1.2.1. Các yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi
Mơi trƣờng bao gồm: mơi trƣờng vĩ mơ và mơi trƣờng vi mơ hay cịn gọi là mơi trƣờng ngành. Tùy theo từng cấp độ mà sự tƣơng tác là khác nhau, cụ thể minh họa trong sơ đồ sau:
Hình 1.6. Các cấp độ của mơi trường kinh doanh
1.2.1.1 Mơi trường vĩ mơ
Mơi trƣờng vĩ mơ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp bao gồm: mơi trƣờng kinh tế, mơi trƣờng cơng nghệ, mơi trƣờng tự nhiên, văn hĩa xã hội, thể chế pháp luật và mơi trƣờng cạnh tranh tồn cầu.
+ Mơi trường kinh tế: các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến doanh nghiệp là tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đối và tỷ lệ lạm phát.
+ Mơi trường cơng nghệ: đây là nhân tố cĩ ảnh hƣởng ngày càng lớn tới doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi cơng nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhƣng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hồn thiện hơn. Từ đĩ địi hỏi các nhà chiến lƣợc phải thƣờng xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng nhƣ đầu tƣ cho
18
tiến bộ cơng nghệ. Quan điểm “thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại cơng nghiệp”.
+ Mơi trường văn hĩa – xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh … đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất trong chiến lƣợc trung và dài hạn.
+ Mơi trường tự nhiên: các chiến lƣợc khơn ngoan thƣờng cĩ những quan tâm đến mơi trƣờng khí hậu và sinh thái. Mơi truờng tự nhiên ảnh hƣởng chủ yếu đến doanh nghiệp là ơ nhiễm, thiếu năng lƣợng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
+ Mơi trường chính phủ, luật pháp và chính trị: ảnh hƣởng đến doanh nghiệp theo các hƣớng khác nhau. Chúng tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của luật pháp.
+ Mơi trường tồn cầu: Khu vực hĩa và tồn cầu hĩa đã, đang và sẽ là một xu hƣớng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Nhiều nhà chiến lƣợc gọi đĩ là “ngơi nhà chung”, là một trƣờng hợp đặc biệt của mơi trƣờng chung bên ngồi doanh nghiệp.
1.2.1.2. Mơi trường vi mơ (mơi trường ngành)
Mơi trƣờng vi mơ bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Michael Porter đã đúc kết năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, ngƣời mua (ngƣời sử dụng các sản phẩm dịch vụ), ngƣời cung cấp (cũng là khách hàng nhƣng với vai trị là ngƣời gửi tiền), các đối thủ mới tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế.
Tất cả năm yếu tố này sẽ quyết định mức độ cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận tiềm năng của ngành. Yếu tố nào cĩ sức tác động mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm sốt và đĩng vai trị then chốt cho việc xây dựng, định hình chiến lƣợc cạnh tranh.
19
1.2.2. Các yếu tố thuộc về mơi trường bên trong
+ Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất – kinh doanh. Do đĩ, phân tích và dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, nhân cơng… là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp.
+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp: bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Phân tích tài chính sẽ hiểu sâu rộng trong tồn doanh nghiệp, vì mọi hoạt động của doanh nghiệp đƣợc phản ánh ra bên ngồi thơng qua lăng kính tài chính.
+ Nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp: cần đƣợc tiến hành phân tích theo đúng hƣớng : trình độ kỹ thuật – cơng nghệ hiện tại của doanh nghiệp và cĩ khả năng cĩ đƣợc cơng nghệ tiên tiến khơng ? Doanh nghiệp cĩ quy mơ cơng suất thích hợp khơng ? Ví trị địa lý của doanh nghiệp cĩ thuận lợi khơng ? …
+ Đánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp: gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tƣơng lai. Một danh sách những điểm mạnh, điểm yếu trong quản trị thực hiện bƣớc cơng việc này sẽ đƣợc vẽ ra, là cơ sở cho cơng việc tiếp theo trong quá trình quản trị chiến lƣợc – hoạch định chiến lƣợc.
+ Đánh giá năng lực tổ chức: thƣờng đƣợc ẩn dƣới dạng câu hỏi : Phải chăng cơng tác tổ chức đã phù hợp với yêu cầu của chiến lƣợc doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo thực thi chiến lƣợc ở các cấp : chiến lƣợc tổng quát, chiến lƣợc bộ phận và chiến lƣợc chức năng? Cơng tác quan trọng của tổ chức là lơi cuốn mọi ngƣời vào quản trị đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Trong cơng việc, những ngƣời lao động đã tìm thấy đƣợc niềm vui, cơ hội để thể hiện và phát huy những năng lực tiềm ẩn trong con ngƣời họ đƣợc hay chƣa ?
20
+ Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển:gồm những hoạt động quản trị hƣớng về việc đảm bảo những kết quả thực tế thu đƣợc đúng với kế hoạch đặt ra. Nhiệm vụ của điều khiển là kiểm sốt cân đối ở tầm cao, khác với những tính tốn thực hiện ở cấp độ thấp, từ đĩ phát hiện ra những tồn tại ở các cấp dƣới khơng phát hiện ra, cĩ đƣợc những điều chỉnh kịp thời.
+ Đánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp: Những lĩnh vực trọng yếu trong nhiệm vụ này là kiểm sốt chất lƣợng, quản lý tài chính, quản lý cơng tác bán hàng, quản lý tài sản, quản lý chi tiêu, phân tích những biến số và khen thƣởng. Kiểm sốt nội bộ.
+ Đánh giá cơng tác Marketing: tập trung vào những vấn đề nhƣ phân tích khách hàng, các hoạt động mua bán, cơng tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, cơng tác nghiên cứu, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội.
+ Đánh giá cơng tác tài chính – kế tốn: qua các chỉ tiêu hệ số về khả năng thanh khoản và địn cần nợ để đánh giá về sự đảm bảo về mặt an tồn tài chính cho doanh nghiệp cũng nhƣ mặt mạnh và yếu trong cơng tác tài chính – kế tốn. Điều kiện tài chính thƣờng đƣợc xem là phƣơng pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tƣ.
+ Đánh giá cơng tác sản xuất – tác nghiệp: bao gồm các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu và thành các yếu tố đầu ra ở từng cơng đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp: dự báo cầu sản phẩm, thiết kế sản phẩm và lựa chọn quá trình sản xuất, quản trị cơng suất, định vị doanh nghiệp, bố trí mặt bằng sản xuất, hoạch định tổng hợp, điều độ sản xuất, quản trị hàng dự trữ, quản trị chất lƣợng, …
+ Đánh giá cơng tác quản trị nhân sự:đĩng vai trị quan trọng trong thực hiện chiến lƣợc, Hoạt động này cho doanh nghiệp biết đƣợc thái độ, tâm tƣ và biểu hiện thay đổi trong cơng việc của ngƣời lao động, từ đĩ cĩ biện pháo ứng phĩ kịp thời, đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động tốt nhất.
21
+ Đánh giá cơng tác nghiên cứu và phát triển (R&D):đĩng vai trị quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những cơng nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ : phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí.
+ Đánh giá hệ thống thơng tin của doanh nghiệp: về việc tiếp nhận các dữ liệu thơ từ cả mơi trƣờng bên ngồi và bên trong của tổ chức. Một hệ thống thơng tin hiệu quả sẽ giúp nâng cao những hiểu biết về các chức năng kinh doanh, cải tiến việc thơng tin liên lạc, cung cấp thơng tin nhiều hơn cho việc ra quyết định, nâng cao kiểm sốt.
+ Chuỗi giá trị của sản phẩm :
Chuỗi giá trị là cơng cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do Michael Poter giới thiệu lần đầu và phổ biến vào năm 1985. Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động mà một cơng ty hoạt động trong một ngành cơng nghiệp cụ thể. Các sản phẩm thơng qua các hoạt động trong chuỗi giá trị theo đúng trật tự và ở mỗi hoạt động các sản phẩm lại tăng thêm giá trị.
Chuỗi giá trị là một phƣơng pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Các hoạt động của doanh nghiệp đƣợc chia thành các
“hoạt động cơ bản” (nhập hàng, sản xuất, điều hành, marketing, bán hàng, …) và các “hoạt động hỗ trợ” (quản lý cơ sở hạ tầng, quản lý nhân sự, cơng nghệ…).
Hình 1.7. Sơ đồ chuỗi giá trị tổng quát
22
Chuỗi giá trị mang tới bức tranh tổng thể về các hoạt động cơ bản cũng nhƣ hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đĩ cho phép doanh nghiệp thấy đƣợc những điểm yếu, điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lƣợc của doanh nghiệp.
+ Phân tích nội bộ tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
Mục đích của việc phân tích bên trong nội bộ doanh nghiệp là nhận diện và đánh giá các nguồn lực tiềm tàng cũng nhƣ hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Việc phân tích này làm cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn chiến lƣợc của các doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp đạt đƣợc sự vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, do đĩ tạo ra giá trị vƣợt trội và đạt đƣợc ƣu thế cạnh tranh. Doanh nghiệp cĩ năng lực cốt lõi cĩ thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hoặc đạt đƣợc chi phí thấp hơn đối thủ và sẽ đạt đƣợc tỉ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành. Cĩ hai cơng cụ giúp doanh nghiệp nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi là : Bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững (đáng giá, hiếm, khĩ bắt chƣớc, khơng thể thay thế) và phân tích chuỗi giá trị.
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đĩ vƣợt quá chi phí dùng để tạo ra nĩ. Những lợi thế đƣợc doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đƣợc gọi là lợi thế cạnh tranh. Khi doanh nghiệp cĩ lợi thế cạnh tranh sẽ cĩ cái mà các đối thủ khác khơng cĩ, nghĩa là doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ hoặc đối thủ khác khơng làm đƣợc. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành cơng lâu dài của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp đƣợc xem là cĩ lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nĩ cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành.
Mỗi doanh nghiệp đều cĩ cách lựa chọn hƣớng tiếp cận riêng để phân tích nội bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế hiện nay, các doanh nghiệp rất coi trọng việc phân tích năng lực cốt lõi và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh của doanh nghiệp làm nền tảng hình thành và lựa chọn chiến lƣợc.
1.3. Một số mơ hình phân tích và xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh.
1.3.1. Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Mơi trƣờng vi mơ của doanh nghiệp (mơi trƣờng ngành) là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh trah trong ngành sản
23
xuất kinh doanh. Áp dụng mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael E Poter để phân tích mơi trƣờng này giúp nhà quản trị thấy đƣợc các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ.
Hình 1.8. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: là lực lƣợng lớn nhất trong 5 lực lƣợng của mơ hình M.Poter là quy mơ cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp cĩ cơ hội để tăng giá bán càng kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Ngƣợc lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thƣơng. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thƣờng bao gồm các nội dung chủ yếu nhƣ: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.
Đối thủ tiềm năng: là các doanh nghiệp hiện tại chƣa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhƣng cĩ khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đổi thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh
Đối thủ tiềm năng
Ngành
Cạnh tranh giữa các cơng ty hiện tại
Mối đe dọa từ các Cơng ty mới thành lập
Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hĩa thay
thế Hàng hĩa thay thế Khả năng đàm phán giá của nhà cung cấp Khả năng đàm phán giá của ngƣời mua Nhà cung cấp Khách hàng
24
nghiệp cĩ mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trƣờng và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khĩ khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành.
Nhà cung ứng: đƣợc coi là một áp lực đe dọa khi họ cĩ khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lƣợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đĩ làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phƣơng diện nào đĩ, sự đe doạn đĩ tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp.
Khách hàng: là lực lƣợng tạo ra sự mặc cả giá bán. Ngƣời mua đƣợc xem là đe dọa khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc cĩ nhu cầu chất lƣợng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngƣợc lại, khi ngƣời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm đƣợc lợi nhuận nhiều hơn. Ngƣời mua gồm ngƣời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buơn, bán lẻ) và các nhà mua cơng nghiệp.
Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác cĩ thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngƣời dùng. Đặc điểm của nĩ thƣờng cĩ các ƣu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trung riêng biệt. Đe dọa này địi hỏi doanh nghiệp phải cĩ sự phân tích, theo dõi thƣờng xuyên những tiến bộ kỹ thuật – cơng nghệ, trong đĩ liên quan trực tiếp là đổi mới cơng nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trƣờng cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
1.3.2. Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc mơi trƣờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Những cơ hội – thách thức, điểm mạnh – điểm yếu là căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hƣớng và phƣơng án chiến lƣợc. Kỹ thuật đƣợc sử dụng rộng rãi là kỹ thuất phân tích thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (ma trận SWOT).
SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lƣợc, rà sốt và đánh giá vị trí và định hƣớng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. Ma trận SWOT đƣợc sử dụng để hình thành các phƣơng án chiến lƣợc theo các bƣớc sau :
Bước 1 : Tổng hợp kết quả phân tích mơi trƣờng kinh doanh – Cơ hội và Nguy cơ.
25
Căn cứ vào ma trận EFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp) để đƣa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ƣu tiên.
Bước 2 : Tổng hợp kết quả phân tích mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp – Điểm mạnh và Điểm yếu.
Căn cứ vào ma trận IFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp) để xác định rõ thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.