C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
1.2. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm, vai trò chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lƣợc và chiến lƣợc SXKD đƣợc hiểu dƣới các góc độ khác nhau theo quan điểm của nhiều nhà khoa học trên thế giới và trong nƣớc. Chiến lƣợc là việc xác định định hƣớng và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức: theo Gay D.Smith, Dany R.Anold, Bobby G.Bizzll (1997) [11]. Dƣới góc độ marketing, M.Porter định nghĩa chiến lƣợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Theo góc độ quản lý, chiến lƣợc SXKD bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Về cơ bản, chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của DN, thiết lập chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu kinh doanh. Có thể hiểu chiến lƣợc là phƣơng thức mà các DN sử dụng để định hƣớng tƣơng lai nhằm đạt đƣợc và duy trì những thành công. Mỗi DN cần có chiến lƣợc SXKD cụ thể nhằm hoạch định, kiểm soát và sử dụng các nguồn lực bảo đảm đạt đƣợc mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian nhất định. Căn cứ quan trọng để hoạch định chiến lƣợc là DN phải xác định đƣợc điểm mạnh và yếu của DN trong bối cảnh có những cơ hội và đe dọa của môi trƣờng kinh doanh.
Đối với lĩnh vực dịch vụ nói chung và vận tải nói riêng, không có sự tách rời riêng biệt giữa quá trình sản xuất và dịch vụ chúng thƣờng song hành cùng nhau cho nên khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nó gắn liền với chiến lƣợc SXKD. Quan niệm chiến lƣợc kinh doanh trong sản xuất và bán sản phẩm- Chiến lƣợc kinh doanh trong kỹ thuật vận tải, vì thế trong thực tế đƣợc gọi là chiến lƣợc SXKD. Cách tiếp cận này lấy điểm xuất phát chiến lƣợc là các đội xe; tiêu điểm chiến lƣợc là tối đa hóa công suất vận tải; công cụ chiến lƣợc chủ yếu là súc tiến và bán sản phẩm vận tải, thông qua tận dụng tải trọng các phƣơng tiện để đạt mục tiêu chiến lƣợc là lợi nhuận
thông qua doanh số. Mối quan tâm hàng đầu tức là tối ƣu hóa quá quá trình cung cấp dịch vụ mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Chiến lƣợc SXKD là chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu phát triển của DN trong tƣơng lai: theo N.T.Độ và N.N.Huyền (2003)[8].
Xuất phát từ nhiều quan điểm khác nhau, các nhà khoa học đều thống nhất một số đặc trƣng chủ yếu về chiến lƣợc, gồm:
- Chiến lƣợc phác thảo các mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của DN trong thời gian dài. Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền vững trong MTKD thƣờng xuyên biến động. Việc kết hợp mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu tình thế là yêu cầu cấp thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hƣớng của chiến lƣợc gây ra.
- Các quyết định chiến lƣợc do lãnh đạo cao cấp của DN đề ra nhằm đảm bảo tính toàn diện, bí mật và chỉ có những ngƣời chủ sở hữu mới có quyền thay đổi.
- Chiến lƣợc luôn có tƣ tƣởng tiến công, giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc đƣợc hoạch định và thực thi dựa trên cơ sở phát hiện, tận dụng cơ hội, các lợi thế so sánh nhằm đạt hiệu quả kinh doanh.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc phác thảo các mục tiêu và giải pháp dài hạn, bao gồm cả chiến lƣợc ngắn hạn. Nếu chỉ xét về mặt hình thức, kế hoạch và chiến lƣợc đều mô tả mục tiêu phải đạt đƣợc trong một thời kỳ nào đó và những giải pháp cần thiết để thực hiện. Thuật ngữ chiến lƣợc SXKD thể hiện trên ba khía cạnh: xác lập mục tiêu dài hạn của DN, các chƣơng trình hành động tổng quát và lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Nhƣ vậy, chiến lƣợc SXKD gồm kế hoạch, mƣu lƣợc, dạng thức, vị thế và triển vọng mà DN có đƣợc hoặc muốn đạt đƣợc trong quá trình hoạt động kinh doanh với xu thế biến động của môi trƣờng. Tiếp cận từ góc độ này, chiến lƣợc gồm chiến lƣợc có chủ định (chiến lƣợc đƣợc dự định trƣớc - intented strategy) và chiến lƣợc khởi phát (chiến lƣợc mới xuất hiện - mới nổi emergent strategy). Trong quá trình thực hiện, ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lƣợc, bao gồm một loạt những quyết định và hành động trong một mô thức tƣơng quan động.
Tóm lại, chiến lƣợc của DN là một sản phẩm của quá trình phân tích môi trƣờng kinh doanh (bên ngoài và bên trong) và mong muốn của DN. Trong quá trình phát
triển của DN, chiến lƣợc SXKD là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phƣơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong quan hệ với môi trƣờng cạnh tranh liên tục thay đổi.
1.2.1.2. Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN. Chiến lƣợc phát triển đúng đắn sẽ định hƣớng hoạt động dài hạn làm cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động tác nghiệp, đảm bảo cho sự thành công và phát triển bền vững của DN. Ngƣợc lại, nếu không hoạch định đƣợc một chiến lƣợc phát triển đúng, DN có thể bị sa lầy vào kế hoạch kinh doanh ngắn hạn mà bỏ qua mục tiêu phát triển trong tƣơng lai. Tầm quan trọng của chiến lƣợc SXKD đƣợc thể hiện trên một số khía cạnh sau:
- Chiến lƣợc SXKD giúp DN định hƣớng cho hoạt động kinh doanh của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo MTKD trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh đƣợc các rủi ro, phát huy các lợi thế của DN trong kinh doanh.
- Chiến lƣợc SXKD thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đƣờng lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm. Nó là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/xác định mức ƣu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc SXKD là công cụ cạnh tranh giúp các DN nắm bắt đƣợc các cơ hội thị trƣờng và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của DN với kết quả cao nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra, giúp cho DN phải xem xét và xác định nên đi theo hƣớng nào.
- Chiến lƣợc SXKD tốt đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của DN, tạo cơ sở tăng sự liên kết và sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu DN. Chiến lƣợc SXKD giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các DN, qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của DN.
Với ý nghĩa, tầm quan trọng và lợi ích đem lại thì việc hoạch định Chiến lƣợc SXKD đúng đắn, phù hợp với từng lộ trình phát triển của các DNVT là một vấn đề rất cần thiết và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của từng DN.
1.2.2. Phân loại chiến lược sản xuất kinh doanh
1.2.2.1. Phân loại theo tính thực tiễn của chiến lược sản xuất kinh doanh
Căn cứ vào tính thực tiễn, Chiến lƣợc SXKD của DN đƣợc chia thành Chiến lƣợc SXKD dự kiến và Chiến lƣợc SXKD hiện thực.
Chiến lƣợc SXKD dự kiến kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của DN. Chiến lƣợc này đƣợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một DN do ngƣời lãnh đạo, quản lý đƣa ra.
Chiến lƣợc SXKD hiện thực điều chỉnh chiến lƣợc SXKD dự kiến phù hợp với các yếu tố của MTKD diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. chiến lƣợc SXKD dự kiến sẽ trở thành chiến lƣợc SXKD hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế phù hợp với chiến lƣợc SXKD dự kiến.
1.2.2.2. Phân loại theo cấp chiến lược
Theo cách phân loại này, chiến lƣợc SXKD gồm 3 cấp:
- Chiến lƣợc cấp DN (Corporate Strategic) là chiến lƣợc định hƣớng hoạt động của DN và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của DN.
- Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU – Strategic Business Unit) nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị DN trên thị trƣờng. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh.
- Chiến lƣợc cấp chức năng liên quan đến các hoạt động chức năng riêng biệt của DN nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc SXKD cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc, gồm: chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, chiến lƣợc quản lý và sử dụng nguyên vật liệu... Tùy theo quy mô và hình thức hoạt động của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp lại có các bộ phận chức năng khác nhau để thực hiện chiến lƣợc cấp chức năng, hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp SBU và chiến lƣợc cấp DN.
1.2.2.3. Phân loại theo phạm vi thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lƣợc SXKD trong nƣớc là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của DN nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trƣờng trong nƣớc. chiến lƣợc SXKD quốc tế là tổng thể mục tiêu nhằm duy trì và tạo vị thế cạnh tranh của DN trên thị trƣờng quốc tế.
Chiến lƣợc SXKD kết hợp bao gồm các loại: kết hợp phía trƣớc, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc;
Chiến lƣợc SXKD theo chiều sâu định hƣớng mục tiêu thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm;
Chiến lƣợc SXKD mở rộng nhằm đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp;
Chiến lƣợc SXKD đặc thù thực hiện mục tiêu liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động hay thanh lý.
1.2.3. Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Các giai đoạn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giai đoạn 1. Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ MTKD bên ngoài và bên trong DN làm cơ sở cho xây dựng chiến lƣợc. Sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đƣợc tổng kết nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors Environmental), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors Environmental), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Competitive Picture Matrix).
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình… phục vụ xây dựng chiến lƣợc
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp
Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh (SWOT) Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động Ma trận Boston (BCG) Ma trận bên trong, bên ngoài (IE) Ma trận chiến lƣợc chính
Giai đoạn 3: Xây dựng đánh giá và quyết định chiến lƣợc Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM)
Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợpTp. HCM
Sơ đồ 1. 3. Quy trình xây dựng chiến lược SXKD theo 3 giai đoạn
Giai đoạn 2. Phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa của MTKD với các điểm mạnh, điểm yếu… của DN để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc của DN. Sử dụng các kỹ thuật phân tích
nhƣ ma trận SWOT (Strengths - Weakness - Oportunities - Threats), ma trận BCG (Boston Consulting Group),…
Giai đoạn 3. Xác định các phƣơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lƣợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, có thể hình thành một hoặc nhiều phƣơng án chiến lƣợc. Doanh nghiệp cần phân tích, đánh giá các thế mạnh của các phƣơng án chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc dựa vào hệ thống các mục tiêu ttheo thứ tự ƣu tiên.
Quy trình 3 giai đoạn trong xây dựng chiến lƣợc chỉ rõ cách thức vận dụng các ma trận để tiến hành xây dựng chiến lƣợc, tuy nhiên lại chƣa chỉ rõ các bƣớc, các công việc cần thực hiện để xây dựng chiến lƣợc kinh chiến lƣợc SXKD cho DN.
1.2.3.2. Quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 9 bước
Bước 1. Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của DN
Thực hiện việc nghiên cứu triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của DN. Bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của DN còn phải thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ những mong muốn của lãnh đạo DN ở thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc.
Bước 2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
Mục tiêu của bƣớc này là xác định đƣợc mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, DN phải sử dụng các công cụ, phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp.
Bước 3. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp.
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của DN so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, phải sử dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác DN điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh hoặc hạn chế, khắc phục những điểm yếu trong nội bộ DN.
Bước 4. Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của DN trong thời kì chiến lƣợc.
Có nhiệm vụ dựa trên kết quả nghiên cứu ở các bƣớc, để đánh giá mục tiêu, nhiệm vụ của DN trong thời kỳ chiến lƣợc có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định khi xây dựng DN hay không? Nếu phải thay đổi, cần xác định mức độ thay đổi nhiều hay ít.
Bước 5. Quyết định chiến lƣợc SXKD.
SXKD cụ thể cho thời kỳ chiến lƣợc. Tùy theo phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc cụ thể mà DN sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để đƣa ra quyết định chiến lƣợc tối ƣu cho thời kỳ chiến lƣợc.
Bước 6. Tiến hành phân bổ các nguồn lực.
Một cách chung nhất, đó chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định. Việc phân bổ nguồn lực phụ thuộc vào cơ cấu bộ máy tổ chức cũng nhƣ quy mô các nguồn lực của doanh nghiệp.
Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợpTp. HCM
Sơ đồ 1.4. Quy trình 9 bước xây dựng chiến lược SXKD
Bước 7. Xây dựng các chính sách kinh doanh.
Nội dung của bƣớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lƣợc. Các chính sách kinh doanh đƣợc quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhƣ Marketing, sản phẩm, sản xuất. Chính sách kinh doanh là cơ sở để thực hiện chiến lƣợc SXKD.
Bước 8. Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tùy theo độ dài ngắn của thời kỳ chiến lƣợc mà triển khai xây dựng các kế hoạch kinh doanh cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của kế hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kỳ chiến lƣợc.
Đây là bƣớc các nhà quản trị phát huy năng lực cá nhân, tính sáng tạo, nhằm