Công ty Hewlett-Packark (HP). Khẩu hiệu trong HP “quản lý con người là cốt lõi” thể hiện luôn tôn trọng và quan tâm đến nhân lực. Lãnh đạo luôn tham quan nơi làm việc để đối thoại với cấp dưới. Lãnh đạo luôn chan hòa với cấp dưới, quan tâm và động viên khiến họ cảm nhận thành tích được thừa nhận, bản thân được tôn trọng. Công ty coi trọng giáo dục truyền thống văn hóa cho người lao động về sự chuyên cần, tính trách nhiệm, đề bạt theo năng lực và thành tích. Công ty tín nhiệm và luôn tin tưởng người lao động muốn sáng tạo, tâm huyết với công việc nên kho phụ tùng và công cụ dự trữ của phòng thí nghiệm luôn mở để các kỹ sư có thể sử dụng cho nghiên cứu và khuyến khích lấy về nhà sử dụng để luôn khám phá. HP cam kết sử dụng nhân lực dài hạn nên quá trình tuyển dụng được tiến hành rất chặt chẽ đảm bảo người được tuyển đáp ứng yêu cầu công việc. Đồng thời coi trọng chính sách đề bạt lãnh đạo từ trong tổ chức dựa vào đóng góp. HP luôn coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Năm 1980, HP đã tổ chức 1700 lớp huấn luyện, với 27 nghìn người trong số 47 nghìn người lao động của công ty tham gia bao gồm cả các cấp lãnh đạo và người lao động. Hình thức kết hợp cảđào tạo trong và ngoài công việc, cả dài hạn và ngắn hạn như: kèm kặp, bài giảng, thảo luận, chiếu phim, mô phỏng, phân tích hồ sơ, tự học qua chương trình sẵn. HP yêu cầu chính các cấp lãnh đạo giảng cho cấp dưới. Hàng năm, các kỹ sư và nhân viên trẻ có tiềm năng được cử đến các trường đại học để nâng cao chuyên môn do công ty tài trợ chi phí, nhưng không bắt họ cam kết phải ở lại sau khóa học mà để họ tự quyết định. Công ty là một trong những doanh nghiệp có phúc lợi tốt nhất ở Mỹ. Ngoài việc cung cấp các phúc lợi cơ bản như bảo hiểm xã hội, y tế, nước trà, bánh ngọt miễn phí buổi trưa hai ngày một lần, quà sinh nhật, phụ cấp thuyên chuyển, còn có hai loại đặc biệt là phân chia lợi nhuận và bán cổ phần cho người lao động. Những người làm ở công ty nửa năm trở lên sẽ có thêm một khoản thu nhập vào đầu mùa hạ và dịp Nôen, năm 1983 khoản này chiếm khoảng 8,35% tiền lương cả năm, còn nếu trên 10 năm được tặng riêng 10 cổ phần. Trong quản lý rất ít dùng mệnh lệnh mà coi trọng quản lý bằng mục tiêu. Nhờ đó, HP hướng người lao động vào niềm
tin “là thành viên của một tập thể” bởi vậy tự họ sẽđồng cam cộng khổ, gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tổ chức.
Hãng General Electric (GE)
Jack Welch - Chủ tịch của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công bằng trong việc quản lý nhân viên. Jack Welch kêu gọi phát triển văn hoá tổ chức mà khuyến khích và khen thưởng cho những phản hồi trung thực.
Theo Welch, một hệ thống khen thưởng hiệu quả không chỉ dựa trên phản hồi trung thực mà còn dựa trên sự phân biệt có ý nghĩa giữa các nhân viên. Ở GE, ông đặt những nguyên tắc này thành hành động bằng việc thực thi một hệ thống khen thưởng chia nhân viên thành ba cấp độ: 20% những người làm việc tốt nhất, 70% trung bình và 10% những người chưa hiệu quả.
Welch cho rằng, với các nhân viên hàng đầu của công ty, sự kết hợp đúng đắn của việc khen thưởng và thừa nhận, sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo giỏi biết chính xác cách đểđộng viên mỗi nhân viên, Welch gợi ý một số chiến lược cho việc khen thưởng cho sự xuất sắc ở nơi làm việc: như tặng quà, gửi họđi đào tạo, làm cho mọi người hào hứng v.v
Các nhà quản lý của GE đã tìm ra một bí quyết: chỉ khen thưởng những công nhân khi họđáp ứng được các mục tiêu đã đề ra. Tuy vậy, để có thể phát huy được tác dụng của bí quyết này, Hãng General Electric đã đúc kết được 8 quy tắc khen thưởng và đã áp dụng thành công tại công ty nhiều năm nay. Nhưng với tư cách là nhà quản lý, và muốn vận dụng các quy tắc trên cho công ty mình, trước hết cần phải lưu ý hai điểm: đặt ra được mục tiêu cụ thể, chứ không phải chung chung, cho các nhân viên và xây dựng được hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ.
Cách khuyến khích người lao động trong các công ty Nhật Bản
Công việc làm trọn đời.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình
nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động.
Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định.
Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh.
Làm việc theo nhóm
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt.
Thấm nhuần động lực qua các khẩu hiệu.
Nhiều công ty Nhật Bản bắt đầu ngày làm việc bằng một cuộc họp vào buổi sáng. Tại đó, nhân viên sẽ xếp hàng và hô to các khẩu hiệu của công ty như một cách để truyền cảm hứng và động lực làm việc cũng như sự trung thành. Và đó cũng là một hình thức làm tươi mới các mục tiêu của công ty trong tâm trí từng nhân viên.
Chiều theo và tôn trọng quyết định của nhóm
Nhật Bản là một xã hội luôn nhấn mạnh “Chúng tôi” thay vì “Tôi”. Các quyết định quan trọng thường được thảo luận và chỉ khi có sự nhất trí thì mới được đưa ra. Cũng vì mọi kết quả đều là sự nỗ lực của cả một tập thể nên sẽ là không phù hợp khi khen ngợi một cá nhân cụ thể.
Chương trình quản lý bằng mục tiêu. Các công ty Nhật Bản rất thành công với cách quản lý bằng mục tiêu (MBO- management by objectives). Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà từng nhân viên tựđặt mục tiêu phấn đấu của mình, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt thì cần xây dựng các mục tiêu cụ thể, rõ ràng và đo lường được, là đích phấn đấu nên không được quá khó hay quá dễ. Chẳng hạn, về chất lượng sản phẩm không thể ghi “đảm bảo chất lượng sản phẩm” mà phải cụ thể “tỷ lệ phế phẩm bằng không”. Khi nhân viên hoàn thành thì người quản lý cần thừa nhận thành tích của họ kịp thời, chỉ rõ khía cạnh cần sửa để họ tiếp tục phấn đấu.
Tổ chức giao tiếp như một phương thức kích thích lao động trong các doanh nghiệp
Các ông chủ Nhật Bản thường hay cho phép các nhân viên của mình viết ra những bất bình, bất mãn và gửi cho ông chủ. Việc này có thể làm giải tỏa tâm trạng bất mãn trong nhân viên, đồng thời các thu thập và chỉnh lý những nhược điểm của Công ty. Những mắc mớ khi được viết ra thường được nâng lên ở mức lý luận có phân tích và vấn đề sẽ trở nên rõ ràng hơn, nổi bật hơn. Những cấp dưới có các ý kiến kịp thời, trung thực, có lợi cho phát triển của Công ty còn được khen thưởng. Cách giải tỏa vướng mắc này không những vỗ về tâm trạng của cấp dưới, tránh để họ làm việc theo cảm tính ảnh hưởng tới công tác, mà còn có lợi đối với sự cải tiến và phát triển của Công ty.
Các công ty Nhật Bản thường tổ chức các hoạt động văn hoá như tham quan, du lịch, các cuộc picnic ngoài trời cho toàn bộ nhân viên trong xí nghiệp để tăng cường khả năng giao tiếp cá nhân - cá nhân.
Trong cuộc sống thường nhật, Công ty thường tổ chức các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thựở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này. Tăng cường giao tiếp cá nhân - cá nhân đã làm tăng độ cố kết của các nhân viên trong công ty, do đó họ cảm thấy gắn bó hơn với công ty. Đây cũng
chính là một trong những phương thức xây dựng một Công ty với nhân viên trung thành, coi Công ty như là nhà, hăng say lao động và luôn luôn sáng tạo để làm Công ty lớn mạnh.
Matsushita coi trọng khai thác nhân tài, quan tâm đến đời sống nhân viên.
Matsushita có một câu danh ngôn ''Sản xuất nhân tài trước khi sản xuất sản phẩm''. Thời kỳ đầu sáng lập công ty điện khí Matsushita, ông đã coi tư tưởng này là phương châm quan trọng của công ty và kiên trì quán triệt. Cho tới ngày nay, chúng ta còn có thể thấy được phương châm này được thể hiện ở các mặt tại công ty điện khí Matsushita.
Trao cho quyền hạn và trách nhiệm, cho cơ hội rèn luyện, phát huy hết sở trường của mọi người.
Nhấn mạnh ''tuỳ tài để sử dụng'', luôn luôn lấy năng lực của người đó làm căn cứ, nếu như quả thực có tài, dù trẻ tuổi, không có học vấn cũng vẫn có thể được giao trọng trách.
Đề ra các loại chếđộ giáo dục bồi dưỡng huấn luyện, cán bộ và nhân viên các cấp. Tổng công ty có thành lập ''Trung tâm giáo dục huấn luyện'', bên dưới có 8 viện nghiên cứu và một trường dạy nghề cao đẳng thông qua bồi dưỡng huấn luyện nhân viên để duy trì động lực phát triển liên tục của công ty.
Về mặt chế độ liền lương, công ty từ lâu đã đưa ra khẩu hiệu “hiệu suất cao, tiền lương cao''. Nó thực hiện ''chế độ lương phù hợp chức vụ, công việc'', tức căn cứ vào công việc và năng lực khác nhau để trả lương khác nhau, là sự kết hợp của hai loại sau trong ba loại chếđộ tiền lương thịnh hành hiện nay của Nhật Bản gồm ''chế độ tiền lương thứ tự thâm niên'', chế độ tiền lương chức vụ'' và chế độ tiền lương chức năng'', mục đích là coi trọng năng lực và trình độ của con người, chiếu cố thích đáng tới thâm niên công tác. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tất nhiên, Matsushita không chỉ coi trọng khai thác nhân tài, mà còn áp dụng các loại biện pháp, nâng cao toàn diện tính tích cực làm việc của nhân viên. Công ty điện khí Matsushita thường xuyên đưa ra mục tiêu phấn đấu cho nhân viên, một mục tiêu phấn đấu tương đối có tính hiện thực. Ý nghĩa của nó, là nhằm khiến cho nhân viên của công ty có hứng phấn đấu trong lao động.
Qua đó có thể dễ dàng thấy được, đặc điểm quản lý của công ty điện khí Matsushita ở chỗ: Liên hệ chặt chẽ phúc lợi vật chất của người lao động với thành quả sản xuất của cả công ty, để cho người lao động quan tâm và thấy được thành quả lao động của mình. Các công ty Nhật Bản phổ biến thực hiện chếđộ tiền lương, phát hai lần vào tháng 7 và tháng 12, nói chung số tiền lương tương đương với tiền lương của 3-5 tháng. Số tiền lương nhiều hay ít được quyết định bởi tình hình kinh doanh của doanh nghiệp tốt hay xấu. Điều này đã khiến cho mỗi một công nhân đều quan tâm tới hoạt động kinh doanh và hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mình.
Bài học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp. Qua việc nghiên cứu kinh nghiệm tạo động lực của các công ty nước ngoài, từđó có thể rút ra được những bài học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho người lao động:
- Trước hết là môi trường làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần nhớ môi trường làm việc tốt tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy đúng với năng lực và lòng nhiệt tình trong công việc. Sự hoà hợp giữa các nhân viên trong công ty là để có được sự hợp tác và tin tưởng giữa họ trong công việc, nâng cao năng suất làm việc của doanh nghiệp hơn.
- Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào tạo về kỹ năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp những khoá đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp phát triển.
- Các nhà quản lý cần chú trọng đến việc đào tạo của nhân viên cùng với cách mà họ đánh giá thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong công việc. Khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên ưu tú trước toàn công ty không chỉ có tính chất động viên,
đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ, mà qua đó khuyến khích nhân viên khác noi theo tầm gương của những nhân viên thành công.
- Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thách thức mới mẻ hơn vẫn đang còn ở phía trước. Luân chuyển nhưng nhân viên sang vị trí mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cấp cao trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp.
- Tạo nên những đội nhóm làm việc, những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên.
- Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với cách suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.
- Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc. Điều này làm tăng sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong phòng ban, doanh nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn bó.
- Các công ty cũng cần phải chú trọng đến việc xây dựng văn hoá doanh