Đảng và theo nguyên tắc tập trung dân chủ; Phải căn cứ trên những quy định đƣợc thể chế hóa trong các văn bản pháp luật.
c. Nội dung của công tác đánh giá cán bộ công chức: Theo Luật cán bộ công chức thì nội dung đánh giá gồm: Chấp hành đƣờng lối, chủ trƣơng, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nƣớc; Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc; Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao; Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ; Thái độ phục vụ nhân dân.
1.2.2. Nội dung của hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành công việc việc
Nội dung đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bao gồm các bƣớc và đƣợc thể hiện ở hình sau đây:
Môi trƣờng bên ngoài Môi trƣờng bên trong Xác định mục tiêu đánh giá
Lựa chọn tiêu chí đánh giá
Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá
Thời điểm đánh giá
Formatted: Dutch (Netherlands), Not Expanded by / Condensed by
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cần phải có sự tham gia của các đối tƣợng liên quan ảnh hƣởng đến công việc của cá nhân hay tập thể đó là các nhà quản lý, chuyên gia nguồn nhân lực, ... khi thực hiện những quyết định về từng vấn đề.
(Nguyễn Quốc Tuấn, 2006)
1.2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Khi đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cần phải căn cứ vào mục tiêu đánh giá là gì. Tùy theo từng mục tiêu mà có cách thức đánh giá khác nhau. Kết quả đánh giá công việc phải phù hợp với mục tiêu đề ra. Vì vậy, mục tiêu đánh giá đƣợc coi là đầu vào quan trọng của hệ thống để định hƣớng cho hoạt động đánh giá.
Đây là giai đoạn đầu tiên trong bất kỳ tổ chức nào khi thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Việc xác định mục tiêu đánh giá mang tính chất định hƣớng rất quan trọng trong toàn bộ hoạt động đánh giá. Các tổ chức có thể có mục tiêu khác nhau khi thực hiện đánh giá nhân viên, tuy nhiên tất cả đều có chung một mục tiêu cơ bản là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Một số mục tiêu cụ thể của tổ chức khi thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên nhƣ sau:
a. Mục tiêu hành chính
- Làm cơ sở xác định lƣơng, thƣởng và các quyết định nhân sự nội bộ khác
Formatted: Swedish (Sweden)
Đánh giá công việc là cấu thành của hệ thống thƣởng phạt của tổ chức. Các nhân viên, những ngƣời nhận đƣợc kết quả đánh giá tốt có xu hƣớng nhận các phần thƣởng hoặc thù lao vƣợt trội hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viên đƣợc đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức.
Các quyết định nhân sự nội bộ khác thƣờng đƣợc kết nối với đánh giá công việc bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định khác.
- Đánh giá các chính sách và chƣơng trình nguồn nhân lực
Thông tin đánh giá mức độ hoàn thành công việc có thể cũng đƣợc sử dụng để đánh giá hiệu quả các chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể đƣợc thực hiện trƣớc và sau khi có sự đan xen các chƣơng trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chƣơng trình này có thể bao gồm: các chƣơng trình đào tạo, tái thiết kế công việc,…
b. Mục tiêu phát triển nhân viên
Theo xu hƣớng hiện đại, đánh giá mức độ hoàn thành công việc có thể sử dụng theo vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên.
- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên
Sử dụng đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhƣ là công cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về công việc quá khứ, ngƣời giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hƣớng công việc tốt mà họ đã đạt đƣợc. Nhân viên hoàn thành tốt sẽ đƣợc tuyên dƣơng, khen thƣởng và nhận đƣợc sự tăng thêm thù lao.
- Cải thiện công việc
Trên cơ sở thông tin về đánh giá mức độ hoàn thành công việc, ngƣời giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tƣơng lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân
trọng. Ngoài ra, ngƣời giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng nhƣ thời gian để đạt mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Ngƣời giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá. Ngƣời giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đƣa ra lời khuyên để đạt đƣợc các mục tiêu này.
- Xác định nhu cầu đào tạo
Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, chƣơng trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.
Vì vậy, tổ chức có thể thực hiện các mục tiêu khác nhau khi đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhƣng đều hƣớng tới một mục tiêu chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Thiết lập tiêu chí đánh giá
Các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc xác định từ tiêu chuẩn thực hiện công việc, thông tin phân tích công việc. Dựa vào thông tin này, các cấp độ công việc từ thấp đến cao đƣợc xây dựng nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên. Tiêu chuẩn nên tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, nhằm trả lời câu hỏi: cái gì, bao nhiêu và khi nào.
(Nguyễn Quốc Tuấn, 2006)
a. Thiết lập tiêu chí đánh giá
Tiêu chí phải dựa vào công việc chứ không phải ngƣời thực hiện công việc, nó cho biết mức độ hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thể làm ngƣời khác hài lòng và chấp nhận, có nghĩa là tiêu chí đánh giá phải đƣợc xây dựng trên chính bản thân công việc. Vì vậy thông thƣờng có thể qua phân tích công việc để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chí đánh giá công việc.
Bên cạnh đó, để nắm đƣợc công việc của nhân viên, ngoài việc phân tích công việc ngƣời lãnh đạo cần phải thiết kế đƣợc bản mô tả công việc. Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, ngƣời lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lƣợng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra.
Lƣu ý rằng, mục tiêu đề ra cần đạt đƣợc sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng ngƣời lãnh đạo áp đặt công việc vƣợt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dƣới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt kết quả. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, ngƣời lãnh đạo có thể xác định mức độ ƣu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
- Trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, ngƣời lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể đƣợc xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
b. Các loại tiêu chí đánh giá
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà lãnh đạo thƣờng sử dụng những tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhân viên khác nhau. Quyết định quan trọng là lựa chọn tiêu chí công việc để đánh giá nhƣ thế nào
- Các tố chất, đặc điểm
Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên nhƣ tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động đƣợc coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là ngƣời nhƣ thế nào nhƣng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc điểm đƣợc đánh giá theo loại này thƣờng không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hƣởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trƣờng. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc. Nếu nhƣ mối quan hệ này đƣợc xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.
- Các hành vi
Tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên. Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dƣỡng ngƣời khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hƣớng phục vụ đối tác. Nếu nhƣ một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng. Sử dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi hoạt động sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn đƣợc sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này đƣợc pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt.
Sự thiếu hụt có thể là một nhƣợc điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi bởi vì chúng thƣờng không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc. Đối với một vài công việc, hiệu quả công việc tốt có thể đạt đƣợc qua việc sử dụng hành vi khác nhau.
- Kết quả thực hiện công việc
Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn đƣợc gọi là mức độ đạt mục tiêu đƣợc sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phƣơng tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt đƣợc kết quả.
Các kết quả đƣợc xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lƣờng trong một vài trƣờng hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dƣỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Hiệu quả công việc của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của công việc chẳng hạn nhƣ sự hợp tác, phối hợp nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận đƣợc, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện hiệu quả công việc công việc.
- Năng lực
Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hƣớng công việc. Trong các công việc của nhà lãnh đạo các năng
lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý nhƣ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, giám sát,…
Năng lực đƣợc lựa chọn để đánh giá mức độ hoàn thành công việc phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc.
c. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
Bƣớc đầu tiên trong quá trình đánh giá các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc không tốt (S).
- Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M).
- Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A).
- Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lƣờng thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó (R).
- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tƣơng ứng với thời gian quy định (T).
1.2.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Để xây dựng và thực hiện đƣợc một chƣơng trình đánh giá thực hiện công việc phù hợp, nhất quán thì cần phải dựa vào đặc điểm và mục đích của tổ chức, từ đó tìm đƣợc phƣơng pháp đánh giá hợp lý, hiện nay có rất nhiều phƣơng pháp nhƣ: thang đo đồ họa, thang đo dựa trên hành vi,...Có thể phối
kết hợp giữa hai hoặc ba phƣơng pháp cùng nhau. Sau đây là các phƣơng pháp đƣợc sử dụng:
a. Phương pháp mức thang điểm
Theo phƣơng pháp này, việc đánh giá thực hiện công việc đƣợc ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này đƣợc chia ra thành 4 hay 5 khung đƣợc xác định bởi các tính từ nhƣ xuất sắc, giỏi, trung bình, yếu, kém,… tƣơng ứng là các điểm số quy đổi. Nếu một vài tiêu thức quan trọng hơn thì dùng trọng số.
Trong phƣơng pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi, thái độ có thể xảy ra của ngƣời lao động; chẳng hạn nhƣ: tham gia làm ngoài giờ nếu đƣợc đề nghị, tổ chức nơi làm việc tốt.. và ngƣời đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tƣợng đánh giá.
Ƣu điểm: Phƣơng pháp này dễ thực hiện và tránh đƣợc các lỗi nhƣ xu hƣớng trung bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá đƣợc biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý.
Nhƣợc điểm: để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trƣờng hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhƣng lại không phản ánh đƣợc tính đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn.
b. Các phương pháp đánh giá so sánh (Comparative Evaluation Approaches): Phƣơng pháp này gồm có các cách xếp hạng, so sánh theo từng