3.2.1 Thuận lợi
Trong quá trình thành lập và phát triển Công ty đã đã rút ra những bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý, điều hành theo mô hình Cng ty cổ phần với bước đi linh hoạt, chủ động đã nhận được sự hưởng ứng tích cực của đội ngũ CBCNV Công ty, tạo được không khí đoàn kết, sôi nổi hoạt động.
Công ty có những thuận lợi khi gia nhập ngành từ giai đoạn khởi đầu, tiềm năng về thị trường còn lớn.
Đội ngũ thẩm định viên về giá được đào tạo bài bản, có chuyên môn và kinh nghiệm cao cùng với đội ngũ quản lý Công ty thích ứng nhanh chóng với cơ chế thị trường, do đó từng vị trí công tác tương đối chủ động với vai trò nhiệm vụ được phân công. Đội ngũ CBCNV trẻ, nhiệt tình trong công việc đảm bảo chất lượng dịch vụ và yêu cầu khách hàng tạo nên hình ảnh và thương hiệu tốt đẹp đến với mọi khách hàng.
Thị trường cung cấp dịch vụ ngày càng được mở rộng , củng cố được niềm tin và không ngừng phát triển các dịch vụ với những khách hàng có mối quan hệ lâu dài, tạo được những hình ảnh tốt đẹp về Công ty.
Là Công ty con được tách ra từ Công ty mẹ (chi nhánh của Công ty CP Bất động sản Điện lực Dầu khí Việt Nam) có chức năng thẩm định giá nên dễ dàng tiếp cận với thị trường và khách hàng và được thừa hưởng một lượng cầu về doanh thu từ Công ty mẹ khá ổn định và có điều kiện vươn lên thành một công ty có quy mô lớn trong ngành, mặt khác còn được hỗ trợ chi phí khởi tạo ban đầu (chi phí thuê văn phòng, chuyển nhượng tài sản cố định). Đây là điểm hết sức thuận lợi cho Ban điều
59
hành Công ty trong công tác tìm kiếm và thực hiện hợp đồng, gia tăng doanh thu. Sau 3 năm hoạt động, Công ty luôn giữ vững mức tăng trưởng khá và ổn định cùng với sự gia tăng của số lượng các hợp đồng thẩm định giá, hoạt động thẩm định trong 3 năm đều có lợi nhuận dương, điều đó cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty đi đúng hướng và ngày càng phát triển.
3.2.2 Khó khăn
- Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đơn vị cung cấp dịch vụ thẩm định giá làm cho tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt, khốc liệt đặc biệt là tình trạng cạnh tranh không lành mạnh về giá dịch vụ đã ảnh hưởng mạnh đến tình hình doanh thu của Công ty.
- Được thành lập từ năm 2008 (hình thức Công ty mẹ), 2011 (Công ty con) nhưng quy mô Công ty vẫn vào loại trung bình so với các đơn vị cùng ngành, đội ngũ nhân lực còn thiếu làm giảm lợi thế trong việc tham gia đấu thầu và thực hiện các hợp đồng có giá trị lớn.
- Trong cơ cấu các loại tài sản mà doanh nghiệp thẩm định giá cung cấp còn chưa cân đối, chủ yếu thẩm định giá bất động sản và máy móc, thiết bị. Số lượng hợp đồng thẩm định giá bất động sản tuy thấp nhưng lại chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu doanh thu. Sự sôi động của các giao dịch trên thị trường bất động sản sẽ kéo theo sự gia tăng doanh thu cho Công ty và ngược lại sự suy giảm của thị trường này sẽ khiến doanh thu dịch vụ thẩm định bất động sản bị ảnh hưởng, đặc biệt trong giai đoạn 2011-2013.
- Đội ngũ thẩm định viên về giá trong những năm qua tuy được chú trọng phát triển số lượng nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, tính chuyên nghiệp và kinh nghiệm thực tế trong hoạt động thẩm định giá còn nhiều hạn chế, trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa cao… so với yêu cầu của nền kinh tế thị trường.
- Thị trường hiện đang gặp khó khăn và nền kinh tế vĩ mô tăng trưởng chậm khiến công ty thận trọng hơn trong việc mở rộng chi nhánh và văn phòng đại diện.
Ngoài ra, hoạt động của các văn phòng đại diện ở TP Hồ Chí Minh, Bắc Giang chưa đem lại hiệu quả cao.
60
3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Công ty cổ phần Đầu tƣ và Thẩm định giá PIV
3.3.1 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh có hiệu quả
Trên thực tế Công ty Cổ phần Đầu tư và Thẩm định giá PIV chưa có một chiến lược phát triển hiệu quả như các công ty lớn vì thế việc xây dựng cho công ty một chiến lược phát triển là rất quan trọng đối với công ty đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Chiến lược của công ty phải được xây dựng trên tình hình kinh doanh thực tế và dự báo thị trường cũng như xu hướng phát triển trong tương lai. Chiến lược phát triển đặt ra mục tiêu cho doanh nghiệp phải đạt tốc độ tăng trưởng bao nhiêu %/năm, doanh thu đạt được sẽ là bao nhiêu, tăng bao nhiêu %/năm, phát triển nhân lực thế nào để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao trong công việc. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ do đó chiến lược phải phù hợp với tính chất dịch vụ thay đổi và phù hợp với yêu cầu của khách hàng nhưng phải đảm bảo tính ổn định, bền vững về mục tiêu. Do vậy, Ban lãnh đạo Công ty phải tập trung xây dựng chiến lược cho công ty mình, cụ thể như sau:
+ Nâng cao và phát triển dịch vụ thẩm định giá: Với các tiêu chí khoa học - chính xác - hiệu quả, lấy khách hàng là trung tâm.
+ Đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh như: Cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho ngành nghề kinh doanh chính như tư vấn lập dự án, lập hồ sơ thầu và đấu thầu, bán đấu giá tài sản, xác định giá trị doanh nghiệp nhà nước phục vụ mục đích cổ phần hóa…
+ Mở thêm văn phòng đại diện tại một số địa bàn lân cận Hà Nội để khai thác tối đa khách hàng tiềm năng như: Hưng Yên, Bắc Giang, Bắc Ninh, Ninh Bình, Tuyên Quang…Xây dựng chiến lược phải luôn gắn liền với việc thực thi chiến lược do đó phải xây dựng những bước đi cụ thể như sau:
Chiến lược khách hàng: Chiến lược này trọng tâm nhằm vào khách hàng, công ty phải có được những chính sách mang lại lợi ích và sự hài lòng cho họ. Khách hàng chính là người mang đến sự phồn thịnh cho công ty. Là một công ty kinh doanh dịch vụ, vấn đề rất nhạy cảm đòi hỏi rất cao sự hài lòng của khách hàng thông qua chính sách phục vụ của mình. Công ty phải biết coi trọng và lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng từ đó thay đổi thái độ phục vụ, cải tổ cách thức làm việc linh động, tạo sự tin tưởng cho khách hàng.
Chiến lược phát triển dịch vụ: Những dịch vụ mà công ty đang kinh doanh còn có nhiều hạn chế do đó cần có chính sách đổi mới và nâng cao chất lượng, đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án lớn về bất động sản, song song đó là mở rộng ngành nghề
61
kinh doanh hỗ trợ cho ngành nghề chính vừa nâng cao trình độ chuyên môn cho chuyên viên thẩm định giá, vừa tạo thêm doanh thu cho Công ty. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dài hạn về cơ bản không thể dựa trên giá phí rẻ mà sẽ phải dựa trên việc nâng cao trình độ nguồn nhân lực và chất lượng dịch vụ định giá đi đôi với mức phí phải chăng. Công ty cần chú trọng đầu tư cho việc đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ nhân sự, đặc biệt là việc thi cấp chứng chỉ thẩm định viên hành nghề giá của Bộ Tài chính. Bên cạnh đó, các chương trình đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn hàng năm là hết sức cần thiết để không ngừng nâng cao năng lực của CBCNV Công ty.
Chiến lược marketing: Do Công ty chưa có phòng ban nào chuyên về vấn đề này do đó việc cấp thiết trước mắt là phải thành lập phòng Marketing để nâng cao hiệu quả phòng ban. Làm cho danh tiếng cũng như uy tín của công ty được mở rộng không chỉ trên địa bàn thành phố Hà Nội còn lan sang các tỉnh thành phố lân cận và trải khắp cả nước.
Chiến lược về giá: Đây là một trong những vấn đề nhạy cảm trong kinh doanh nhưng nếu có chiến lược đúng đắn sẽ mang lại hiệu quả bất ngờ. Ngày nay, với sự xuất hiện ngày càng nhiều các doanh nghiệp thẩm định giá và doanh nghiệp có chức năng thẩm định giá, việc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đối với ngành dịch vụ cạnh tranh về giá không chỉ đòi hỏi chất lượng, sự phục vụ chuyên nghiệp mà còn phải đưa ra một mức giá hợp lý, sát với mặt bằng giá trên thị trường.
3.3.2 Hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao chất lƣợng đội ngũ quản lý, nguồn nhân lực công ty
* Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hay không là nhờ vào cơ cấu tổ chức bộ máy có tốt không, nhân lực có đủ tiêu chuẩn làm việc và có những kỹ năng cần thiết không. Con người là nhân tố đầu tiên và cũng là nhân tố cuối cùng quyết định sự thành công của một tổ chức. Chính vì lẽ đó, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cần có cơ cấu tổ chức vững mạnh, nguồn nhân lực hội đủ kỹ năng để làm việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xây dựng bộ máy hoạt động nhịp nhàng, hiệu quả hơn bằng việc xem xét bố trí lại đội ngũ lao động một cách hợp lý đúng người, đúng việc, đúng năng lực, đúng thời gian, đúng cơ cấu, đúng quy trình chứ không dùng người tùy tiện. Có như vậy mới khai thác đúng tiềm năng doanh nghiệp. Bởi vì khi doanh nghiệp bố trí 6 đúng như trên sẽ tạo ra được đam mê cho mỗi cán bộ nhân viên. Ngoài ra phải thực hiện 4 gắn:
62
Trách nhiệm gắn với nghĩa vụ, quyền hạn, quyền lợi tạo ra động lực mạnh mẽ cho mỗi thành viên trong công ty từ đó nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao, năng suất lao động tăng cao và giảm chi phí để có lợi nhuận cao nhất.
* Nâng cao chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng, sử dụng cán bô công nhân viên công ty
+ Đối với lãnh đạo công ty:
Trong mọi điều kiện, chủ doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật tri thức mới, những kỹ năng cần thiết (kỹ năng quản trị trong cạnh tranh, lãnh đạo doanh nghiệp, quản lý sự biến đổi, khả năng thuyết trình, đàm phán và giao tiếp v.v..) để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tiếp cận kinh tế tri thức. Đặc biệt chú trọng đến chiến lược cạnh tranh và những kỹ năng mang tính chiến lược, như quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, tính nhạy cảm trong quản lý, phân tích kinh doanh, dự báo và định hướng chiến lược phát triển.
Lợi thế cạnh tranh cốt lõi không chỉ nằm ở nguồn nhân lực có chất lượng cao, chất lượng dịch vụ định giá mà còn ở khả năng tìm kiếm các hợp đồng của Ban lãnh đạo. Khả năng mở rộng các mối quan hệ và tìm kiếm các hợp đồng của Ban lãnh đạo sẽ quyết định năng lực cạnh tranh của Công ty.
+ Đối với đội ngũ thẩm định viên, CBCNV công ty:
Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu phát triển doanh nghiệp theo hướng trang bị những tri thức, kỹ năng mới về chuyên môn, bồi dưỡng nghiệp vụ, thi thẩm định viên về giá, tin học, ngoại ngữ, năng lực xử lý và tác nghiệp các tình huống kinh doanh... đảm bảo xử lý hồ sơ nhanh chóng, chính xác. Hiện nay tình hình đầu tư trong và ngoài nước rất phức tạp, tài sản thị trường mang tính đặc thù, sự khác biệt thị trường trong và ngoài nước lớn, có nhiều nhân tố không xác định được, do đó cần phải có trình độ quốc tế về TĐG, nhất là thẩm định các tài sản vô hình và có yếu tố nước ngoài.
Thực hiện chính sách đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp giữa những người có kinh nghiệm chuyên môn với những người mới để họ khỏi bỡ ngỡ đồng thời giảm được chi phí đào tạo, đảm bảo có lớp kế cận vững vàng. Tuy nhiên công việc đào tạo kiểu này chỉ nên áp dụng khi có sự đảm bảo về chất lượng của đội ngũ nhân viên mới học nghề vì điều này dễ làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
63
Thực hiện chế độ tiền lương, tiền thưởng thỏa đáng, đảm bảo công bằng, minh bạch, khuyến khích người lao động, cụ thể:
Trả lương trên cơ sở kết quả kinh doanh sẽ kích thích các nhân viên cố gắng làm việc, phát huy sự sáng tạo đặc biệt là những nhân viên trẻ tuổi, tránh được tình trạng trì trệ, chán nản ở những nhân viên này. Còn tiền thưởng có tác dụng như một đòn bẩy kích thích tinh thần cho người lao động và như một chất keo kết dính nhân viên với sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính vì vậy, việc thực hiện chế độ tiền lương, tiền thưởng thỏa đáng theo kết quả mà nhân viên đạt được và mức độ đóng góp vào kết quả chung của họ là hết sức quan trọng. Chính điều này đã khuyến khích họ làm việc hết mình, nâng cao ý thức tự giác trong công việc. Xây dựng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ với CBNV giỏi, làm việc lâu năm. Bên cạnh đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV, việc thanh lọc những cán bộ yếu kém hoặc làm việc không hiệu quả cũng là việc cần thiết tránh nhằm giảm chi phí quản lý doanh nghiệp và đảm bảo sự công bằng và hiệu quả công việc của Công ty.
3.3.3 Mở rộng thị trƣờng, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ và nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng
Hiện nay, việc phân bố các doanh nghiệp thẩm định giá trên cả nước về mặt địa lý không đồng đều, đa số các doanh nghiệp thẩm định giá và chi nhánh tập trung ở các thành phố, đô thị lớn, nơi có nhu cầu thẩm định giá cao như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nằng, Cần Thơ cũng dẫn tới việc làm mất đi những khoản doanh thu tiềm năng khi nhu cầu thẩm định giá tại các thị trường địa phương nhỏ lẻ bị bỏ qua, có tới trên 90% các doanh nghiệp tập trung tại các thành phố lớn, các khu vực còn lại chỉ chiếm trên 8% (theo nguồn Cục Quản lý giá năm 2012). Đây là gợi ý quan trọng để các công ty thẩm định mở rộng thị trường tiềm năng, thu hút triệt để lượng khách hàng có nhu cầu cung cấp dịch vụ tại các tỉnh lẻ.
Hiện tại, thị trường của công ty chỉ tập trung ở thành phố Hà Nội, trong thời gian tới, công ty cần mở rộng ra các tỉnh miền Trung, miền Nam, trước mắt công ty sẽ khai thác thị trường tại các tỉnh lân cận như: Bắc Giang, Bắc Ninh, Hưng Yên, Phú Thọ, Hải Dương, Tuyên Quang, Ninh Bình, Nam Định…. Việc mở rộng thị trường đòi hỏi việc nghiên sự điều tra, khảo sát và nghiên cứu kỹ càng, khi tham gia vào thị
64
trường mới ở đó công ty sẽ tập trung vào loại khách hàng nào, tìm ra lợi thế so sánh với các công ty trong ngành để có chiến lược và chính sách phù hợp. Mặt khác, doanh nghiệp phải xác định được thị trường chủ yếu, tiềm năng để có biện pháp khai thác tích cực. Về mở rộng thị trường phải tính đến hiệu quả không vì nóng vội mở rộng mà không đáp ứng được năng lực doanh nghiệp. Mặt khác, công ty cần quan tâm đến thị trường trên địa bàn hiện tại nhằm giữ khách hàng, đồng thời tìm kiếm khách hàng mới thông qua nhiều kênh khác nhau như:
+ Qua nhà cung cấp
+ Qua mạng lưới văn phòng đại diện đặt tại các tỉnh, thành phố trên cả nước + Qua các mối quan hệ
Mặt khác, muốn cạnh tranh có hiệu quả thì việc quan trọng là phải đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ nhằm chia đều rủi ro cho nhau để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Bởi vì, khi đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ thì mặt hàng này có thể cung giảm