1.3.1. Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Mơi trƣờng vi mơ của doanh nghiệp (mơi trƣờng ngành) là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh trah trong ngành sản
23
xuất kinh doanh. Áp dụng mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael E Poter để phân tích mơi trƣờng này giúp nhà quản trị thấy đƣợc các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ.
Hình 1.8. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là lực lƣợng lớn nhất trong 5 lực lƣợng của mơ hình M.Poter là quy mơ cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp cĩ cơ hội để tăng giá bán càng kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Ngƣợc lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thƣơng. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thƣờng bao gồm các nội dung chủ yếu nhƣ: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.
Đối thủ tiềm năng: là các doanh nghiệp hiện tại chƣa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhƣng cĩ khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đổi thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh
Đối thủ tiềm năng
Ngành
Cạnh tranh giữa các cơng ty hiện tại
Mối đe dọa từ các Cơng ty mới thành lập
Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hĩa thay
thế Hàng hĩa thay thế Khả năng đàm phán giá của nhà cung cấp Khả năng đàm phán giá của ngƣời mua Nhà cung cấp Khách hàng
24
nghiệp cĩ mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trƣờng và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khĩ khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành.
Nhà cung ứng: đƣợc coi là một áp lực đe dọa khi họ cĩ khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lƣợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đĩ làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phƣơng diện nào đĩ, sự đe doạn đĩ tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp.
Khách hàng: là lực lƣợng tạo ra sự mặc cả giá bán. Ngƣời mua đƣợc xem là đe dọa khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc cĩ nhu cầu chất lƣợng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngƣợc lại, khi ngƣời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm đƣợc lợi nhuận nhiều hơn. Ngƣời mua gồm ngƣời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buơn, bán lẻ) và các nhà mua cơng nghiệp.
Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác cĩ thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngƣời dùng. Đặc điểm của nĩ thƣờng cĩ các ƣu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trung riêng biệt. Đe dọa này địi hỏi doanh nghiệp phải cĩ sự phân tích, theo dõi thƣờng xuyên những tiến bộ kỹ thuật – cơng nghệ, trong đĩ liên quan trực tiếp là đổi mới cơng nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trƣờng cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
1.3.2. Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc mơi trƣờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Những cơ hội – thách thức, điểm mạnh – điểm yếu là căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hƣớng và phƣơng án chiến lƣợc. Kỹ thuật đƣợc sử dụng rộng rãi là kỹ thuất phân tích thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (ma trận SWOT).
SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lƣợc, rà sốt và đánh giá vị trí và định hƣớng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. Ma trận SWOT đƣợc sử dụng để hình thành các phƣơng án chiến lƣợc theo các bƣớc sau :
Bước 1 : Tổng hợp kết quả phân tích mơi trƣờng kinh doanh – Cơ hội và Nguy cơ.
25
Căn cứ vào ma trận EFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp) để đƣa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ƣu tiên.
Bước 2 : Tổng hợp kết quả phân tích mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp – Điểm mạnh và Điểm yếu.
Căn cứ vào ma trận IFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp) để xác định rõ thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 3 : Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT
Hình 1.9. Ma trận SWOT
Một doanh nghiệp khơng nhất thiết phải theo đuổi cơ hội tốt nhất mà cĩ thể thay vào đĩ là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa điểm mạnh và cơ hội sắp đến. Để phát triển chiến lƣợc dựa trên phân tích SWOT, cần phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành nhĩm các phƣơng án chiến lƣợc.
Cĩ 4 nhĩm phƣơng án chiến lƣợc đƣợc hình thành từ ma trận SWOT : Chiến lƣợc S – O : nhằm sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Chiến lƣợc W – O : nhằm khắc phúc điểm yếu để tận dụng cơ hội. Chiến lƣợc S – T : nhằm sử dụng điểm mạnh đối phĩ những nguy cơ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
26
Chiến lƣợc W – T : nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy cơ.
1.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Các nhà xây dựng chiến lƣợc thƣờng sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để tĩm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận IFE gồm 5 bƣớc:
1. Lập danh mục các yếu tố thuộc mơi trƣờng bên trong cĩ vai trị quyết định đối với sự thành cơng của doanh nghiệp.
2. Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đĩ, 4: là điểm mạnh lớn nhất, 3: Điểm mạnh; 2: Điểm yếu và 1: Điểm yếu lớn nhất.
4. Nhân tầm quan trọng của mối yếu tố với phân loại của nĩ để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp
Bảng1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố thuộc mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp
Mức độ quan
trọng Phân loại Điểm quan
trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc mơi
trƣờng kinh doanh bên ngồi
doanh nghiệp Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tƣơng ứng càng quan trọng 1 = Điểm yếu lớn nhất 2 = Điểm yếu 3 = Điểm mạnh 4 = Điểm mạnh lớn nhất (4) = (2) x (3) Tổng = 1 Tổng =∑(4)
27
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp cĩ thể cĩ là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.
Nếu tổng điểm >= 2,5: thì doanh nghiệp cĩ năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình.
Nếu tổng điểm =< 2,5: năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình
1.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)
Các chiến lƣợc gia thƣờng sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (ma trận EFE) để tĩm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố mơi trƣờng kinh doanh đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bƣớc
1. Lập danh mục các yếu tố cĩ vai trị quyết định đối với sự thành cơng của doanh nghiệp.
2. Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại phản ứng với yếu tố đĩ nhƣ thế nào. Trong đĩ, 4: là phản ứng tốt, 3: phản ứng trên trung bình; 2: phản ứng trung bình và 1: ít phản ứng.
4. Nhân tầm quan trọng của mối yếu tố với phân loại của nĩ để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
28 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)
Các yếu tố thuộc mơi trƣờng kinh doanh Mức độ quan trọng đối với ngành
Phân loại Điểm quan
trọng (1) (2) (3) (4) Liệt kê các nhân tố thuộc mơi trƣờng kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tƣơng ứng càng quan trọng 1 = Doanh nghiệp ít phản ứng 2 = Doanh nghiệp phản ứng trung bình 3 = Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình 4 = Doanh nghiệp phản ứng tốt (4) = (2) x (3) Tổng = 1 Tổng =∑(4)
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp cĩ thể cĩ là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong mơi trƣờng. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lƣợc mà doanh nghiệp đề ra khơng tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc
29
Kết luận chƣơng 1
Trong chƣơng 1 luận văn đã trình bày những cơ sở lý thuyết và các khái niệm thuật ngữ cơ bản làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho cơng ty. Đĩ là đƣa ra khái niệm về chiến lƣợc cạnh tranh của các học giả để cĩ cái nhìn tồn diện về chiến lƣợc cạnh tranh; nêu vai trị, đặc trƣng của chiến lƣợc cạnh tranh để thấy đƣợc tại sao các cơng ty phải xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh; trình bày quy trình xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh trong đĩ bao gồm các bƣớc: xác định sứ mệnh, mục tiêu của cơng ty, phân tích mơi trƣờng bên trong, mơi trƣờng bên ngồi cơng ty, đƣa ra các phƣơng pháp xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh, cách thức tổ chức thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh và bƣớc cuối cùng là đánh giá thực hiện.
Luận văn đã ứng dụng những lý thuyết và phƣơng pháp trên đây để phân tích mơi trƣờng hoạt động và xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của Cơng ty cổ Phần Hà Yến.
30
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng
Mục tiêu của nghiên cứu là nhận định và đánh giá chiến lƣợc hiện tại của Cơng ty Cổ phần Hà Yến. Từ đĩ giúp nhận diện và đánh giá thực trạng chiến lƣợc Cơng ty đang theo đuổi. Dựa trên những phân tích đánh giá, sử dụng các mơ hình và ma trận để đánh giá chiến lƣợc hiện tại của Cơng ty. Cuối cùng đƣa ra một số đề xuất và kiến nghị để giúp xây dựng chiến lƣợc Cơng ty trong thời gian tới.
Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu, tơi sử dụng phối hợp nhiều phƣơng pháp để hỗ trợ và kiểm tra lẫn nhau nhằm khẳng định các kết quả nghiên cứu. Đầu tiên quá trình nghiên cứu tài liệu, thu thập dữ liệu thứ cấp đƣợc thực hiện, kết hợp với phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm tìm hiểu các thơng tin để đƣa vào phân tích trong các ma trận và mơ hình phân tích chiến lƣợc, từ đĩ giúp đánh giá thực trạng chiến lƣợc tại Cơng ty. Ngồi ra để đánh giá kết quả của việc thực thi chiến lƣợc tại Cơng ty, một bảng hỏi đƣợc thực hiện đối với ngƣời tiêu dùng.
2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu
Thơng tin sử dụng trong nghiên cứu đƣợc tác giả thu thập từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau. Giá trị của mỗi thơng tin phụ thuộc vào những thơng tin trong đĩ liên quan nhƣ thế nào với đối tƣợng nghiên cứu. Số lƣợng và chất lƣợng thơng tin là những chỉ tiêu rất quan trọng đối với hoạt động nghiên cứu khoa học. Về mặt số lƣợng, thơng tin cần phải phong phú, đa dạng, nhiều chiều. Về mặt chất lƣợng, thơng tin phải khách quan, chính xác và cập nhật. Thơng tin là điều kiện sống cịn của hoạt động khoa học.
Cĩ rất nhiều cách phân loại dữ liệu tùy theo phƣơng pháp và mục đích của nhà nghiên cứu. Trong nghiên cứu này dữ liệu đƣợc phân chia thành hai loại chính là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp bao gồm các thơng tin mà đã tồn tại, đã đƣợc thu thập cho mục đích khác (Amstrong & Kotler, 2007). Các thơng tin này đƣợc tác giả thu thập từ các tài liệu thứ cấp thơng qua các nguồn nhƣ:
31
Báo cáo tài chính, báo cáo quản trị của Cơng ty cổ phần Hà Yến từ năm 2011 đến năm 2013
Báo cáo cơng tác thị trƣờng, sản phẩm, … của Cơng ty
Các bài báo, phân tích, đề tài nghiên cứu liên quan đến thị trƣờng mà cơng ty đang kinh doanh, đặc điểm và xu hƣớng phát triển trong thời gian tới
Sau khi đã liệt kê, tìm hiểu các tài liệu thứ cấp, tơi tiến hành hệ thống hĩa các số liệu, trình bày thơng qua các bảng biểu, hình vẽ. Sau đĩ sử dụng các thơng tin thu thập đƣợc nhằm phân tích thực trạng chiến lƣợc tại Cơng ty thơng qua các mơ hình và ma trận đã đề cập ở chƣơng 1.
Dữ liệu sơ cấp: Các dữ liệu sơ cấp bao gồm các thơng tin thu thập cho những mục đích cụ thể của nhà nghiên cứu (Amstrong & Kotler, 2007). Dữ liệu sơ cấp đƣợc tác giả thu thập và sử dụng trong nghiên cứu thơng qua phƣơng pháp điều tra sử dụng bảng hỏi.
2.3. Thiết kế nghiên cứu định lƣợng
2.3.1. Thiết kế bảng hỏi
Bảng hỏi đƣợc thiết kế nhằm mục đích thu thập thơng tin phục vụ cho việc phân tích chiến lƣợc của Cơng ty thơng qua các mơ hình và ma trận phân tích đã đề cập ở chƣơng 1. Đối tƣợng tham gia trả lời là cán bộ cơng nhân viên hiện đang làm việc tại trụ sở chính của Cơng ty và khách hàng đang sử dụng sản phẩm của Cơng ty. Các bảng hỏi đƣợc thiết kế gồm 2 phần chính. Phần 1 nhằm thu thập những thơng tin liên quan đến đối tƣợng tham gia khảo sát. Phần 2 là những nhận định nhằm đánh giá chiến lƣợc hiện tại của Cơng ty. Các yếu tố đƣợc khảo sát là giá thành sản phẩm, chất lƣợng mẫu mã sản phẩm, các chế độ hậu mãi khác, thời gian giao hàng,…..
2.3.2. Chọn mẫu
Đối với bảng hỏi dành cho khách hàng của Cơng ty, mẫu đƣợc chọn là các khách hàng đã xử dụng sản phẩm và dịch vụ của Cơng ty.
2.3.3. Thu thập và xử lý số liệu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các phiếu điều tra thu về sau khi loại bỏ đi những phiếu khơng đạt yêu cầu sẽ đƣợc xử lý bằng phƣơng pháp thống kê tốn. Phƣơng pháp phân tích thống kê mơ tả
32
đƣợc sử dụng để mơ tả đặc tính của các biến trong bảng khảo sát nhƣ giá trị trung bình, phần trăm. Phƣơng pháp thống kê mơ tả đƣợc sử dụng nhằm làm sáng tỏ các đặc điểm của mẫu khảo sát theo các tiêu chí đã đƣợc xây dựng trong phiếu điều tra. Các dữ liệu này sau khi đƣợc sử lý sẽ đƣợc đƣa vào phân tích để nhận định và đánh giá chiến lƣợc hiện tại của Cơng ty.
2.4. Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu
Nguyên tắc về sự cho phép, sự tự nguyện trong nghiên cứu: Các đối tƣợng tham gia nghiên cứu đƣợc giải thích rõ ràng về mục đích nghiên cứu, và đồng ý tham gia nghiên cứu một cách tự nguyện.
Nguyên tắc khuyết danh trong nghiên cứu: Mục tiêu cuối cùng của cuộc nghiên cứu là thu thập các thơng tin tổng thể, nghĩa là các thơng tin đặc trƣng cho một giai cấp nhất định, một nhĩm, một tầng lớp, một cộng đồng xã hội nhất định,