C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
2.5.Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trên thế giới và
Nam
2.5.1. Một số mô hình lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam
Lúc đầu, tƣ tƣởng xây dựng chiến lƣợc SXKD đƣợc ra đời tại Mỹ với cách thức đơn giản là tập trung vào phân tích điểm mạnh, điểm yếu của DN để quyết định chiến lƣợc SXKD – đó là mô hình SWOT. Mô hình SWOT phân tích MTKD của DN trong trạng thái động và không đặt ra một giả thiết nào; nó cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng môi trƣờng của DN, từ đó kết hợp với mong muốn, ƣớc vọng của nhà quản trị để đƣa ra các chiến lƣợc tổng quát và chiến lƣợc chức năng phù hợp. Kỹ thuật phân tích SWOT giúp DN dự báo thay đổi của ngoại cảnh và bên trong của tổ chức; trên cơ sở đó, tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng - nhận diện đƣợc những đe dọa, cơ hội các điểm mạnh, điểm yếu mà DN đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt
động, trên cơ sở đó đề ra chiến lƣợc một cách khoa học.
Nhƣ vậy, ma trận SWOT có mục đích phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu của DN với các nguy cơ và cơ hội bên ngoài DN một cách thích hợp. Dùng mô hình SWOT để phân tích chiến lƣợc sẽ soạn thảo ra các chiến lƣợc có tính khả thi, vì nó phù hợp với thực trạng, khả năng và mục tiêu của DN. Quá trình phối hợp này đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Bảng 2.14. Ma trận SWOT
Từ môi trƣờng bên ngoài
Cơ hội (O) Đe dọa (T)
O1 O2 O3 T1 T2 T3
Điểm mạnh (S)
S1 S1O1 S1O2 S1O3 S1T1 S1T2 S1T3
S2 S2O1 S2O2 S2O3 S2T1 S2T2 S2T3
S3 S3O1 S3O2 S3O3 S3T1 S3T2 S3T3
Điểm yếu (W)
W1 W1O1 W1O2 W1O3 W1T1 W1T2 W1T3
W2 W2O1 W2O2 W2O3 W2T1 W2T2 W2T3
Nguồn: Quản trị chiến lược, Nxb TP Hồ Chí Minh (2011) [27]
Phối hợp SO: Dùng thế mạnh của DN để khai thác cơ hội Phối hợp ST: Dùng thế mạnh để khắc phục điểm yếu Phối hợp WO: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
Phối hợp WT: Đây là nguy cơ lớn nhất cần chủ động phòng ngừa.
Từ khi ra đời cho đến nay, mô hình phân tích SWOT vẫn là một trong những công cụ phân tích quan trọng và đƣợc sử dụng phổ biến trong phân tích và xác định định hƣớng chiến lƣợc cho DN. Vào những năm 60 (XX), xuất hiện một loạt các mô hình ma trận phân tích chiến lƣợc nhƣ BCG, Mc Kinsey; ADLittle… vận dụng mô hình toán học vào quản lý. Các mô hình ma trận này đã đánh giá và kết hợp vấn đề thị trƣờng trong nghiên cứu, định ra chiến lƣợc cho DN dựa trên cơ sở xây dựng ma trận hai chiều đƣợc lƣợng hóa cả những yếu tố định tính (mức độ cạnh tranh, mức hấp dẫn của thị trƣờng…).
Ma trận BCG đƣợc khởi xƣớng từ năm 1960, do Công ty tƣ vấn Boston Consulting Group xây dựng, phát triển từ đƣờng cong kinh nghiệm của Micheal Porter.
Ma trận dựa trên tiền đề: doanh số thể hiện nên sức mạnh cạnh tranh (phải chấp nhận giả thiết này, ma trận BCG mới có ý nghĩa) và dựa trên 2 yếu tố: thị phần tƣơng
đối của DN và tốc độ tăng trƣởng để phân tích, đánh giá. Mỗi yếu tố đƣợc chia thành hai mức cao thấp.
Ngôi sao Dấu hỏi
Con bò sữa Con chó
Nguồn:Ferd R. David, Khái luận về quản trị chiến lược
Sơ đồ 2.2. Ma trận BCG
Công dụng của ma trận BCG là để tái cấu trúc thị trƣờng, ngành hàng và điều chỉnh danh mục đầu tƣ (ma trận này không có ý nghĩa trong trƣờng hợp DN mới chỉ chuẩn bị tham gia thị trƣờng).
- Dấu hỏi (Question marks): DN mới ra nhập (thị phần tƣơng đối thấp hơn đối thủ chính), nhƣng có triển vọng tốt (tốc độ phát triển trên 10%). Cần đầu tƣ để tìm kiếm sự phát triển (nhƣng đầu tƣ phải có chọn lọc), chấp nhận rủi ro trong đầu tƣ, song vẫn phải chọn lựa khách hàng, thị trƣờng, quy mô, sản phẩm,… một cách cẩn thận. Trong thời điểm đó, cần hƣớng tới triển vọng trƣớc, tạm thời chƣa nghĩ tới thuận lợi.
- Ngôi sao (Stars): Thị trƣờng đã phát triển, DN đã thành công trong cạnh tranh (tốc độ phát triển cao, thị phần tƣơng đối cũng cao). Trong giai đoạn này, tuy mức độ cạnh tranh cao (mức độ đào thải lớn), nhƣng tỷ suất lợi nhuận vẫn cao. DN phải tiếp tục cạnh tranh, củng cố, giữ gìn vị trí và tiếp tục tấn công đối thủ, không dừng lại ở việc khai thác.
- Con bò sữa (Cows): Có ý nghĩa là cạnh tranh đã ngã ngũ, thị trƣờng đã phân chia ổn định, DN đã chiếm lĩnh thị phần, số lƣợng các đối thủ cạnh tranh ít. Vì thế, mặc dù thị phần tƣơng đối của DN cao, nhƣng tốc độ phát triển đã chậm lại, có nghĩa là thị trƣờng đã có dấu hiệu bão hòa. Trong giai đoạn này, DN phải hạn chế đầu tƣ, tăng cƣờng khai thác để thu hồi vốn.
- Con chó (Dogs): Là giai đoạn thị trƣờng bắt đầu suy thoái, trên thị trƣờng đã xuất hiện sản phẩm thay thay thế, doanh số và lợi nhuận của DN giảm nhanh chóng.
Phần thị trƣờng tƣơng đối 10 0 Khả năng tă ng trƣ ởng thị trƣ ờng
Trong giai đoạn này, DN tìm cách giảm hoạt động, rút vốn và chuyển đổi sang ngành hàng mới hoặc thị trƣờng mới.
Ma trận ADLittledo hãng tƣ vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra khuôn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm trong quá trình hoạch định chiến lƣợc, gồm có 4 giai đoạn nhƣ sau:
- Thời kỳ triển khai (đƣa sản phẩm vào thị trƣờng): trong thời kỳ này, sản phẩm chƣa đƣợc nhiều ngƣời biết đến, nên khối lƣợng tiêu thụ tăng chậm, DN cần bỏ thêm chi phí để hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trƣờng…; do đó, lợi nhuận thấp hoặc có thể lỗ. Về giá áp dụng trong thời kỳ này thƣờng thấp so với đối thủ cạnh tranh (nếu chất lƣợng ngang bằng) hoặc giá có thể cao hơn (nếu chất lƣợng nhỉnh hơn).
- Thời kỳ tăng trƣởng: số lƣợng tiêu thụ tăng mạnh do thị trƣờng đã chấp nhận sản phẩm mới, chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể, lợi nhuận cao. Việc mở rộng thị trƣờng trong thời kỳ này rất thuận lợi; tuy nhiên, vẫn phải tiếp tục bỏ thêm chi phí để hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trƣờng….
- Thời kỳ bão hòa: là thời kỳ sản phẩm ứ đọng ở các kênh phân phối, sản xuất ngừng trệ. Đây là thời kỳ thƣờng diễn ra cạnh tranh gay gắt. Nên có chính sách giá cả thấp hoặc cải tiến sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm sẽ quyết định.
- Thời kỳ suy thoái: khối lƣợng tiêu thụ và lợi nhuận giảm nghiêm trọng, cần đình chỉ sản xuất, cắt giảm mọi chi phí, nhƣờng bớt một phần thị trƣờng cho đối thủ và thực hiện chính sách giá thấp để tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác.
Ma trận A.D.Little tƣơng đối phức tạp, nhất là trong vận dụng, nhƣng nó cho phép xác định những vùng định hƣớng cho chiến lƣợc của DN. Hạn chế của ma trận này là ở chỗ yếu tố chủ quan trong việc cho điểm và hệ số điều chỉnh để xác định vị trí cạnh tranh của DN theo từng phân đoạn. Hơn thế, việc xác định chu kỳ hoạt động của lĩnh vực là khá phức tạp vì nó liên quan đến cung, cầu.
Trong công cuộc công nghiệp hóa sau Đại chiến thế giới thứ 2, nƣớc Nhật thực hiện chiến lƣợc nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (Kaizen). Những năm 70 (XX), cùng với sự lên ngôi của nền kinh tế Nhật Bản, phát triển tƣ tƣởng chiến lƣợc nổi bật đƣợc gói gọn trong một câu: “Đúng sản phẩm với đúng số
lƣợng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”, đƣợc đánh giá bằng mô hình tiêu biểu đúng thời điểm Just in Time (JIT). Mục tiêu của chiến lƣợc này là nâng cao chất lƣợng và độ tin cậy của sản phẩm. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nƣớc Nhật có đƣợc ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt vời đó.
Vào những năm 80 (XX), M. Porter đƣa ra mô hình phân tích môi trƣờng xác định vị trí cạnh tranh chiến lƣợc của DN để khắc phục nhƣợc điểm của các mô hình bảng - ma trận Porter.
Ma trận Porter dựa trên lợi thế cạnh tranh (về chi phí) và mục tiêu cạnh tranh (thị trƣờng) để xác định các trƣờng hợp cạnh tranh. Công dụng của nó là xác định đƣợc tƣ duy chiến lƣợc và cạnh tranh.
Chiến lƣợc cạnh tranh là hƣớng đến lợi thế cạnh tranh và trong ma trận Porter, sự lựa chọn là chi phí, bởi xét trong dài hạn và xét trong nhóm đồng đẳng với DN thì đây là yếu tố bền vững nhất.
- Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: DN phấn đấu để có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng.
Chi phí thấp mang lại cho DN tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lƣợng cạnh tranh khác. Khi có chi phí thấp nhất trong ngành, DN có thể bán sản phẩm với giá thấp nhất mà vẫn thu đƣợc lợi nhuận. Khi có chiến lƣợc cạnh tranh về giá xảy ra, DN có chi phí thấp nhất tất nhiên sẽ thuộc ở vị thế tốt hơn và tiếp tục vẫn có lãi.
Chiến lƣợc đứng đầu về chi phí đƣợc áp dụng nếu DN có thị trƣờng rộng, gồm các đặc điểm:
Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính. Điều này áp dụng cho cả những thị trƣờng đặc thù nhƣ ô tô.
Giá đặt ở mức độ thấp có tính cạnh tranh (nhƣng không phải bán phá giá). Lƣu ý giá khái niệm bán “giá thấp” là có tính tới đẳng cấp thƣơng hiệu, không phải là chấp nhận bất kỳ giá nào.
Công nghệ đƣợc sử dụng nhƣ là một yếu tố hỗ trợ giá, không sử dụng nhƣ là một lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh (chi phí)
Cao (chi phí thấp) Thấp (chi phí cao) Rộng
Mục tiêu cạnh tranh
Hẹp
Dàn đấu hạ giá Chuyên biệt hóa
Trọng tâm hóa
Hƣớng vào KH Hƣớng vào SP
Nguồn:Michal E. Porter,” Competitive Advan tage”, New York, Press (1985)
Sơ đồ 2.3. Ma trận Porter
- Chiến lƣợc dị biệt hóa sản phẩm (khác biệt/chuyên biệt hóa) là tạo sự khác biệt có ý nghĩa và đƣợc khách hàng chấp nhận. Chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ nhƣ là lợi thế cạnh tranh. Sản phẩm, dịch vụ đƣợc chuyên biệt hóa phải tạo ấn tƣợng rõ ràng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế tranh giành về giá cả và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp của mình.
- Chiến lƣợc trọng tâm hóa là chọn thị trƣờng (hoặc sản phẩm) hẹp và hƣớng trọng tâm hoạt động của mình vào đó.
Trọng tâm hóa thị trƣờng (hoặc sản phẩm) đƣợc chia theo hai hƣớng:
- Trọng tâm hóa sản phẩm - khách hàng: sản phẩm phải nhìn khách hàng để thiết kế cho phù hợp.
- Trọng tâm hóa khách hàng - sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm với kiểu nhìn vào “một tƣợng đài”. Khi đã đi theo hƣớng này thì không thể nhƣợng quyền thƣơng hiệu vì sẽ làm giảm sút giá trị đẳng cấp. DN phải chấp nhận thị trƣờng hẹp.
Khi quyết định chọn con đƣờng trọng tâm hóa, DN phải biết tận dụng thị trƣờng ngách hoặc hƣớng vào phân khúc khách hàng đặc thù/cao cấp.
2.5.2. Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
- Kinh tế thị trƣờng luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi DN phải có một chiến lƣợc SXKD. Một vấn đề hết sức quan trọng đặt ra là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lƣợc thì chƣa đủ, vì cho dù chiến lƣợc có hoàn hảo đến mấy nếu không triển khai tốt, không biến nó thành hiện thực, thành các chƣơng trình, chính
sách kinh doanh hiệu quả, phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này.
- Đồng thời chiến lƣợc SXKD luôn quan tâm tầm nhìn và mục đích của doanh nghiệp bởi chiến lƣợc về bản chất là việc hoạch định hƣớng đi nhắm đến mục tiêu đề ra. Về tầm nhìn, mục tiêu mỗi doanh nghiệp có sự khác biệt có doanh nghiệp coi mục tiêu trọng tâm là Tăng doanh thu, giành thị phần trên thị trƣờng, nhƣng cũng có doanh nghiệp lại lựa chọn hƣớng đi khác là Tăng lợi nhuận... Bởi vậy, chiến lƣợc của mỗi doanh nghiệp cũng có sự khác biệt. Tuy nhiên có một điểm chung chiến lƣợc SXKD phải theo định hƣớng, tầm nhìn, mục tiêu đặt ra, cũng có trƣờng hợp ngoại lệ cần thiết phải điều chỉnh lại tầm nhìn, mục tiêu cho phù hợp.
- Các tập đoàn, các doanh nghiệp thành công có một điểm chung là chiến lƣợc và cơ cấu tổ chức của tập đoàn, doanh nghiệp đều rất hài hòa, mọi thứ đều hƣớng tới việc thực hiện. Đó là cách mà các tập đoàn, doanh nghiệp này đạt đƣợc những kết quả rất ngƣỡng mộ.
Nguồn: Kenichi Ohmae,Tư duy của chiến lược gia Nhật Bản, NxbLao động- xã hội (2013)
Sơ đồ 2.4. Bộ ba chiến lược, tổ chức, thực hiện
- Xây dựng chiến lƣợc SXKD phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro tới mức tối thiểu; đồng thời, xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lƣợc và những điều kiện cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Hoạt động kinh doanh chứa đựng yếu tố rủi ro mà các DN thƣờng phải đƣơng đầu. Để đạt đƣợc yêu cầu này, chiến lƣợc SXKD phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhƣng phải là thấp nhất. Luôn đề phòng tƣ tƣởng xây dựng chiến lƣợc SXKD theo kiểu đƣợc ăn cả, ngã về không.
Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu của các yếu tố trong các phƣơng án, mức điểm đánh giá quy định nhƣ sau:
Chiến lƣợc
Tổ chức Thực hiện
Bảng 2.15. Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu
Số TT Mức đạt yêu cầu Điểm đánh giá
1 Mức đạt yêu cầu tốt nhất 5 điểm
2 Mức đạt yêu cầu khá 4 điểm
3 Mức đạt yêu cầu trung bình 3 điểm
4 Mức đạt yêu cầu yếu 2 điểm
5 Mức đạt yêu cầu kém 1 điểm
Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lƣợc SXKD phải đảm bảo khắc phục đƣợc sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn lực.
Xây dựng chiến lược SXKD phải gắn với thị trường và dự đoán MTKD trong tương lai
Các DN xây dựng chiến lƣợc SXKD trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng và khai thác tối đa các thời cơ, thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lƣợng, chất lƣợng, chủng loại và thời hạn thích hợp. Phải coi “chiến lƣợc phải thể hiện tính làm chủ thị trƣờng của DN” là phƣơng châm, là nguyên tắc QTCL của DN. Việc xây dựng chiến lƣợc SXKD phải làm tăng đƣợc thế mạnh của DN, giành ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Chiến lƣợc phải thể hiện tính linh hoạt cao; và vì thế, xây dựng chiến lƣợc chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
Việc dự đoán MTKD trong tƣơng lai là một yêu cầu quan trọng trong xây dựng chiến lƣợc SXKD. Việc dự đoán càng chính xác bao nhiêu thì chiến lƣợc SXKD càng phù hợp bấy nhiêu. Muốn có đƣợc các dự đoán tốt, cần có khối lƣợng thông tin và tri thức nhất định; đồng thời, phải có phƣơng pháp tƣ duy đúng đắn để có cách nhìn thực tế và sáng suốt về những gì mà DN có thể đƣơng đầu trong tƣơng lai.
Phải lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn, phù hợp
Lựa chọn chiến lƣợc là một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến lƣợc SXKD. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lƣợc chính là trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lƣợc giải pháp. Hoạt động này ảnh hƣởng trực tiếp đến triển khai thực hiện chiến lƣợc và các hoạt động khác (đầu tƣ, đổi mới tổ chức, đào tạo.. ). Tùy thuộc vào từng thời kỳ, có thể phân tích, lựa chọn chiến lƣợc SXKD theo 11 chỉ
tiêu chủ yếu (bảng 2.16).
Bảng 2.16. Các tiêu chí lựa chọn so sánh các phương án chiến lược