Song hành với quá trình làm việc thì sự nhàm chán trong công việc tăng lên. Như phần trên đã phân tích, người lao động của công ty đã cảm thấy không hài lòng về tính thú vị của công việc và đã ảnh hưởng đến động lực làm việc. Sự thú vị của công việc là một yếu tố tác động lên động lực làm việc, tuy nhiên, công ty lại chưa phát huy yếu tố này như một yếu tố thúc đẩy. Muốn làm cho người lao động tiếp tục gắng sức thì cần làm cho họ thấy công việc đảm nhận còn có nhiều điều mới lạ, mang tính thách thức vì con người luôn muốn khám phá cái mới và vượt lên chính mình. Tức là, cần làm cho công việc của lao động trở lên phong phú thông qua luân chuyển công việc, mở rộng công việc hay làm giàu công việc.
Trước hết, cần làm cho công việc của lao động luôn hấp dẫn hay giảm sự nhàm chán đơn điệu trong công việc. Có thể tiến hành thông qua việc luân chuyển nhân viên trong công ty. Có thể đổi vị trí cho nhau tránh một người làm duy nhất một công việc suốt cả đời, điều này làm cho nhân viên giảm bớt sự nhàm chán, công việc mới có sự thách thức mới và điều này còn có thể hỗ trợ cho nhau trong trường hợp một người ví lý do nào đó phải nghỉ việc dài ngày. Có thể tiến hành thông qua mở rộng các nhiệm vụ tương tựđể tăng mức đảm nhận như một thợ tiện có thểđảm nhận thêm việc xọc, doa. Hay làm giàu thêm công việc bằng cách tăng thêm trách nhiệm và mức phấn đấu cho công việc. Thực chất phương phát này là thay đổi quan hệ giữa công người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn. Trách nhiệm cao làm cho người lao động phải luôn phấn đấu và khám phá nên sẽ thấy sự hứng thú vì năng lực bản thân được khai thác và phát triển. Phương pháp làm giàu công việc có thể hướng vào công việc của cá nhân hay công việc của từng
tổ nhóm. Hình thức này có tác dụng rất lớn trong công việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao năng suất lao động của họ. Vì vây, Công ty cần tiến tới xây dựng và hoàn thiện mô hình làm việc theo nhóm tổ.
Công ty nên tiến hành tổ chức các nhóm làm việc thông qua việc bố trí những người có công việc khác nhau nhưng cùng phục vụ cho một dự án thành nhóm, hay sản phẩm giúp cho họ có thể thấy rõ vị trí và tầm quan trọng trong Công ty. Các nhóm có thể thay đổi khi những dự án đã thành công hay các sản phẩm đã hoàn thành và các thành viên có thể chuyển sang các nhóm khác để tăng sự linh hoạt trong công việc. Thiết kế theo cách này rất phù hợp với bộ phận kỹ thuật hay các phân xưởng sản xuất trong Công ty.
Để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả dựa trên tinh thần đồng đội, Công ty cần phải tạo ra môi trường mà các nhân viên cảm thấy tự tin, thoải mái và tin tưởng lẫn nhau để cùng nhau làm việc, hợp tác và hỗ trợ trợ nhau để đạt đến mục tiêu chung đã được đặt ra. Điều cơ bản, những thành viên trong nhóm tin rằng sự cống hiến của mình cho tập thểđược cấp trên đánh giá đúng đắn, chính xác và nhận được sự tưởng thưởng xứng đáng, không có sự không rõ ràng ảnh hưởng đến quyền lợi của mỗi người. Những thành viên trong nhóm phải được định hướng rằng thành quả của tập thể có từ sựđóng góp tích cực của mỗi người.
Khi lập nhóm làm việc, Công ty cần phải thực hiện các yêu cầu sau:
Cần có một tập hợp của những người có tâm huyết, kiến thức và kinh nghiệm về lĩnh vực liên quan.
Trong sản xuất, chúng ta có rất nhiều thành phần người lao động, có người có kiến thức cao, người thì có sự sáng tạo, người có kinh nghiệm, người nắm rõ công việc, thao tác .v.v. Việc lập nhóm tốt hơn hết nên hội đủ những người với nhiều thành phần khác nhau.
Phân công phù hợp với khả năng
Sự phân công công việc phù hợp sẽ giúp mọi người làm việc dễ dàng hơn. Các công việc phải có tính chất liên hệ, gắn kết với nhau chứ không phải độc lập. Phát huy khả năng tiềm ẩn của một thành viên nào đó bằng cách giao cho anh ta những công việc mới. Điều đó sẽ giúp bạn nhìn nhận rõ khả năng của họ.
Đảm bảo sự công bằng
Ai cũng có quyền phát biểu ý kiến của mình và Công ty không nên phản bác sự nhiệt tình của họ khi mà chưa xác định được rõ ràng bằng thực tế rằng, ý tưởng đó là sai. Dù ý kiến không phù hợp đi chăng nữa, sự chê bai không bao giờ là phương pháp thích hợp để nhận xét một ý kiến.
Xây dựng lòng tin giữa các thành viên
Hãy khẳng định rằng các thành viên là như nhau khi tham gia vào nhóm, chỉ trừ người trưởng nhóm. Mọi người đều có trình độ, sự hiểu biết và tay nghề khi tham gia vào nhóm. Mỗi người có thế mạnh riêng, tích cách riêng. Do đó, ý kiến, ý tưởng của mỗi người đều có giá trị trong quá trình làm việc. Tuyệt đối không có sự "vạch lá tìm sâu" hay "con sâu làm rầu nồi canh". Hãy nhớ rằng, thành quả chỉ đến từ sự cống hiến và tin tưởng lẫn nhau của các thành viên trong nhóm.
Mục tiêu rõ ràng
Tất cả các thành viên trong nhóm đều hiểu mục tiêu chung mà tập thể của họ phải đạt đến là gì? Thông tin đến với mọi người chính xác như nhau.
Trưởng nhóm
Đây là người có nhiệm vụ dẫn dắt tập thể trong quá trình thực hiện dự án. Do đó, người này phải có khả năng kêu gọi và điều khiển mọi người. Những thành viên trong nhóm, dù chức vụ có lớn hơn, cũng phải tuân thủ theo những yêu cầu của người trưởng nhóm. Nếu Công ty muốn đào tạo hay tìm kiếm những nhân tài lãnh đạo tương lai cho tổ chức, thì hãy mạnh dạn trao cho những người trẻđể họ có khả năng phát triển.
Thời hạn dự án, sản phẩm phải hoàn thành
Những dự án, sản phẩm có thời hạn phải hoàn thành luôn là điều kiện thuận lợi để thực hiện.
Động viên để duy trì
Công ty nên thường xuyên đến tìm hiểu, hỏi thăm về tiến độ dự án, sản phẩm tình hình của nhóm. Điều này kích thích nhóm cùng nhau làm việc tốt hơn khi họ cảm nhận được sự quan tâm thật sự từ lãnh đạo và cũng như một sự nhắc nhở của bạn đối với công việc của nhóm.
Khen thưởng kịp thời và rõ ràng
Công ty cần xác định xác định rõ những phần thưởng mà tổ chức sẽ dành cho tập thể khi họ đạt được mục tiêu. Đảm bảo rằng sự khen thưởng đó dành cho cả tập thể. Hạn chế tối đa việc khen thưởng một cá nhân khi mà thành quả của công việc đến tự sự cật lực làm việc của cả nhóm, dù rằng người đó là xuất sắc nhất.
Hành động
Cho cả nhóm biết rằng, họ hãy tự tin thực hiện những ý tưởng mà cả nhóm đã thống nhất thành hành động cụ thể. Sau mỗi lần không thành, cả nhóm sẽ gắn kết và tin tưởng nhau hơn và đương nhiên, mọi người sẽ học hỏi được nhiều điều hơn. Chắc chắn rằng, sự thất bại sẽ không được quy cho riêng cá nhân nào. Đó là tập thể.
Trang bị kỹ năng làm việc nhóm
Để việc quản lý nhóm và nhóm hoạt động hiệu quả, Công ty phải chắc chắn rằng người trưởng nhóm đã được trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để kết hợp mọi người, khai thác, phân tích ý kiến, ý tưởng, công việc của mọi người. Thành viên trong nhóm cũng cần phải được trang bị những kiến thức làm việc theo nhóm.
3.1.5 Thực hiện kết hợp các biện pháp kích thích nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động
Trong chương trình tạo động lực cần phải khuyến khích người lao động đạt được các mục tiêu đã được thống nhất bằng việc gắn kết thành tích với các kết quả (các phần thưởng và xử lý kỷ luật). Điều quan trọng là phải làm cho mỗi người lao động luôn nhận thấy mối quan hệ khăng khít giữa thành tích càng cao thì phần thưởng càng lớn và ngược lại dựa vào hai nguyên tắc cơ bản: 1) gắn phần thưởng với thành tích, đóng góp chứ không phải thâm niên hay tư cách thành viên; 2) sử dụng hình thức kỷ luật để loại bỏ các hành vi mà doanh nghiệp không kỳ vọng và dùng thưởng để củng cố các hành vi mong đợi. Về căn bản nhu cầu của người lao động bao giờ cũng bao hàm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, thỏa mãn nhu cầu tinh thần còn hạn chế các đòi hỏi quá thái của người lao động, nên trong tạo động lực cũng nên sử dụng kết hợp giữa kích thích vật chất với kích thích tinh thần.
Tuy nhiên, như đã phân tích trong phần thực trạng, người lao động của công ty còn đang rất quan tâm đến lương, thưởng và coi đó là yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc. Do đó cần nhấn mạnh biện pháp kích thích vật chất, nhưng trong các năm tới khi nhu cầu này đã được đáp ứng tốt thì những nhu cầu thứ tự sau sẽ được đẩy lên vị trí quan trọng hơn như “sự thăng tiến”, “tính tự chủ”, hay “tính đa dạng trong công việc” được nhấn mạnh để thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn của người lao động. Bởi vậy, Công ty nên quan tâm tới một số vấn đề sau:
Hoàn thiện quy chế trả lương, đảm bảo chi trả tiền lương công bằng, hợp lý, mang tính cạnh tranh để kích thích sự hăng say làm việc của người lao động
Nhu cầu “lương cao” vẫn chiếm ưu thế tác động tới động lực làm việc của người lao động. Bởi vậy, để tạo động lực làm việc và giữ chân họ ở lại công tác lâu dài, thì Công ty cần trả lương tương xứng đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh trên thị trường. Do đó, khi ấn định mức lương thì cần lưu ý một số các khía cạnh sau:
Trước hết, tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động, bởi bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động, là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động nên nó phải đảm bảo được cuộc sống của người lao động và có một phần để tích lũy. Do đó, Công ty cần phải xem xét đến sự biến động của chỉ số giá cả trên thị trường để ấn định mức lương, trong tiền lương nên bao gồm cả phần “cứng” và “mềm”. Phần “cứng” mang tính ổn định tương đối còn phần “mềm” đểđiều chỉnh cho phù hợp với sự biến động của thị trường và khả năng sinh lời của Công ty.
Tiền lương phải thỏa đáng so với công sức và phải công bằng. Hệ thống trả công phải làm cho mọi người trong Công ty nhìn thấy và có niềm tin dài hạn về mối quan hệ khăng khít giữa cái mà họđóng góp với cái mà họ nhận được, không được có những biểu hiện về sự bình quân hay thiên vị nào tồn tại. Bởi vậy, Công ty phải luôn quan tâm tới cải tiến hệ thống trả công trong Công ty. Khi xây dựng quy chế tiền lương Công ty cần trưng cầu ý kiến của người lao động để có thể biến được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Công ty
có thể nắm rõ mong muốn, nguyện vọng và quan điểm của họ về tình hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương. Điều này giúp cho Công ty tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. Khi xây dựng hệ thống trả công cần phải đánh giá giá trị công việc để xây dựng cấu trúc tiền công hợp lý.
Công ty cần sử dụng các hình thức thưởng - phạt hợp lý để kích thích người lao động nỗ lực làm việc
Công ty cần lựa chọn các hình thức thưởng và đưa ra các mức thưởng hợp lý. Mỗi hình thức thưởng có những ưu, nhược điểm riêng, do đó việc sử dụng kết hợp một số hình thức thưởng nhất định sẽ giúp Công ty tận dụng được những lợi thế của chúng. Ngoài những hình thức thưởng hiện nay Công ty đang áp dụng như: thưởng cho sáng kiến, thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất, thưởng an toàn, Công ty cần bổ sung thêm các hình thức thưởng khác như: Năng suất và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, chấp hành kỷ luật, thưởng cho tinh thần hợp tác, thưởng cho việc tìm được bạn hàng mới .v.v. Khi đã xây dựng được các quy định rõ ràng về các mức thưởng cần thông báo và giải thích cho người lao động hiểu rõ để làm tăng kỳ vọng của họ về quan hệ giữa kết quả - phần thưởng.
Việc thực hiện thưởng có thể dưới dạng bằng tiền hay hiện vật nhưng điều quan trọng cần tạo được ấn tượng tốt của người được thưởng về cái mà họ nhận được, không được có biểu hiện thiên vị trong thực hiện thưởng. Với những người lao động thực hiện công việc liên tục xuất sắc nên áp dụng hình thức tăng lương tương xứng với thực hiện, hay tăng lương trước niên hạn để kích thích sự nỗ lực trong công việc của họ. Tuy nhiên, Phòng TC-HC cần xây dựng rõ quy định và công khai về tỷ lệ tăng lương và niên hạn tăng lương để đảm bảo việc thực hiện theo đúng quy định của doanh nghiệp. Công ty có thể áp dụng việc bình bầu theo hệ số như hoàn thành công việc dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được quy định để xét thưởng theo lương cơ bản trong kỳ trong đó thưởng có thể được xác định như sau:
Thưởng = (Lcb + PC) x K1 x K2 x K3
Trong đó:
- Lcb + PC: tiền lương cơ bản và phụ cấp
- K1: Hệ số thưởng chung trong kỳ (dựa vào mức độ hoành thành mục tiêu của toàn Công ty trong đó suất sắc là bằng 1,0 và giảm đi tương ứng với các mức hoàn thành mục tiêu khác nhau)
- K2: Hệ số thưởng đơn vị (dựa vào mức độ hoành thành mục tiêu bộ phận mà người lao động đang làm việc) với các mức:
Đối với các lao động trực tiếp :
+ K2 = 1 : áp dụng đối với đơn vị hoàn thành kế hoạch 100%.
+ K2 = 1,1: áp dụng đối với đơn vị hoàn thành kế hoạch từ >100% - 120%. + K2 = 1,2: áp dụng đối với đơn vị hoàn thành kế hoạch từ >120% trở lên. Các đơn vị không hoàn thành kế hoạch hệ số K2được tính luỹ thoái: + K2 = 0,95 : áp dụng đối với đơn vị hoàn thành kế hoạch 90% - <100%. + K 2 = 0,90 : áp dụng đối với đơn vị hoàn thành kế hoạch 80% - <90%. + K2 = 0,8 : áp dụng đối với đơn vị hoàn thành kế hoạch dưới 80%.
Đối với các phòng nghiệp vụ:
+K2 =1,0: áp dụng với các đơn vị bình xét xếp loại A. +K2 = 0,9: áp dụng với các đơn vị bình xét xếp loại B. +K=0,7: áp dụng với các đơn vị bình xét xếp loại C. +K=0,5: áp dụng với các đơn vị bình xét xếp loại D.
- K3: Hệ số thành tích cá nhân (dựa vào đánh giá thực hiện công việc trong kỳ: loại A = 1,4 (hoàn thành xuất sắc), loại B = 1,2 (hoàn thành tốt), loại C = 1,0 (hoàn thành), loại D = 0,8 (không hoàn thành do yếu tố khách quan, người lao động vẫn chấp hành đúng quy định), loại E = 0,5 (không hoàn thành nhiệm vụ được giao do lỗi của người lao động vi phạm các quy định của doanh nghiệp))
Theo cách tính toán này mặc dù đơn giản hơn cách tính hiện tại của công ty nhưng đã thừa nhận những đóng góp của cá nhân nên có tác dụng rất cao. Đểđảm