2.6.1 Ưu điểm
Qua quá trình phân tích, đánh giá công tác đào tạo và phát triển tại công ty, có thể nhân thấy công ty đã xây dựng quy trình đào tạo phát triển tương đối cụ thể, rõ ràng , thiết kế hệ thống khác chặt chẽ tương đối phù hợp với điều kiện thực tế của công ty. Công tác đào tào được đào tạo thống nhất theo mục tiêu, xác định rõ ràng các bước cần tiến hành thực hiện , có sự phối hợp giữa các phòng ban có liên quan, chỉ rõ trách nhiệm, phân nhiệm vụ rõ ràng của các phòng, các cá nhân tham gia đào tạo, hạn chế sự chồng chéo trong việc thực hiện các hoạt động đào tạo.
Được sự ủng hộ, quan tâm và giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, công tác đào tào và phát triển của chi nhánh trong những năm qua đã đạt được một số hiệu quả , đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của hoạt động kinh doanh tại công ty, góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra
Trong việc phân tích, thực hiện công tác đào tạo và phát triển đã xây dựng được các biểu mẫu đánh giá , bản mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc rõ ràng. Công tác chuẩn bị cơ sở vật chất , thay đổi , chỉnh sửa chương trình và nội dung đào tạo kịp thời , cập nhật thông tin nhanh chóng , chính xác.
Trong quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển, các bộ phận chuyên trách đã tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và các cơ sở, kho bải, vận tải, các cơ sở đào tạo có uy tín và duy trì được môi quan hệ đó.
Cán bộ chuyên trách đã thực hiện phân loại đối tượng đào tạo cụ thể, chi tiết tạo điều kiện cho việc quản lý, hỗ trợ khi cần thiết. Xác định rõ nhiệm vụ, quyền lợi của hộ khi tham gia đào tạo
Việc dự trù, quản lý chi phí dành cho đào tạo được thực hiện nghiêm túc, khá chặt chẽ tạo điều kiện cho công tác đào tạo diễn ra thuận lợi.
2.6.2 Nhược điểm
Việc thiết kế nộ dung giản dạy còn cài hạn chế: chưa có sự nổi bật trong bài giảng, học rập khuôn theo giáo trình, còn mang tính lý thuyết và chưa thực sự
Do chưa có sự quan tâm , phối hợp giữa các giảng viên của trung tâm đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, chưa đánh giá được khả năng tiếp thu cũng như công tác giảng dạy
Trong quy trình đào tạo không có bước xác định mục tiêu đào tạo riêng biệt, chưa có mức xác định mục tiêu đào tạo ưu tiên trong giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo. Các bước thực hiện còn nhiều thiếu sót, phương pháp xác định nhu cầu còn nhiều yếu kém. Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác và còn nhiều bất cập, chưa có phiếu thăm dò xác định mong muốn , nhu cầu cảu sinh viên, không phân tích cụ thể những mong muốn , nguyện vọng của họ.
Hầu hết mọi chương trình đào tạo đều tuân theo sự sắp xếp của Tổng công ty, việc lựa chọn đối tường đào tạo chủ yếu do người lãnh đạo kho hay công ty quyết định, chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố chủ quan. Do vậy nhân viên khác bị động nếu đối tượng đào tạo không có hứng thú với chương trình đào tạo mà vẫn được cử đi , không những ảnh hưởng đến kết quả kết quả học tập của chính họ mà điều này còn ảnh hưởng đến cả quá trình đào tạo của công ty.
Công tác đào tạo chưa thực sự được quan tâm, chú trọng phát triển . chương trình đào tạo vẫn còn thiếu và yếu cả về chất lượng và số lượng. Nội dung đào tạo chỉ tập trung chủ yếu đào tạo chuyên môn nghiệp vụ , chưa quan đến đào tạo kỹ năng mềm , tin học và ngoại ngữ bổ trợ cho công việc.
Số cán bộ được cử đi đào tạo còn hạn chế, chưa đạt được hiệu quả cao. Đào tạo ngoại ngữ cho cán bộ chưa được khuyến khích và thực hiện. Mặc dù ngay từ khâu tuyển dụng, yêu cầu của công ty đối với các vị trí chức vụ đa số đều yêu cầu trình độ tin học bằng B, tiếng Anh bằng C nhưng với tình hình phát triển kinh tế như hiện nay, công ty cần có sự quan tâm đến vấn đề này. Làm sao đảm bảo được quá trình thực hiện công việc, tiếp cận với công nghệ mới , giao tiếp với khách hàng trong và ngoài nước…. Vai trò của ngoại ngữ rất quan trọng đối với sự cạnh tranh, phát triển của công ty với các công ty khác.
Công ty chưa có chiến lược đào tạo theo mục tiêu lâu dài, hiện tại kế hoạch đào tạo mới chỉ ch yếu dựa trên các mục tiêu và kinh doanh ngắn hạn, phụ thuộc nhiều vào chỉ thị từ trên, chưa đẩy mạnh được công tác đào tạo do công ty tự tổ chức tại các kho tiếp vận … tập trung chủ yếu bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ
trong thời gian ngắn, chỉ trong vài ngày, ví dụ như đào tạo công nhân, cán bộ mới chỉ trong vòng 10 đến 15 ngày…. Do vậy trong thời gian ngắn như thế, các cán bộ công nhân viên mới chỉ làm quen với môi trường làm việc chứ chưa thực sự thích ứng được với công việc mới.
Công tác đánh giá kết quả đào tạo còn sơ sài, mới chỉ tập trung vào kết quả thi sát hạch cuối khoá đào tạo hay traning ngay trên hệ thống làm việc , thống kê số liệu chứ chưa chú ý đến thái độ , phản ứng của người được đào tạo, chủ yếu còn đánh gí chủ quan, của cán bộ chuyên trách quản lý , chưa nêu bật được hiệu quả thực sự của các chương trình đào tạo.
Bên cạnh đó, việc tổng kết hợp kết quả đào tạo còn thực hiện thiếu đồng bộ. Mặc dù có kết quả sau khi thi hay có thể hoàn thành công việc trước mắt về phòng Tổ chức hành chính nhưng lại chưa được tổng hợp chi tiết , phân loại kết quả, lập danh sách chi tiết, cụ thể về kết quả đào tạo cảu các đối tượng tham gia để thông qua đó làm căn cứ xem xét, đánh giá sau này. Việc này có thể do sự chủ quan của các cán bộ quản lý bới kết quản của cán bộ công nhân viên qua các khoá đào tạo, lớp bồi dưỡng ngắn ngày đều đạt khác giỏi trở nên.
Số lượng cán bộ trực tiếp tham gia vào hoạt động đào tạo còn hạn chế , gây khó khăn đến công tác thực hiện đào tạo và phát triển: lên kế hoạch, tổ chức và tiến hành thực hiện đào tạo….
Bố trí , sử dụng lao động sao đào tạo còn chưa hợp lý, dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực trẻ và có năng lực. Hầu hết các cán bộ sau khi đào tạo đều làm những công việc trước của mình , chủ yếu chỉ có các cán bộ quản lý, cán bộ nguồn có bề dày thành tích và kinh nghiệm được bổ nhiệm chức vụ cao hơn tuỳ theo sự sắp đặt của lãnh đạo trên tổng công ty. Các nhân viên hệ thống, nhân viên kho còn lại đều chỉ áo dụng những kiến thức thu được từ đào tạo vận dụng vào công việc hiện tại của mình, không có sự mới mẻ trong công việc , chưa phát huy được hết những kiến thức vừa tiếp nhận được.
Điều này khong những gây lãng phí chi phí đào tạo mà còn làm giảm hoạt động lực học tập, làm việc của nhân viên, không nhận thức rõ được tầm quan trọng của đào tạo phát triển cũng như lợi ích của nó mang lại.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
3.1 Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đến năm 2015
3.1.1 Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2015
Trước thực trạng và xu thế phát triển của thị trường, Vinafco tự hào góp phần vào thành công chung về quan hệ với các chủ hàng ngày càng được nâng tầm của
ứng của thương hiệu nổi tiếng thế giới, trong đó có hãng sơn Dulux (công ty Akzo Nobel) tại Việt Nam đã mang đến những giá trị cộng thêm cho cả hai bên. Akzo Nobel là điển hình cho giá trị một thương hiệu toàn cầu góp phần vào sự phát triển của thị trường logistics.
Năm 2011 Vinafco đã đầu tư mới và đưa vào triển khai phần mềm quản lý kho tiên tiến nhất thế giới hiện nay của Infor, được tích hợp và phát triển phù hợp với đa dạng mô hình quản lý dữ liệu điện tử trong chuỗi cung ứng của nhóm khách hàng hiện tại và tiềm năng của Vinafco. Nâng cao năng lực quản lý hiện đại, logic, linh hoạt, minh bạch của hệ thống. Năm 2012 tiếp tục là năm công nghệ của Vinafco khi đồng loạt chạy phần mềm quản lý kho WMS và nâng cấp hệ thống quản lý phương tiện vận tải GPS, phần mềm quản lý vận tải TMS hiện đại.
Năm 2012, Vinafco sẽ tiếp tục hoàn thiện năng lực về cơ sở, hạ tầng, thiết bị vận tải, kho bãi. Ba trung tâm phân phối mới với tổng mức đầu tư trên 350 tỉ đồng theo tiêu chuẩn quốc tế tại các vị trí chiến lược như 4ha tại Thanh Trì (Hà Nội), 1.4ha tại Sóng Thần (Bình Dương), 4ha tại Hòa Cầm (Đà Nẵng) đảm bảo sẽ nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ cho khách ihàng hện tại và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường logistics trên toàn quốc. Các loại xe tải phân phối, đầu kéo, xe bồn… sẽ tiếp tục được đầu tư. Năm qua là năm thành công của công ty cổ phần Vận tải biển Vinafco và năm tới công ty sẽ đầu tư mua thêm tàu biển để nâng khả năng phục vụ theo chiến lược đã được phê duyệt. Bên cạnh đó, Vinafco xây dựng và kiểm soát mô hình vận hành theo tiêu chuẩn HS&E (sức khỏe, an toàn và môi trường) trên toàn hệ thống, đảm bảo giá trị phát triển “xanh, bền vững” chung của khách hàng, cộng đồng.
Các DN đang có xu hướng tăng hoạt động thuê ngoài logistics, theo cuộc khảo sát gần đây, có tới 64% chủ hàng trên thế giới và 78% tính trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương đã sử dụng các dich vụ thuê ngoài. Ở Việt Nam như các công ty Massan, Vinaphone…đã đi đầu cho xu hướng sử dụng dịch vụ logistics thuê ngoài
3.1.2 Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đếnnăm 2015 năm 2015 năm 2015
Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm qua, đặc biệt là năm 2011 công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong 3
năm tới, trước tiên là năm 2012.
Trong thời gian tới công ty tiếp tục đặt mục tiêu giữ vững vị trí là công ty TNHH Tiếp vận có uy tín trên thị trường. Bên cạnh đó đầu tư thêm một số trang thiết bị máy móc và phần mềm quản lý hiện đại để nâng cao hiệu quả và năng suất lao động.
Phương hướng đào tạo và phát triển của Công ty: * Đối với cán bộ quản lý:
- Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về quản lý kinh tế, đưa kinh tế trí thức vào quản lý.
- Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm.
- Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục vụ sự phát triển của Công ty phát huy năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Công ty.
- Thu hút nhiều lao động giỏi tận tâm với Công ty. * Đối với công nhân kỹ thuật( nhân viên trong kho )
Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, phục vụ khách hàng. Khơi dậy được động lực, tinh thần hăng say làm việc có tinh thần trách nhiệm với công việc, Công ty phải tạo cho họ thấy được lợi ích của cá nhân gắn chặt với lợi ích của Công ty.
Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật tạo sự khác biệt, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
3.2 Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại công ty nhân lực tại công ty nhân lực tại công ty
Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH Tiếp Vận Vinafco thực sự có hiệu quả thì Công ty cần xây dựng kế hoạch và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, định hướng cho các kế hoạch đào tạo ngắn hạn.
3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
suất lao động là phương pháp đơn giản và được sử dụng rộng rãi và khá chính xác. Dựa vào tốc độ tăng trưởng kinh tế để xác định nhu cầu logistics của thị trường, từ đó đưa ra mục tiêu tương lai của công ty.
3.2.1. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Từ bảng 2.9 ta thấy dạng đào tạo phổ biến nhất của công ty được khảo sát là các khóa đào tạo ngắn hạn (89,47%), sau đó là kết hợp với các cơ sở đào tạo (68,42%), hội thảo (57,89%)
Bên cạnh đó Công ty cần mời đội ngũ Giảng viên trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghành Logistcis , về giảng dạy và đào tạo lại cho số lao động phổ thông là con em CB, CNV đã nhận trước đây, số lao động đào tạo tại chổ chiếm 68,75% trên tổng số lao động tại công ty, đồng thời theo phiếu khảo sát thăm dò tại bảng 2.10 cũng cho kết quả tương tự về sự cần thiết phải đào tạo lại và nhân viên kho - hệ thống nhằm nâng cao nhận thức hiểu biết cũng như trình độ tay nghề tạo ra một đội ngũ công nhân thạo việc, có các kỹ năng vận hành máy móc, thiết bị tốt, giảm thiểu sai hõng, và các chi phí sửa chữa máy móc.
Công ty nên trích quỹ đầu tư và phát triển thưởng cho những ai có nhiều đóng góp, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá trong sản xuất trở thành phong trào thi đua học tập trong Công ty. Trong quá trình tìm hiểu các thiết bị máy móc, hợp lý hoá trong sản xuất làm tăng năng suất, người lao động sẽ hiểu rõ hơn các nguyên lý, cấu trúc, để vận hành máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc, đây cũng là mấu chốt để phát triển đội ngũ thợ lành nghề lên tầm cao mới, và thông qua đào tạo có tác động đến sự phát triển của công ty.
- Song song đó khi đầu tư một cổ máy hàng triệu USD ( mua phần mềm quản lý hệ thống, mua xe nâng, máy bắn mã vạch…) cần trích một phần trăm trong tổng số đầu tư làm công tác đào tạo chuyển giao công nghệ cử đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật sang Hãng để học tập và vận hành máy cùng với các chuyên gia nước ngoài, phương pháp này mang lại hiệu quả rất cao và có thể đề nghị Hãng cung cấp máy chia sẻ một khoản chi phí đi lại và học tập.
3.2.3. Đào tạo ngoại ngữ
Hiện nay kinh tế thị trường phát triển, nước ta lại gia nhập tổ chức Thương mại kinh tế thế giới WTO, mở cửa và tiếp xúc với rất nhiều nước trên thế giới. Việc
đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ ngoại ngữ là rất cần thiết đối với bất kỳ công ty nào. Và đó cũng là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao phục vụ lâu dài cho công ty.
Thêm nữa công ty có khá nhiều đối tác nước ngoài cho nên việc đào tạo ngoại ngữ cho nguồn nhân lực là rất cần thiết. Công ty có thể mở các lớp học ngoại ngữ liên kết với các trường Đại học, cao đẳng hay có thể mở lớp mời những người giỏi trong công ty đến giảng dạy.
3.2.4. Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc