C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
2.3.1. Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Chiến lƣợc SXKD đƣợc hiểu theo các nội dung gồm việc xác lập mục tiêu, tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp, xây dựng các kế hoạch hành động tổng quát, triển khai phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp và tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Nhƣ vậy, một chiến lƣợc phải hội đủ bốn yếu tố gồm mục tiêu chiến lƣợc; phạm vị chiến lƣợc; lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chiến lƣợc và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau. Điều đó có nghĩa việc triển khai chiến lƣợc SXKD phải bảo đảm các nội dung, gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh hàng năm; đảm bảo các nguồn lực cho việc triển khai thực hiện chiến lƣợc SXKD; xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc triển khai thực hiện chiến lƣợc SXKD, cùng các hoạt động điều chỉnh, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc SXKD.
Cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hóa tập trung, DN chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu của cơ chế, khái niệm chiến lƣợc SXKD của DN ít đƣợc sử dụng bởi vì các DN không có trách nhiệm xây dựng chiến lƣợc SXKD. Do trông chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nƣớc, nên nhiều DN, đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một chiến lƣợc SXKD và định hƣớng phát triển DN, bị động trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành kế hoạch.
Trong cơ chế kinh tế thị trƣờng có sự quản lý của Nhà nƣớc, mọi DN phải hoàn toàn tự chủ trong kinh doanh, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Công tác xây dựng chiến lƣợc, trong đó có nội dung quan trọng là nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của DN đƣợc đẩy mạnh. Tuy nhiên, công tác này gặp nhiều khó khăn, lúng túng. Nỗi băn khoăn thƣờng gặp của lãnh đạo DN là việc ai sẽ chịu trách nhiệm hoạch định chiến lƣợc, các mục tiêu cần đạt tới của DN dựa trên tiêu chí nào?... Điều đó cho thấy, công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD của các DN thời kỳ này chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của thực tiễn, yêu cầu phát triển của DN.
Trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa, mỗi DN là một phân hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân đã và đang từng bƣớc hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Điều đó đòi hỏi các DN không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của MTKD trong nƣớc, mà còn phải tính đến cả các tác động tích cực cũng nhƣ tiêu cực của MTKD khu vực và quốc tế. MTKD ngày càng mở rộng, tính chất cạnh tranh và biến động của môi trƣờng ngày càng mạnh mẽ, việc định hƣớng đi trong tƣơng lai càng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của DN. Vì thế, xác định mục tiêu, nhiệm vụ trong chiến lƣợc SXKD và phát triển DN hết sức cần thiết, là công cụ định hƣớng và điều khiển các hoạt động của DN theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trƣờng, đóng vai trò quyết định sự thành, bại của DN. Thực tế ở Việt Nam có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc khá bài bản, nhƣng khi thực hiện lại gặp không ít khó khăn do những nguyên nhân: triển khai đến lãnh đạo các bộ phận còn yếu làm nhận thức và sự hỗ trợ của lãnh đạo các bộ phận có sự sai lệch; có lúc triển khai còn nóng vội; chƣa chuẩn bị tốt nguồn nhân lực do chƣa đƣợc đào tạo xứng tầm.
"Chiến lƣợc" chỉ đƣợc hình thành khi DN xác định rõ hệ thống các mục tiêu, từ đó mới hình thành các phƣơng án chiến lƣợc khác nhau (hay còn gọi là lựa chọn chiến lƣợc (strategic options), rồi chọn lựa phƣơng án tối ƣu nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó. DN đƣợc lập ra là nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định trong MTKD đầy biến động. Việc xác định các mục tiêu chính là việc tìm ra phƣơng hƣớng hoạt động cho DN hay cũng chính là việc xác định trƣớc hƣớng đi của DN trong tƣơng lai. Nhƣ vậy, một khi DN không có đƣợc hệ thống mục tiêu rõ ràng thì không tồn tại công tác quản trị chiến lƣợc.
Trong mọi hoạt động kinh doanh, việc tìm ra phƣơng hƣớng, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của DN là vô cùng quan trọng. Nếu xác định không đúng mục tiêu sẽ dẫn đến kết quả là đi chệch hƣớng, lãng phí thời gian, công sức và các nguồn lực mà thực tế không đạt đƣợc mục tiêu. Xác định đúng hƣớng, mục tiêu, nhiệm vụ và cách thức đi sẽ đến đƣợc đúng đích với hao phí nhỏ nhất về thời gian cũng nhƣ các nguồn lực. Tuy nhiên, đây không phải là một công việc đơn giản và dễ dàng.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, trƣớc sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo nhiều DN xác định rõ tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD là "kim chỉ nam" định hƣớng phát triển hoạt động của đơn vị. Công việc đƣợc bắt đầu từ khâu nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, nhiệm vụ chung của DN, nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ những mong muốn của lãnh đạo DN ở thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc; trên cơ sở đó, xác định mục tiêu chiến lƣợc. Nhìn chung, các DN thƣờng xác định mục tiêu tồn tại của DN trong điều kiện tối thiểu nhất là các hoạt động kinh doanh của DN phải tạo ra sản phẩm và tiêu thụ hàng hoá, cung cấp dịch vụ, đủ bù đắp chi phí sản xuất hàng hóa và dịch vụ ấy. Còn mục tiêu phát triển của DN đòi hỏi quá trình kinh doanh vừa đảm bảo bù đắp chi phí vừa có tích lũy để tiếp tục quá trình tái sản xuất mở rộng. Sự phát triển tất yếu đó đòi hỏi các DN phải phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất. Nhƣ vậy, các DN đã nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, nhiệm vụ chung của DN và dựa vào việc xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu theo đuổi để làm căn cứ quyết định nội dung chiến lƣợc của DN.
Dù đã nỗ lực đẩy mạnh công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của DN vẫn còn khá nhiều hạn chế. Rất nhiều DN nhà nƣớc vẫn duy trì bộ phận kế hoạch với nhiệm vụ chủ yếu là hoạch định các kế hoạch trung hạn, ngắn hạn là chính nên năng lực tƣ duy chiến lƣợc và thực hiện các phƣơng pháp, công cụ xây dựng chiến
lƣợc của bộ phận này thƣờng rất yếu, khó đáp ứng đƣợc vai trò cần có. Nhiều DN
Việt Nam vẫn xác định mục tiêu, nhiệm vụ của DN chƣa phù hợp với thực lực của DN và điều kiện thực tiễn. Sở dĩ trong quá trình xây dựng chiến lƣợc SXKD của các DN vẫn còn những khó khăn, tồn tại nhƣ trên là do những nguyên nhân cụ thể về khách quan và chủ quan nhƣ sau:
Về khách quan, nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trƣờng gần 30 năm nhƣng những lý thuyết về chiến lƣợc SXKD vẫn còn khá mới và chƣa phổ biến. Điều này đƣợc lý giải bởi Nhà nƣớc chƣa có những định chế về việc xây dựng chiến
lƣợc SXKD đối với các DN Nhà nƣớc. Ảnh hƣởng của nền kinh tế tập trung kéo dài trong nhiều năm, đặc biệt là về nhận thức đối với của lãnh đạo DN nên trong thực tiễn phạm trù “kế hoạch” đƣợc sử dụng phổ biến hơn so với “chiến lƣợc”. Bên cạnh đó, việc nghiên cứu về chiến lƣợc SXKD ở các cơ quan nghiên cứu, các trƣờng học chƣa thực sự đƣợc quan tâm, việc áp dụng lý thuyết đó vào thực tế vẫn còn rất hạn chế.
Về chủ quan, công tác kế hoạch ở các DN đã đƣợc chú ý nhiều hơn, việc hoạch định và xây dựng kế hoạch không có gì là quá mới đối với ban lãnh đạo, việc xác định các thông số đầu vào cho chiến lƣợc cũng không phải là quá khó, bắt đầu từ tầm nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh, nhƣng chủ yếu mới tập trung vào việc xây dựng các kế hoạch trung và ngắn hạn mà chƣa có sự đầu tƣ thích đáng cho việc xây dựng một chiến lƣợc dài hạn. Hơn nữa, doanh nghiệp hoạt động theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lƣợc, thiếu kiến thức trên một số lĩnh vực: quản lý tổ chức, chiến lƣợc cạnh tranh, phát triển thƣơng hiệu, sử dụng công nghệ thông tin... Ngoài ra còn hiện tƣợng một số doanh nghiệp thành lập vì có sẵn tiền và thích kinh doanh, trong đó thiếu kiến thức và kỹ năng về chiến lƣợc SXKD vì vậy dẫn đến ít thành công. Kiến thức về chiến lƣợc SXKD và xây dựng chiến lƣợc SXKD đối với đội ngũ cán bộ làm công tác này còn khá nhiều bất cập, dẫn tới chất lƣợng công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD ở các DN còn yếu.
2.3.2. Công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lược trong doanh nghiệp
Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp vận tải nói riêng chƣa đƣợc tổ chức một cách khoa học và bài bản mà chủ yếu chỉ dựa vào kinh nghiệm, các doanh nghiệp còn rất hạn chế trong việc sử dụng công nghệ thông tin, công cụ toán học, thống kê trong nghiên cứu thị trƣờng. Việc xác định thị trƣờng mục tiêu, các doanh nghiệp thƣờng lựa chọn thị trƣờng theo hƣớng phản ứng lại với thị trƣờng, thấy cơ hội ở đoạn thị trƣờng nào thì tập trung vào thị trƣờng ấy. Một số doanh nghiệp trƣớc yêu cầu của thị trƣờng ngày càng cao, họ đã quan tâm đến yếu tố chất lƣợng sản phẩm và xây dựng chiến lƣợc sản phẩm dể đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trƣờng. Tuy nhiên các sản phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam còn có điểm yếu là yếu tố vốn trong cấu thành sản phẩm thấp, hàm lƣợng tri thức và công nghệ trong sản phẩm không cao. Do các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ là chủ yếu làm hạn chế tầm hoạt động và mạng lƣới phân phối.
Trong giai đoạn nền kinh tế hoạt động theo cơ chế tập trung, hành chính, bao cấp, cơ cấu kinh tế đƣợc hình thành một cách chủ quan. Khái niệm chiến lƣợc SXKD của một ngành hay một lĩnh vực nào đó ít đƣợc sử dụng, bởi vì bất kỳ một ngành sản xuất nào, một lĩnh vực cụ thể nào cũng không có trách nhiệm xây dựng chiến lƣợc SXKD. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này, các ngành hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu, kế hoạch mang tính pháp lệnh mà Nhà nƣớc đƣa xuống. Chiến lƣợc SXKD chỉ là một mắt xích trong nền KTQD kế hoạch hóa do Nhà nƣớc đảm nhiệm. Các cấp, ban, ngành, DN đều cho rằng Nhà nƣớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lƣợc, phát triển toàn bộ nền KTQD cũng nhƣ trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, sản xuất… Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình sản xuất; do đó, hầu hết các ngành sản xuất, các lĩnh vực đều xây dựng chiến lƣợc SXKD theo một khuôn mẫu cứng nhắc.
Xét ở một góc độ nào đó, một phần do ảnh hƣởng nặng nề của nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung kéo dài nhiều năm, việc đào tạo cũng nhƣ các tài liệu về chiến lƣợc còn hạn chế cả về số lƣợng và chất lƣợng. Hơn nữa kiến thức, và nhận thức nhiều cấp quản lý chƣa đúng mức về xây dựng chiến lƣợc SXKD.
Sơ đồ 2.1. Quá trình xây dựng chiến lược thời kỳ kế hoạch hóa tập trung
Từ khi chuyển đổi mô hình kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trƣờng định hƣớng XHCN, các DN đều gặp khó khăn, làm giảm lợi nhuận và có nguy cơ phá sản “hoạt động kém hiệu quả” là cụm từ quen thuộc đối với các DN. Trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng, đa số các DN, các lĩnh vực sản xuất phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp, biến động và rủi ro cao. Song, việc thích nghi với sự thay đổi môi trƣờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi ngành và mỗi lĩnh vực.
Về cơ bản, các DN đã giành đƣợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự tìm ra con đƣờng đi riêng phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Sự tăng tốc các biến đổi môi trƣờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên, sự gia tăng nhu cầu xã hội và các ngành kinh tế khác nhau đã làm cho chiến lƣợc SXKD ngày càng có một tầm quan trọng lớn với
Đánh giá hiện trạng
Dự báo nhu cầu
Tập hợp chi phí đầu tƣ cùng loại của các nƣớc trong khu vực cũng nhƣ trên thế giới
mỗi một ngành, mỗi DN. Hiện nay, các DN đã và đang bắt đầu chú ý đến vấn đề này, dần dần đẩy mạnh công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lƣợc. Công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lƣợc là hết sức quan trọng, bởi nếu xác định đúng hƣớng đi, mục tiêu, nhƣng sai về cách đi và triển khai các nhiệm vụ cụ thể vẫn có thể đến đích nhƣng sẽ hao phí thời gian, nguồn lực, hoặc thậm chí không thể đi đến đích.
Những năm đầu đổi mới, các DN gần nhƣ chƣa sử dụng một mô hình nào làm công cụ, kỹ thuật trong việc lựa chọn chiến lƣợc SXKD của DN mình. Từ khi Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực, thế giới, các DN sử dụng các công cụ, phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp để xác định đƣợc cơ hội và đe dọa (nguy cơ) có thể xuất hiện trong kinh doanh. Việc xác định các cơ hội, đe dọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng của bƣớc lựa chọn chiến lƣợc SXKD của DN. Phƣơng án chiến lƣợc đƣợc lựa chọn trên cơ sở kết hợp giữa mục tiêu chiến lƣợc với các phân tích về điểm mạnh, điểm yếu của DN và các cơ hội, nguy cơ của môi trƣờng bên ngoài DN. Hiện nay, ở Việt Nam đa số các DN lựa chọn thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hỗn hợp, vì việc thực hiện chiến lƣợc này phù hợp với sự phát triển kinh tế thị trƣờng, cho phép DN năng động trong lựa chọn các cơ hội kinh doanh để giúp tăng tƣởng nhanh. Lựa chọn chiến lƣợc này, sau khi mở rộng hoạt động sang một số lĩnh vực khác, các DN sẽ có khả năng tạo thêm nguồn lực trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh trong ngành.
Các DN tùy từng giai đoạn phát triển của DN mà lựa chọn chiến lƣợc SXKD cho phù hợp. Mỗi loại chiến lƣợc SXKD có yêu cầu khác nhau về quan niệm tƣ tƣởng, phƣơng pháp làm việc và tri thức nghề nghiệp của ngƣời lãnh đạo việc thực hiện chiến lƣợc. Đối với các DN mới thành lập, đang trong giai đoạn khởi nghiệp, thông thƣờng, các DN hay lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng nhanh. Nội dung chủ yếu của chiến lƣợc này là trong một thời gian ngắn phải thay đổi đƣợc vị thế DN, phát triển thị trƣờng trên quy mô lớn.
Ngoài ra, các DN còn lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập và các giải pháp chiến lƣợc SXKD tổng thể…; đồng thời, chú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm. Kế hoạch dài hạn thƣờng đƣợc xây dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn đƣợc xem nhƣ là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm.
2.3.3. Công tác triển khai lựa chọn, chiến lược trong doanh nghiệp
Một nghiên cứu trong năm 2009 đã chỉ ra rằng 70% nhân viên không hiểu rõ những gì họ cần làm nhằm hỗ trợ chiến lƣợc DN. Một nghiên cứu tƣơng tự, đƣợc công bố trong Fake Work của Brent D. Peterson & Gaylan Nielson, Simon Schuste, khẳng định "một nửa số công việc mà nhân viên thực hiện không liên quan gì tới