50 tỷ
Ngân hàng Liên Việt: 50 tỷ Ngân hàng Đại Dương: 100 tỷ
Về tài chính, công ty rất có điều kiện thuận lợi trong việc huy động vốn. Tuy nhiên, công ty cần phải cân nhắc nguồn huy động để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn một cách tối đa nhất để tránh tình trạng chiếm dụng vốn. Chẳng hạn như: Công ty quản lý tài sản ngắn hạn trong năm 2011 là: 174.236.806.173 và năm 2012 là: 195.607.023.109 tăng 21.370.216.936 nhưng phải thu ngắn hạn trong năm 2011 là: 130.943.786.000 và năm 2012 là: 175.173.550.141 tăng đến 44.229.764.141; đồng thời phải trả ngắn hạn trong năm 2012 là 202.312.357.470 so với năm 2011 là: 181.580.465.245, như vậy chỉ tăng 20.731.892.225. Điều này, phần nào chứng tỏ trong năm 2012 Công ty đã chưa quản lý tốt dòng tiền và để khách hàng chiếm dụng vốn trong ngắn hạn so với năm 2011.
2.4.3. Uy tín của Công ty
Công ty Petrosetco Miền Trung, tuy mới thành lập nhưng là một công ty có uy tín trên thị trường cả nước đặc biệt là khu vực Hải Phòng, Đồng Nai, Miền Trung và Tây Nguyên. Đây là một lợi thế để công ty xâm nhập và phát triển thị trường cho các sản phâm của mình.
2.4.4. Tài sản cố định
Công ty có tài sản cố định lớn, thậm chí tổng nguồn vốn tự có của Công ty hầu hết tài trợ cho tài sản cố định. Như tòa nhà Petrosetco tower 12 tầng, khách sạn Petro Sông Trà tiêu chuẩn 3 sao, nhà kho chứa tại Khu kinh tế Dung Quất hay hệ thống trang thiết bị sản xuất LPG đóng bình 12kg , 45kg và kho chứa tại Khu công nghiệp Tịnh Phong.
Hiện tại, thiết bị sản xuất của công ty được đầu tư từ năm 2010 nên đến nay, công suất và hiệu quả mang lại khá tốt và an toàn sản xuất.
Riêng đối với bộ phận dịch vụ lao động cần đầu tư trang thiết bị để nâng cao năng suất lao động như Xe cắt cỏ, thiết bị vệ sinh công nghiệp, ...
2.4.5. Cơ cấu tổ chức quản lý
Công ty vẫn duy trì cơ cấu tổ chức quản lý như trước, tuy nhiên sẽ tinh gọn lại bộ máy quản lý trên công ty cũng như các đơn vị phụ thuộc. Theo đó các bộ phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một quyền hạn và phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng này để đưa ra các quyết định nhằm quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách hiệu quả nhất.
2.4.6. Đánh giá thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty PSMT doanh của Công ty PSMT
Để đánh giá được thực trạng về công tác hoạch định thì đề tài ngoài việc sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp, ... thì đề tài còn sử dụng phương pháp điều tra thông qua phiếu điều tra cho các đối tượng nhất định.
Mục đích của điều tra là thông qua những vấn đề trong phiếu điều tra, tìm hiểu hiện trạng thực tế của Công ty cũng như các phòng ban Công ty và các đơn vị trực thuộc về công tác hoạch định chiến lược kinh doach của mình.
a, Phạm vi điều tra:
Hội đồng quản trị Công ty, trưởng ban kiểm soát: 06 người Ban giám đốc: 03 người
Trưởng , phó các phòng ban Công ty: 08 người
Giám đốc, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc: 10 người Tổng số phiếu được phát: 27 phiếu
b, Nội dung điều tra:
Các câu hỏi trong phiếu điều tra của đề tài xoay quanh vấn đề xây dựng, đánh giá và các giải pháp trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
c, Kết quả điều tra
Sau khi xây dựng bảng câu hỏi và phát ra để điều tra theo phạm vi điều tra. Tổng số phiếu phát ra 27 phiếu. Tổng số phiếu thu về 27 phiếu. Kết quả điều tra được tổng hợp như sau:
Câu hỏi điều tra a b c
Câu 1 7 5 15 Câu 2 27 Câu 3 15 12 Câu 4 20 7 Câu 5 2 25 Câu 6 10 17 Câu 7 2 10 15 Câu 8 2 15 10 Câu 9 8 15 4 Câu 10 2 15 10 Câu 11 12 15 Câu 12 2 10 15 Câu 13 7 20 Câu 14 8 14 5 Câu 15 2 15 10
Từ kết quả điều tra chúng ta có thể rút ra các kết luận như sau:
- Công tác hoạch định chiến lược Công ty chưa xây dựng một cách căn cơ, đúng mực. Mà thay vào đó, chủ yếu là xây dựng kế hoạch hằng năm.
- Chức năng marketing của công ty chưa được chú trọng nhiều nên chưa thực sự khai thác được các thị trường hiện hữu cũng như phát triển các thị trường mới.
- Khi triển khai thực hiện kế hoạch, công ty ít quan tâm chú trọng đến cấp các phòng ban chức năng về khả năng hoàn thành kế hoạch cũng như các biện pháp khắc phục, chỉnh sửa để đạt được mục tiêu đề ra.
- Công tác giám sát, kiểm tra có thực hiện nhưng chưa triệt để. Cần phhải thực hiện công tác này một cách nghiêm túc. Bên cạnh đó, Công ty cần đưa ra các giải pháp ứng phó cho từng phòng ban chưc năng, cho từng đơn vị trực thuộc để cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình hơn là thay đổi mục tiêu đã xây dựng từ đầu năm.
2.4.7. Kết quả phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong giúp đỡ các nhà quản trị trong công ty xác lập được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình khi hoạch định các chiến lược kinh doanh. Đồng thời, thông qua kết quả điều tra chúng ta đi đến các kết luận như sau:
a) Điểm mạnh
- Là thành viên của Tổng công ty Petrosetco nên nhanh chóng có uy tín trên thương trường.
- Được Tổng công ty phối hợp để xây đựng kế hoạch hằng năm và cho định hướng trong những năm tiếp theo.
- Công ty Petrosetco Miền Trung có nguồn nhân lực mạnh, ngày càng có trình độ chuyên môn cao do được bồi dưỡng, đào tạo, đáp ứng
được yêu cầu sản xuất kinh doanh trong quá trình sử dụng các máy móc trang thiết bị hiện đại nên chất lượng công việc được đảm bảo. Do vậy mà công ty có thể ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động. - Công ty sở hữu nhiều dây chuyền sản xuất tương đối hiện đại nên có khả năng sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng được đảm bảo tốt, an toàn.
- Công ty có nguồn tài trợ vốn lưu động khá lớn nên đáp ứng được các nhu cầu trong sản xuất kinh doanh .
- Công ty đóng trên địa bàn có vị trí địa lý thuận lợi trong giao thương đồng thời cùng địa bàn với Nhà máy lọc dầu Dung Quất nên giảm được chi phí vận chuyển hàng hoá, nguyên liệu đầu vào.
b) Khó khăn
- Công tác hoạch định chiến lược Công ty chưa xây dựng một cách căn cơ, đúng mực. Mà thay vào đó, chủ yếu là xây dựng kế hoạch hằng năm.
- Chức năng marketing của công ty chưa được chú trọng nhiều nên chưa thực sự khai thác được các thị trường hiện hữu cũng như phát triển các thị trường mới.
- Khi triển khai thực hiện kế hoạch, công ty ít quan tâm chú trọng đến cấp các phòng ban chức năng về khả năng hoàn thành kế hoạch cũng như các biện pháp khắc phục, chỉnh sửa để đạt được mục tiêu đề ra.
- Công tác giám sát, kiểm tra có thực hiện nhưng chưa triệt để. Cần phhải thực hiện công tác này một cách nghiêm túc. Bên cạnh đó, Công ty cần đưa ra các giải pháp ứng phó cho từng phòng ban chưc năng, cho từng đơn vị trực thuộc để cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình hơn là thay đổi mục tiêu đã xây dựng từ đầu năm.
- Yêu cầu cần nhanh chóng đào tại lại cho người lao động để có thể đáp ứng được môi trường chuyên nghiệp của Công ty cũng như có thể vận hành, sử dụng các máy móc thiết bị hỗ trợ để nâng cao năng suất lao động.
- Bên cạnh nguồn vốn mạnh thì công tác bán hàng bị khách hàng chiếm dụng vốn khá cao do vậy hiệu quả sử dụng vốn của Công ty bị ảnh hưởng.
2.5. Ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Qua phân tích trên, chúng ta có thể tóm lược Môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ dầu khí Miền Trung.
2.5.1. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Petrosetco Miền Trung
Trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô đối với Công ty Petrosetco Miền Trung cũng như xây dựng các trọng số (từ 1 đến 3) đối với ngành và tham khảo các chuyên giá để đánh giá đến sự tác động của môi trường vĩ mô đến Công ty PSMT, ta có bảng tổng hợp sau:
Trong đó: Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2 Ít quan trọng = 1 Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-)
Môi trường vĩ mô Mức độ quan trọng của ngành Tác động đối với Petrosetco Miền Trung Tính chất tác động Điểm đánh giá Yếu tố kinh tế
+ Kinh tế thuận lợi + Biến động giá +Lạm phát
+ Suy thoái và khủng hoảng chính 2012 + Tình hình GDP 2012 + Xuất nhập khẩu suy giảm + Lãi suất 3 3 1 2 1 2 2 3 3 2 2 1 2 2 + - - - + - - +9 -9 -2 -4 +1 -4 -4 Yếu tố chính trị + Chính trị ổn định + Gói kích cầu Chính phủ + Quy định Chính Phủ về việc định giá LPG
+ Tiêu chuẩn xuất nhập
khẩu LPG
+ Tiêu chuẩn kinh doanh LPG
+ Thuế xuất nhập khẩu cao
3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 + + + - + - +6 +9 +9 -4 +9 -4 Yếu tố tự nhiên + Thiếu hụt sản phẩm 3 3 - -9 Yếu tố công nghệ + Hệ thống kho chứa + Ứng dụng công nghệ thông tin 3 2 1 2 + + +3 +4
2.5.2. Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của Petrosetco Miền Trung
Trên cơ sở phân tích môi trường tác nghiệp đối với Công ty Petrosetco Miền Trung cũng như xây dựng các trọng số (từ 1 đến 3) đối với ngành và tham khảo các chuyên giá để đánh giá đến sự tác động của môi trường vĩ mô đến Công ty PSMT, ta có bảng tổng hợp sau:
Môi trƣờng Tác nghiệp Mức độ quan trọng của ngành Tác động đối với Petrosetco Miền Trung Tính chất tác động Điểm đánh giá Sức ép của Nhà cung ứng + Nguồn tài trợ vốn + Số lượng nhà cung cấp ít 3 2 3 2 + - +9 -4 Áp lực của Khách hàng + Áp lực từ khách hàng 2 2 - -4
Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
1 2 - -2
Nguy cơ của sản phẩm thay thế 1 1 - -1 Yếu tố kinh tế + Tình hình cạnh tranh gay gắt + Mức tăng trưởng ngành 3 2 3 3 - + -9 +6 Nguồn nhân lực
+ Chuyên môn và tay nghề
2 2 + +4
Yếu tố Marketing
+ Tạo dựng thương hiệu + Thị phần 3 3 3 2 - + -9 +6
Trong đó: Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2