- Giá trị cung cấp cho khách hàng là sự khác biệt giữa tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng.
15 Michael J.Lanning,Delivering Profitable Value ( Oxford,UK:Capstone,199 8)
Nhiều công ty đã sai lầm khi đã không thành công trong việc mang lại giá trị cho khách hàng. Những người làm Marketing luôn nỗ lực tạo sự khác biệt cho nhãn hiệu của họ bằng những câu slogan (như "giặt trắng hơn") hoặc một lời tuyên bố mang lại giá trị cho khách hàng ("A Mars a day helps you work, rest, and play"), hoặc bằng những dịch vụ tăng thêm ("Khách sạn chúng tôi sẽ cung cấp máy tính cho khách hàng nếu có yêu cầu"). Nhưng họ không thành công trong việc phân phối giá trị cho khách hàng, chủ yếu là vì những người làm Marketing đó chỉ tập trung vào việc phát triển nhãn hiệu. Và khách hàng thực sự cảm nhận được giá trị đó hay không phụ thuộc rất nhiều vào khả năng của người làm Marketing trong việc tác động đến tiến trình mua. Hơn nữa, các công ty cũng cần so sánh mức độ thỏa mãn của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Nỗ lực gia tăng sự thỏa mãn sẽ không hiệu quả nếu tỷ lệ khách hàng thỏa mãn của đối thủ cạnh tranh là cao hơn so với công ty.
Bảng 2.1 Bốn phương pháp để thỏa mãn khách hàng
NHỮNG CÔNG CỤ THEO DÕI VÀ ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG
Kiểm soát những lời phàn nàn và các đề xuất
Một tổ chức định hướng theo khách hàng sẽ trở nên dễ dàng cho khách hàng của công ty khi họ bày tỏ những đề xuất hay đưa ra những lời phàn nàn. Nhiều nhà hàng và khách sạn cung cấp những mẫu đơn cho khách hàng để họ có thể bày tỏ về những gì mình thích và không thích. Một vài công ty định hướng theo khách hàng trung tâm như P&G, General Electric, Whielpool đã thiết lập đường dây nóng với 800 số điện thoại miễn phí. Các công ty cũng lập nên những trang Web và Email để làm phương tiện kết nối thông tin từ hai phía. Những dòng tin tức này cung cấp cho công ty nhiều ý kiến hay và nhiều đóng góp để công ty hành động nhanh hơn trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh.
Khảo sát sự hài lòng của khách hàng
Các cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi khách hàng không hài lòng với 1 trong 4 vật mua được thì cũng có 5% số đó đưa ra lời phàn nàn. Hầu hết khách hàng sẽ mua ít hơn hoặc là thay đổi nhà cung cấp. Mức độ phàn nàn vì vậy, không phải là thang đo lường tốt nhất sự hài lòng khách hàng. Công ty nên đo lường sự hài lòng khách hàng một cách trực tiếp bằng cách định kỳ tổ chức các cuộc điều tra. Họ sẽ gửi các bản câu hỏi hoặc gọi điện cho các khách hàng được chọn một cách ngẫu nhiên. Họ cũng cố gắng thu nhận các quan điểm của khách hàng về các đối thủ cạnh tranh.
Trong khi thu thập dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng công ty cũng sẽ đặt thêm các câu hỏi để tìm hiểu ý định mua lại của khách hàng, và thường thì kết quả này sẽ cao nếu sự hài lòng khách hàng là cao. Các công ty cũng cố gắng đo lường sự ưa thích hay sẵn lòng của khách hàng khi giới thiệu công ty hoặc nhãn hiệu cho người khác. Điểm số đạt được về sự truyền miệng cao có nghĩa rằng công ty đang tạo sự hài lòng cho khách hàng cao.
Kiểm soát quá trình kinh doanh
Các công ty có thể thuê người đóng vai là những người mua tiềm năng để nghiên cứu những điểm mạnh và điểm yếu họ đã trải qua khi mua sắm sản phẩm của công ty và của đối thủ cạnh tranh. Những người mua hàng bí ẩn này thậm chí có thể kiểm nghiệm các nhân viên bán hàng có làm tốt công việc của mình không trong nhiều tình huống khác nhau? Vì thế người mua bí ẩn này có thể phàn nàn về thực phẩm của cửa hàng để thử nghiệm xem các cửa hàng xử lý những lời phàn nàn này ra sao. Không chỉ thuê người mua bí ẩn, các nhà quản lý cũng nên tham gia vào các tình huống của công ty và của đối thủ cạnh tranh mà họ không biết rõ để tích lũy kinh nghiệm xử lý phàn nàn với tư cách là "khách hàng". Một cách nữa là các nhà quản lý sẽ gọi đến nhân viên bán hàng để đặt ra những câu hỏi và những lời phàn nàn để xem họ giải quyết như thế nào qua điện thoại.
Phân tích về việc mất khách hàng
Các công ty nên tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng đã dừng việc mua sản phẩm của công ty hoặc đã chuyển sang nhà cung cấp khác để xem tại sao lại như vậy? Khi IBM mất một khách hàng họ đã nỗ lực để tìm hiểu xem "vấn đề" là ở đâu? Việc tiếp xúc với khách hàng rời bỏ công ty không chỉ quan trọng khi lần đầu tiên họ ngừng việc mua, mà còn hết sức cần thiết để theo dõi tỉ lệ mất khách hàng. Nếu tỉ lệ này tăng lên thì có nghĩa rằng công ty đang làm giảm đi sự hài lòng của khách hàng.
Đối với những công ty đặt khách hàng là trung tâm (của mọi hoạt động), thì việc thỏa mãn khách hàng vừa là mục tiêu vừa là công cụ marketing. Những công ty luôn tạo ra sự thỏa mãn vượt trội cho khách hàng thì luôn đạt được sự đánh giá cao trong thị trường mục tiêu. Honda Accord đã được J.D.Powers bình chọn là nhãn hiệu thỏa mãn khách hàng vựơt trội số một trong một vài năm, và các mẫu quảng cáo của Honda đã giúp công ty bán được rất nhiều xe Accord. Hay như sự tăng trưởng mạnh mẽ của Dell trong ngành máy tính cá nhân được xem là xuất phát từ sự thỏa mãn cao của khách hàng.
Mặc dầu những công ty xem khách hàng là trung tâm luôn nỗ lực mang đến cho khách hàng một sự thỏa mãn vượt trội, nhưng mục đích chính của họ không phải là cực đại hoá sự thỏa mãn của khách hàng. Nếu công ty tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá hoặc tăng thêm dịch vụ, kết quả có thể là lợi nhuận giảm thấp. Do đó, công ty có thể tăng khả năng sinh lời bằng nhiều cách khác hơn là tăng sự thỏa mãn cho khách hàng (chẳng hạn,
cách cải tiến quy trình sản xuất hay đầu nhiều hơn cho R&D). Công ty cũng còn nhiều giới hữu quan khác, gồm nhân viên, những người bán lại, các nhà cung cấp và các cổ đông. Việc cố gắng gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng có thể sẽ làm giảm thấp nguồn lực cần đảm bảo để làm tăng sự thỏa mãn của các “đối tác” khác. Tóm lại, công ty phải luôn vận hành với quan điểm sẽ mang lại cho khách hàng sự thỏa mãn ở mức cao đi đôi với việc làm thỏa mãn các giới hữu quan của công ty trong giới hạn của nguồn lực.
Sự thỏa mãn của khách hàng còn phụ thuộc vào việc phân phối của công ty. Đó có thể là việc giao hàng sớm, đúng thời hạn, thực hiện đầy đủ đơn hàng ... Còn nếu khách hàng có những vấn đề về giao hàng thì công ty phải giải thích rõ ràng và chi tiết. Công ty cũng phải nhận ra rằng hai khách hàng có thể đạt mức độ thỏa mãn cao với những lý do khác nhau. Một người có thể hài lòng trong hầu hết thời gian, người kia có thể thất vọng lúc này nhưng lại hài lòng trong dịp khác.
Công ty cũng nên chú ý rằng những người quản lý và nhân viên bán hàng có thể tác động đến sự hài lòng của khách hàng. Đặc biệt là họ thường đối xử tốt với khách hàng trước khi thực hiện cuộc điều tra. Họ cũng có thể loại bỏ các khách hàng không hài lòng ra khỏi mẫu điều tra. Nguy cơ khác là nếu khách hàng biết được công ty đang khảo sát sự hài lòng của mình thì sẽ có một số bày tỏ về sự thất vọng cao của mình (ngay cả khi hài lòng) để họ có thể nhận được sự giảm giá của công ty.
Một số công ty vượt tất cả những rào cản này để đưa đến giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng. Chúng ta gọi những công ty này các công ty thành đạt.
II. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỰ THÀNH ĐẠT TRONG KINH DOANH
Hãng cố vấn Arthur D. Little đã đề xuất một mô hình bao gồm các đặc điểm mô tả hiệu suất thực hiện cao trong kinh doanh. Mô hình này bao gồm 4 nhân tố như được thể hiện trong hình 2.2: giới hữu quan, quy trình, nguồn lực và tổ chức.16
1. Giới hữu quan
Bước khởi đầu trong lộ trình đạt hiệu suất cao trong kinh doanh, doanh nghiệp phải xác định các giới hữu quan và nhu cầu của họ. Thường thì trước nay các công ty chú trọng nhiều nhất đến các cổ đông. Ngày nay, các công ty ngày càng nhận ra rằng nếu họ không lưu tâm đến giới hữu quan, gồm khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các nhà phân phối, thì chẳng bao giời họ tạo ra được lợi nhuận đầy đủ cho các cổ đông.
Một công ty phải cố gắng làm hài lòng ở mức tối thiểu (ngưỡng) sự kỳ vọng của mỗi nhóm hữu quan. Đồng thời, công ty cũng có thể đặt mục tiêu đạt được mức độ thỏa mãn trên mức tối thiểu cho những giới hữu quan khác nhau. Ví dụ, công ty có thể đặt mục tiêu làm hài lòng khách hàng, thu nhập cao hơn cho nhân viên, và đạt được mức độ hài lòng ở một giới hạn đối với các nhà cung cấp. Khi thiết lập các mục tiêu này, công ty cần phải cẩn thận để không gây nên cảm giác bất công về quan hệ đối xử của công ty từ các giới hữu quan.17
Giữa các giới hữu quan có một mối quan hệ rất năng động. Một công ty thành công khi họ nỗ lực làm cho nhân viên đạt được mức độ hài lòng cao, khi đó nhân viên sẽ nỗ lực cao hơn trong công việc nhờ đó mà chất lượng sản phẩm và dịch vụ sẽ cao hơn; chất lượng cao sẽ tạo sự hài lòng cao cho khách hàng, đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng trường và nâng cao lợi nhuận, nhờ vậy mà các cổ đông sẽ đạt mức hài lòng cao, đầu tư vào doanh nghiệp sẽ tăng lên, … Đây chính là chu trình chuẩn để tạo nên lợi nhuận và tăng trưởng của doanh nghiệp.
Hình 2.2 Các yếu tố thể hiện hiệu suất cao trong kinh doanh18
16 Tamara J. Erickson and C. EverettShoney, "Business Strategy: New Thinking for the '90, " Prism, Fourth Quarter 1992, pp. 19-35.
17 Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996), as a tool for monitoring stakeholder satisfaction.
18 P.Ranganath Nayak, Erica Drazen, and George Kastner, “The High-Performance Business: Accelerating Performance Improvement” p.6. Reprinted by permission of Arthur D.Little, Inc permission of Arthur D.Little, Inc
… cải tiến các quy trình kinh doanh thiết yếu
Thiết lập các chiến lược để đáp ứng lợi ích của giới hữu quan chủ yếu … … và phân bổ nguồn lực và tổ chức Quy trình Tổ chức Nguồn lực Giới hữu quan
2. Quy trình
Một công ty chỉ có thể hoàn thành mục đích thỏa mãn khách hàng bằng cách quản trị và liên kết các quy trình hoạt động. Một cách truyền thống, các hoạt động của một công ty thường được thực hiện trong các bộ phận. Nhưng tổ chức theo các bộ phận như vậy thường phát sinh nhiều vấn đề. Mỗi bộ phận thường nỗ lực cực đại hóa mục tiêu của họ mà không cần quan tâm đến các mục tiêu của công ty. Công việc được thực hiện bị giảm sút và kế hoạch bị thay đổi khi chúng được chuyển từ bộ phận này đến bộ phận khác.
Hiệu quả kinh doanh cao làm các công ty gia tăng sự chú trọng vào nhu cầu quản trị các tiến trình kinh doanh cốt lõi như phát triển sản phẩm mới, thu hút và giữ khách hàng và đáp ứng tối ưu các đơn hàng. Các công ty đang nỗ lực để tái cấu trúc tổ chức và thành lập các nhóm đa chức năng chịu trách nhiệm cho mỗi quy trình.19 Những công ty thành đạt là những công ty đạt được các khả năng tuyệt hảo trong việc quản trị các quy trình kinh doanh cốt lõi qua các nhóm xuyên chức năng. McKinsey đã đưa ra kết luận về vấn đề này từ những nghiên cứu của mình:
Các công ty thành đạt nhấn mạnh một sự kết hợp các kỹ năng khác biệt một cách đáng kể so với các công ty ít thành công hơn. Họ đánh giá cao các kỹ năng xuyên chức năng, trong khi những công ty khác lại chú trọng các điểm mạnh ở từng chức năng.20
AT&T, Polaroid và Motorola là một số điển hình các công ty nhận thức rõ việc sắp xếp nhân viên của mình vào các nhóm xuyên chức năng. Và các nhóm xuyên chức năng cũng ngày càng trở nên phổ biến trong các cơ quan công quyền và các tổ chức phi lợi nhuận.
3. Nguồn lực
Để thực hiện các quy trình hoạt động của mình, các công ty cần có những nguồn lực như nhân lực, thiết bị, vật tư, thông tin, năng lượng ... Các nguồn lực này có thể sở hữu, thuê hoặc cho thuê. Trước đây, các công ty sở hữu và kiểm soát hầu hết các nguồn lực đưa vào kinh doanh. Ngày nay mọi sự đã thay đổi. Các công ty có thể tìm kiếm các nguồn lực mà họ không kiểm soát từ bên ngoài công ty. Nhiều công ty đã quyết định sử dụng các nguồn lực bên ngoài (các nguồn lực ít thiết yếu) nếu chúng đảm bảo chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn. Thường thì những nguồn lực bên ngoài này là các dịch vụ dọn dẹp, chăm sóc các bãi cỏ … Gần đây, Kodak đã chuyển giao bộ phận xử lý dữ liệu của mình sang IBM. Đây là một ví dụ khác về thành công việc sử dụng nguồn lực bên ngoài:
Điều cốt yếu tiếp theo của công ty là sở hữu và nuôi dưỡng những nguồn lực và năng lực cốt lõi trong kinh doanh. Nike là 1 ví dụ, họ không sản xuất giày vì việc này các nhà sản xuất của châu Á làm tốt hơn. Nike tập trung vào việc thiết kế và kiểm soát hệ thống bán hàng, và đó chính là 2 năng lực cốt lõi của Nike. Như vậy năng lực cốt lõi có 3 đặc điểm: (1) Là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh và đóng góp đáng kể tạo ra lợi ích nhận thức được của khách hàng. (2) Có khả năng tiềm tàng trong việc ứng dụng vào các thị trường rộng lớn đa dạng và (3) Các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước.21
Lợi thế cạnh tranh cũng hình thành từ những công ty tạo ra được các khả năng khác biệt. Trong khi năng lực cốt lõi thường ám chỉ các lĩnh vực kỹ thuật đặc biệt và các chuyên gia sản xuất, thì các khả năng thường sử dụng để mô tả sự vượt trội trong tiến trình kinh doanh rộng hơn. Chẳng hạn, Wal-Mark có khả năng đặc biệt trong việc cung cấp sản phẩm dựa trên các năng lực lõi tổng quát, bao gồm việc thiết kế hệ thống thông tin và quản trị hậu cần. Giáo sư George Day đã nhận ra rằng các tổ chức định hướng theo thị trường có được sự vượt trội trong 3 khả năng đặc biệt: nhạy bén với thị trường, liên kết với khách hàng, và mối quan hệ chặt chẽ trong các kênh phân phối.22
19 See Jon R. Katzenbachand Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1993), and Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993).
20 T. Michael Nevens, Gregory L. Summe, and Bro Uttal," Commercializing Technology: What the Best Companies Do " Harvard Business Review, May- June 1990, p. 162. May- June 1990, p. 162.
21 C. K. Prahalad and Gary Hamel,"The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91.