MC LC
2.1.3Cung ng giá tr và s tha mãn cho khách hàng
Theo Michael E. Porter, giáo s c a tr ng đ i h c Harvard, m t chuyên gia v chi n l c c nh tranh đã cho r ng công c quan tr ng c a doanh nghi p đ t o ra giá tr l n h n dành cho khách hàng chính là chu i giá tr . V th c ch t, đây là m t t p h p các ho t đ ng nh m thi t k , s n xu t, bán hàng, giao hàng và h tr s n ph m c a doanh nghi p.
Chu i giá tr th hi n t ng giá tr , bao g m các ho t đ ng giá tr và l i nhu n
(margin)17. Chu i giá tr bao g m chín ho t đ ng t ng ng v chi n l c t o ra giá tr dành cho khách hàng, trong đó, chia ra n m ho t đ ng ch y u và b n ho t đ ng h tr . Có th khái quát chu i giá tr c a doanh nghi p qua s đ sau (Hình 2.2):
17
Hình 2.2: Chu i giá tr t ng quát c a Michael E. Porter18
Có th th y r ng, đ doanh nghi p t o ra nh ng giá tr l n h n dành cho khách hàng
làm c s cho vi c xây d ng th ng hi u m nh c n chú ý m y đi m sau:
- Th nh t, c n ti n hành t t n m ho t đ ng ch y u: b i vì đây là nh ng ho t
đ ng đóng vai trò chính trong vi c t o ra giá tr dành cho khách hàng. Các ho t
đ ng ch y u bao g m: h u c n đ u vào, v n hành, h u c n đ u ra, marketing và bán hàng, cung c p d ch v . Nó là m t chu i công vi c, t vi c đ a các y u t đ u vào v doanh nghi p cho đ n ch bi n, s n xu t các thành ph m, bán hàng và các
ho t đ ng đ ph c v khách hàng.
- Th hai, doanh nghi p c ng c n đ u t cho nh ng ho t đ ng h tr . ây là
nh ng ho t đ ng tuy không tr c ti p và đóng vai trò chính trong vi c t o ra giá tr
dành cho khách hàng nh ng l i có ý ngha tr giúp cho t t c các ho t đ ng ch y u
nói trên và thi u chúng thì không th ti n hành các ho t đ ng ch y u đ c. Ch ng
h n: c s h t ng c a công ty th c s có nh h ng bao trùm lên m i ho t đ ng
ch y u; công tác qu n lý ngu n nhân l c c ng đ ng ch m đ n t t c m i ho t đ ng này; vi c phát tri n công ngh không ch nh h ng đ n khâu s n xu t mà còn nh
18
Michael E. Porter, L i th c nh tranh, 2008, NXB Tr , trang 76.
Các ho t đng h tr H u c n đu vào V n hành H u c n đu ra Mar k- eting và bán hàng D ch v L i Nhu n C s h t ng c a doanh nghi p Phát tri n công ngh Qu n tr ngu n nhân l c Thu mua Ho t đ ng ch y u
h ng đ n các b ph n khác; v n đ mua s m hay cung ng đ u vào không ch
ph c v cho khâu s n xu t mà còn ph c v cho c công tác h u c n, bán hàng và cung c p d ch v .
- Th ba, nhi m v c a doanh nghi p là ph i th ng xuyên ki m tra chi phí và k t qu th c hi n c a mình trong t ng ho t đ ng t o ra giá tr và không ng ng c i ti n ho t đ ng này đ làm sao có th th c hi n nh ng ho t đ ng đó t t h n đ i th c nh tranh. Ch có nh th m i đ t đ c các u th c nh tranh.
- Th t , đ t o đ c giá tr t i đa dành cho khách hàng không ch đòi h i s n l c c g ng đ t k t qu t t c a t ng ho t đ ng, t ng b ph n riêng r mà còn đòi h i s ph i h p t t ho t đ ng c a t t c các b ph n khác nhau c a doanh nghi p. Nói cách khác, đây ph i tránh tình tr ng m i b ph n trong công ty ch hành đ ng
nh m t ng t i đa l i ích c a b ph n mình mà không ch m lo, quan tâm đ n l i ích
c a công ty và khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
S thành công c a m t công ty không ch ph thu c vào k t qu ho t đ ng t t c a t ng b ph n riêng l , mà còn ph thu c vào vi c ph i h p các ho t đ ng c a các b ph n khác nhau. Các b ph n trong công ty r t hay hành đ ng nh m t ng t i
đa l i ích c a b ph n mình, ch không ph i l i ích c a công ty và khách hàng19. Ngoài ra, công ty c ng c n tìm ki m l i th c nh tranh bên ngoài ph m vi chu i giá tr c a mình, trong ph m vi các chu i giá tr c a ng i cung ng, ng i phân ph i và cu i cùng là c a khách hàng20.
2.2 L I TH C NH TRANH VÀ CÁC CHI N L C C NH TRANH
2.2.1 Ngu n l c, n ng l c c nh tranh.
2.2.1.1 Khái ni m v ngu n l c.
Theo tác gi Rudolf Grunig – Richard Kuhn, thì các ngu n l c c a công ty
nh sau: là các tài s n h u hình và vô hình, là n ng l c c a cá nhân và t ch c, và
19 Philip Kotler, Qu n tr marketing, NXB Th ng Kê, n m 2006, trang 54.
20
các y u t đ c tr ng c a các v th th tr ng; là các ngu n l c do công ty ki m soát; là các ngu n l c hình thành n n t ng c a các l i th c nh tranh trong ph i th c21.
Ngu n l c bao g m t t c tài s n, các n ng l c, các quy trình c a t ch c, các
đ c tính c a doanh nghi p, thông tin, ki n th c,… đ c ki m soát b i m t doanh nghi p mà có th giúp doanh nghi p ngh ra và tri n khai các chi n l c đ c i thi n hi u su t và hi u qu ho t đ ng (Daft, 1983).
Còn theo ngôn ng c a phân tích chi n l c truy n th ng, các ngu n l c c a doanh nghi p bao g m các đi m m nh mà doanh nghi p có th dùng đ ngh ra và tri n khai các chi n l c c a h (Learned, Christensen, Andrews, & Guth 1969; Porter 1981)22.
Ngu n l c c a doanh nghi p hay t ch c bao g m: ngu n nhân l c, ngu n v t ch t h u hình, các ngu n l c vô hình23.
Tuy doanh nghi p s h u nhi u ngu n l c nh ng không ph i t t c chúng đ u có giá tr nh nhau. Ngu n l c có th xem là có giá tr n u nó góp ph n thi t y u vào vi c t o l i th c nh tranh b n v ng cho doanh nghi p thì ph i th a mãn c b n tiêu chí sau: (1) có giá tr , (2) hi m có, (3) khó thay th , và (4) khó b t ch c,
th ng đ c g i t t là VRIN24. Ngu n l c đáp ng tiêu chí VRIN c n đ c doanh
nghi p khám phá và đ u t nh m đ t đ n l i th c nh tranh b n v ng.
2.2.1.2 Khái ni m v n ng l c c nh tranh.
N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là th hi n th c l c và l i th c a doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh trong vi c th a mãn các nhu c u c a khách hàng m t cách t t nh t. N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p b t ngu n t th c
21
Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Ho ch đnh chin l c theo quá trình, NXB Khoa h c k thu t, 2002, trang 211. 22
Jay Barney, Firm resources and Sustained Competitive advantage, Journal of Management 1991, Vol 17, No1, page 101.
23
Nguy n Th Liên Di p, Phm V n Nam, Chi n l c và chính sách kinh doanh, NXB Lao đ ng –Xã h i, 2006, trang 74. 24 VRIN đ c vi t t t t các ch : Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable, xem Nguy n ình Th -Nguy n Th Mai Trang, N ng l c đ ng, T p chí phát tri n kinh t s 208, tháng 02-2008.
l c n i t i c a doanh nghi p trên c s so sánh t ng quan v i các đ i th c nh
tranh. Trên c s đó, mu n có n ng l c c nh tranh, đòi h i doanh nghi p ph i xác (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đ nh đ c l i th so sánh c a mình so v i các đ i th c nh tranh. Nh có l i th này,
doanh nghi p có th th a mãn t t h n các nhu c u c a khách hàng m c tiêu c ng
nh lôi kéo đ c khách hàng c a đ i th c nh tranh25.
Th c t cho th y không m t doanh nghi p nào có kh n ng đáp ng m t cách
đ y đ và t t nh t t t c các nhu c u c a khách hàng, n u doanh nghi p có l i th v
m t này thì l i có h n ch v m t kia. V n đ quan tr ng là doanh nghi p có kh
n ng nhìn nh n ra đ c v n đ đó hay không, trên c s doanh nghi p c n ph i bi t
phát huy nh ng l i th c a mình hi n có đ đáp ng nhu c u khách hàng m t cách t t nh t. Các doanh nghi p ho t đ ng các ngành khác nhau thì các y u t dùng đ
đánh giá n ng l c c nh tranh khác nhau.
Trong n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p, thì n ng l c đ ng đ c coi là c
s t o ra l i th c nh tranh m t cách b n v ng và đem l i k t qu kinh doanh cho doanh nghi p. N ng l c đ ng đ c hi u là “kh n ng tích h p, xây d ng, và đ nh d ng l i nh ng ti m n ng c a doanh nghi p đ đáp ng v i thay đ i c a môi tr ng kinh doanh”. Vì v y các doanh nghi p ph i luôn n l c xác đ nh, nuôi d ng, phát tri n, và s d ng n ng l c đ ng m t cách có hi u qu , thích ng v i s thay đ i c a
th tr ng đ đem l i l i th c nh tranh cho mình m t cách sáng t o26.