3.2.2.1. Tiêu chí đánh giá
- Hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao
- Chấp hành chủ trƣơng, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc: Luật thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, chống tham nhũng; kỷ cƣơng, kỷ
- Đạo đức, tác phong, tinh thần học tập nâng cao trình độ
- Tham gia các phong trào văn nghệ, thể thao, hoạt động nhân đạo, từ thiện.
Tuy nhiên các tiêu thức chƣa nêu đƣợc sự khác nhau giữa các công việc nên cũng không sử dụng đƣợc trọng số để nêu lên tầm quan trọng của mỗi yếu tố khác nhau đối với mỗi một công việc.
3.2.2.2. Mức độ đáp ứng yêu cầu của các tiêu chí đánh giá
Kết quả về các tiêu chí đánh giá hiện nay chƣa thực sự đáp ứng, cụ thể số liệu từ Phiếu khảo sát đƣợc xử lý bằng phần mềm Excel (Phụ lục VIII), nhƣ sau:
+ Việc tham gia thiết lập tiêu chuẩn công việc cho chính mình: Theo lý thuyết, nhân viên có thảo luận để thống nhất về mục tiêu, trách nhiệm của mình khi thực hiện công việc, từ đó tham gia vào việc thiết lập tiêu chuẩn công việc cho chính mình. Tuy nhiên có 86,7% ngƣời đƣợc hỏi trả lời mình không đƣợc tham gia bàn bạc về tiêu chuẩn công việc cho chính cá nhân họ, chỉ có 12,5% ngƣời cho rằng mình có tham gia chút ít hoặc tham gia nhiều. Nhƣ vậy rõ ràng việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá chƣa xuất phát từ từng cá nhân cụ thể, không thực tế và cần đƣợc thiết lập cho phù hợp.
+ Mức độ rõ ràng, cụ thể của các yếu tố về công việc: Theo lý thuyết, các tiêu chuẩn đánh giá phải đƣợc định nghĩa rõ ràng. Nhƣng thực tế, có 22,5% số ngƣời trả lời các yếu tố về công việc đƣợc định nghĩa không rõ ràng, 61,7% cho rằng rõ ràng, chỉ có 15,8% trả lời rõ ràng. Điều này cho thấy cần khắc phục bằng cách định nghĩa các khái niệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, dễ hiểu.
+ Mức độ định lƣợng của các tiêu chuẩn công việc: Theo lý thuyết, các tiêu chuẩn về công việc phải định lƣợng đƣợc, rõ ràng, dễ nhận biết. Thực tế điều tra: Có 54,2% số ngƣời cho rằng các tiêu chuẩn đánh giá có thể định
lƣợng ở mức độ bình thƣờng, 22,5% cho rằng không tốt và 25,5% là tốt. Điều này cần phải thực hiện tốt hơn để lƣợng hóa đƣợc những công việc của nhân viên đã thực hiện.
+ Nhân viên nắm rõ về tiêu chuẩn của mình: 91,6% cho rằng mình không nắm rõ hoặc không nắm các tiêu chuẩn đánh giá, chỉ có 7,5% cho rằng mình nắm rõ. Điều này cho thấy cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể hơn.
+ Mức độ xác định năng lực cá nhân khi thực hiện công việc : Theo lý thuyết, cuộc họp hoạch định công việc cần phải thống nhất những năng lực cá nhân cần thiết để thực hiện công việc. Thực tế thể hiện, Có 60% trả lời là không rõ ràng và rất không rõ ràng, 39,1% trả lời là rõ ràng và tƣơng đối rõ ràng. Nhƣ vậy cần phải xác định năng lực cá nhân cần thiết để
3.2.3. Về phương pháp đánh giá
Phƣơng pháp Cục Hải quan TP Đà Nẵng đang thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của công chức tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng là phƣơng pháp báo cáo và phƣơng thức cho điểm, đƣợc áp dụng cho tất cả mọi đối tƣợng trong cơ quan.
+ Phƣơng pháp đánh giá sử dụng hiện tại là chƣa phù hợp, cụ thể: Có đến 78,3% số ngƣời trả lời là không phù hợp và hoàn toàn không phù hợp.
+ Mức độ hài lòng về đánh giá công việc hiện tại: Kết quả điều tra cho thấy: Nhiều ngƣời không hài lòng về công tác đánh giá hiện tại (có 60,9% không hài lòng và rất không hài lòng).
+ Nên đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo hình thức nào: Nhiều ngƣời cho rằng cần đánh giá theo hình thức tự đánh giá và cấp trên đánh giá (78,3%).
Kết quả về các đối tƣợng liên quan hoạt động đánh giá, cụ thể số liệu từ Phiếu khảo sát đƣợc xử lý bằng phần mềm Excel (Phụ lục VIII), nhƣ sau:
Đối tƣợng đánh giá hiện tại của Cục Hải quan TP Đà Nẵng tƣơng đối phù hợp, đảm bảo đƣợc tính dân chủ. Theo quy trình, nhân viên tự đánh giá, sau đó là cấp trên trực tiếp đánh giá kết quả công việc của cấp dƣới và cuối cùng là Lãnh đạo Cục xét công nhận.
+ Công tác đào tạo, hƣớng dẫn ngƣời đánh giá công việc: Ngƣời đánh giá có vai trò lớn trong đánh giá, họ không chỉ ghi lại kết quả ngƣời đƣợc đánh giá mà quan trọng hơn là họ đƣợc đào tạo tránh các lỗi, đƣa ra các thông tin phản hồi, hƣớng dẫn thực hiện.
Kết quả: Có 73,3% ngƣời trả lời không, 25,8% trả lời có. Do vậy, cần đào tạo ngƣời đánh giá để thực hiện công tác này tốt hơn.
+ Công tác đánh giá mức độ hoàn thiện công việc (hoặc là những công việc có liên quan) hiện tại góp phần cải cách, nâng cao hiệu quả công việc chung của tổ chức: Có 51,7% số ngƣời đƣợc hỏi trả lời ở mức khá, 44,2% ở mức bình thƣờng và không tốt, chỉ có 3% ngƣời trả lời ở mức tốt. Nhƣ vậy cần có biện pháp thúc đẩy công tác đánh giá thực hiện công việc ngƣời lao động của tổ chức cần đƣợc tốt hơn.
3.2.5. Thời điểm thực hiện đánh giá cán bộ công chức
- Định kỳ 1 năm 1 lần vào cuối năm.
* Tuy nhiên trên thực tế thì 51,7% cho rằng nên đánh giá định kỳ sáu tháng một lần, 25% theo quý và 22,5% theo năm.
Bầu không khí cởi mở, thân thiện trong cuộc họp xem xét đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại đơn vị: Theo lý thuyết cuộc họp xem xét ức độ hoàn thành công việc cần phải đƣợc tiến hành trong bầu không khí thân thiện, cởi mở để lãnh đạo và nhân viên trao đổi thoải mái về công việc trong kỳ.
Qua khảo sát, thực tế tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng việc này đƣợc tiến hành tƣơng đối tốt, 45,8% số ngƣời đƣợc hỏi đánh giá là khá tốt, 53,3% trả lời khá, không có câu trả lời về các mức độ khác.
3.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá cán bộ công chức
- Việc xếp loại cán bộ công chức chỉ mang tính thủ tục cho năm đó, chƣa làm cơ sở để xem xét đánh giá cho những năm tiếp theo để chỉ ra cái gì tốt, cái gì chƣa tốt, cái gì cần phải khắc phục. Thực tế:
+ Kết quả đánh giá và năng lực, công hiến của nhân viên: 63,3% cho rằng kết quả đánh giá là ít chính xác hoặc không chính xác, chỉ có 35,8% cho là chính xác. Điều này thể hiện năng lực và cống hiến của nhân viên chƣa đƣợc đánh giá công bằng và chính xác.
+ Phản hồi từ ngƣời quản lý về những công việc nhân viên đã thực hiện: Theo lý thuyết, ngƣời quản lý phải có những phản hồi tích cực đến nhân viên về những việc đã làm, những việc cần phải làm. Tuy nhiên, có 53,3% ngƣời đƣợc hỏi trả lời thỉnh thoảng có trao đổi, 30% hoàn toàn không, 14,8% trao đổi khá nhiều. Nhƣ vậy cần chú trọng việc trao đổi thẳng thắn giữa lãnh đạo và nhân viên.
+ Ảnh hƣởng của mức độ hoàn thành công việc đến mức lƣơng: Hiệu quả công việc đạt đƣợc phải phù hợp và liên quan chặt chẽ với mức lƣơng nhân viên đƣợc hƣởng mới tạo động lực phấn đầu tốt hơn, góp phần cải thiện mức độ công việc của tổ chức. Có 52,2% ý kiến cho rằng có ảnh hƣởng, 25,8% trả lời không ảnh hƣởng, 20,8% trả lời quyết định đến mức lƣơng.
+ Ảnh hƣởng của mức độ hoàn thành công việc đến việc thăng tiến: Mức độ hoàn thành công việc cung cấp thông tin làm cơ sở phát triển nhân viên, thăng tiến nội bộ nhằm tạo động lực cho nhân viên phấn đấu. Kết quả cho thấy 72,2% ngƣời đƣợc khảo sát cho rằng có nhiều ngƣời đƣợc đánh giá
+ Động cơ làm việc sau đánh giá: 56,7% ngƣời đƣợc khảo sát cho rằng sau đánh giá cuối năm động cơ làm việc của họ là bình thƣờng, 9,2% không tốt, 28,3% khá và chỉ có 5% đánh giá là tốt. Nhƣ vậy, đánh giá công việc cuối năm chƣa thật sự tạo động cơ làm việc tốt cho nhân viên.
+ Phân loại nhân viên: 20,8% ngƣời đƣợc hỏi cho rằng do ý kiến chủ quan của cấp trên, 40,8% do bầu chọn, bình xét và 37,5% do căn cứ vào bảng điểm.
+ Lãnh đạo và nhân viên có duy trì hồ sơ công việc hay không: Theo lý thuyết, ngƣời quản lý phải duy trì hồ sơ công việc của nhân viên và bản thân nhân viên cũng cần phải phải theo dõi công việc của mình để khi đánh giá, xem xét thực hiện đƣợc cụ thể, công bằng.
Kết quả điều tra phản ảnh việc làm nầy là chƣa tốt, cụ thể: Có 40% trả lời là không duy trì thƣờng xuyên, 40% trả lời có duy trì hồ sơ nhƣng không thƣờng xuyên, 19,2% trả lời có. Điều này thể hiện các cấp lãnh đạo chƣa quan tâm đến việc theo dõi việc thực hiện công việc của nhân viên, có để ý theo dõi thì cũng chung chung, không cụ thể.
+ Mức độ cung cấp kinh nghiệm, và cơ hội phát triển cho nhân viên: Theo lý thuyết, các cấp quản lý phải cung cấp kinh nghiệm và cơ hội phát triển nhân viên.
Kết quả điều tra: Có 49,2% ngƣời đánh giá là khá, 22,5% số ngƣời đánh giá là bình thƣờng và không tốt, chỉ có 17,2% số ngƣời đánh giá là tốt, 11% là rất tốt t. Nhƣ vậy, cần phải nâng cao mức độ cung cấp kinh nghiệm và cơ hội phát triển cho nhân viên của các cấp quản lý.
3.3. Đánh giá chung về hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Cục Hải quan TP Đà Nẵng công việc của nhân viên Cục Hải quan TP Đà Nẵng
Qua phỏng vấn trực tiếp và qua khảo sát bằng Bảng câu hỏi điều tra cho thấy Cục Hải quan TP Đà Nẵng hiện đã có thực hiện một số nội dung và
đạt đƣợc một số kết quả nhất định. Có thể nêu một số nội dung đã làm đƣợc và còn các tồn tại:
3.3.1. Những nội dung đã thực hiện có kết quả tốt và hạn chế
3.3.1.1. Những nội dung đã làm tốt
+ Từ đầu năm, toàn bộ nhân viên đƣợc hƣớng dẫn viết Bảng đăng ký thi đua phấn đấu thực hiện cho cả năm, nội dung trong cam kết này là đăng ký các hình thức thi đua: lao động tiến tiến hoặc chiến sĩ thi đua.
+ Đã thiết lập đƣợc một Bảng chấm điểm thi đua dựa trên các tiêu chí làm cơ sở cho việc xem xét đăng ký thi đua từ đầu năm.
+ Có hƣớng dẫn viết bản kiểm điểm cuối năm, trong đó đề cấp đến các ƣu điểm mà cá nhân đó đạt đƣợc trong năm, đồng thời cũng nêu lên những tồn tại cần khắc phục.
+ Phòng Tổ chức cán bộ là nơi tổng hợp và lƣu giữ các Bảng đăng ký thi đua, Bảng chấm điểm, Bảng tự kiểm điểm và kết quả thi đua, phân loại cuối năm của từng cá nhân.
+ Các nhân viên có chuẩn bị một Bảng tự kiểm điểm theo mẫu trong đó có nêu những thành quả đạt đƣợc và khuyết điểm cần phải sửa chữa phục vụ cho công tác phân loại cán bộ công chức cuối năm, có bảng tự chấm điểm phục vụ công tác xem xét thi đua.
+ Đã tổ chức cuộc họp xem xét đánh giá công việc vào cuối năm hoặc vào những đƣợc sơ kết có khen thƣởng đột xuất trong đó tập thể góp ý cho những ƣu điểm và tồn tại của từng nhân viên.
+ Kết quả đánh giá có ảnh hƣởng đến tiền lƣơng hoặc thăng tiến. Tuy nhiên, những ảnh hƣởng này thƣờng không đáng kể hoặc hình thức.
+ Có sự phản hồi của nhà quản lý ngay tại cuộc họp xem xét đánh giá. Tuy nhiên, sự phản hồi chỉ mang tính tổng hợp ý kiến tập thể góp ý.
+ Kết quả đánh giá thƣờng theo xu thế là tất cả đều tốt, điều này thƣờng là không tốt khi mọi ngƣời thƣờng không thẳng thắn trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc; đánh giá theo xu hƣớng bình quân chủ nghĩa.
+ Do công tác hoạch định chƣa làm tốt từ đầu kỳ nên công tác đánh giá chỉ là việc liệt kê những thành quả đã làm đƣợc và những tồn tại, không đối chiếu với cam kết về trách nhiệm, kết quả đạt đƣợc và yêu cầu về năng lực đƣợc xây dựng trong giai đoạn hoạch định công việc.
+ Kết quả đánh giá ít phản ánh chính xác năng lực và cống hiến của nhân viên.
+ Một năm mới tiến hành họp để xem xét, đánh giá một lần chƣa phù hợp, khoảng cách quá dài làm cho việc xem xét, đánh giá chỉ chú trọng vào công việc đã làm gần thời gian đánh giá.
3.3.1.2. Tồn tại
+ Nhân viên chƣa tham gia vào việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá cho chính mình;
+ Các yếu tố về đánh giá không đƣợc định nghĩa cụ, thể rõ ràng; Các tiêu chuẩn đánh giá không đƣợc định lƣợng cụ thể, nên khó nhận biết, chung chung;
+ Nhân viên không nắm rõ các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Việc lập hồ sơ theo dõi công việc của cá nhân tại các đơn vị không phải là yêu cầu bắt buộc. Do đo, cả lãnh đạo các đơn vị và nhân viên không thƣờng xuyên duy trì hồ sơ công việc dẫn đến việc có thể bỏ sót những việc đạt đƣợc ở đầu kỳ, chỉ chú trọng xem xét, đánh giá các công việc mới phát sinh.
+ Chậm cập nhật hoặc không cập nhật những thay đổi khi mục tiêu của tổ chức thay đổi; các vai trò và vị trí của nhân viên cũng không đƣợc điều chỉnh khi mục tiêu thay đổi. Nhất là khi luân chuyển nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác.
+ Nhà lãnh đạo cũng chƣa hoàn toàn cung cấp kinh nghiệm và cơ hội phát triển cho nhân viên ở mức độ cao.
3.3.2. Nguyên nhân của các tồn tại
Với những tồn tại trong công tác đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên nhƣ trên, có thể xác định những nguyên nhân nhƣ sau:
- Cán bộ công chức chƣa nhận thức đầy đủ về vai trò, ý nghĩa của hoạt động đánh giá mức độ thực hiện công việc.
- Tiêu chuẩn đo lƣờng đôi khi còn chƣa rõ ràng, chƣa nêu ra đƣợc thông số, căn cứ đánh giá cụ thể. Việc không xây dựng các bảng hƣớng dẫn đánh giá cũng gây khó khăn cho ngƣời đánh giá và có thể dẫn đến việc đánh giá không khách quan, công bằng giữa các nhân viên.
- Chƣa xây dựng đƣợc tiêu chí đánh giá lồng ghép đƣợc trách nhiệm và quyền lợi.
- Chƣa đào tạo cho lãnh đạo và nhân viên về phƣơng pháp đánh giá. Thiếu sự thống nhất mục tiêu công việc giữa ngƣời lãnh đạo và nhân viên ngay từ lúc phân công công việc cũng nhƣ sự trao đổi qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên về những nguyên nhân không hoàn thành công việc.
- Công tác lƣu trữ thông tin đánh giá còn thực hiện sơ sài.
3.4. Nhân tố tác động đến hoạt động đánh giá
Môi trƣờng tổ chức là mối quan hệ giữa các thành viên trong cơ quan, giữa cấp trên và cấp dƣới, giữa đồng cấp với nhau. Môi trƣờng thân thiện sẽ tạo ra sự hòa đồng giữa cấp trên và cấp dƣới, giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc, góp phần tăng hiệu quả lao động. Ngƣợc lại, sẽ tạo ra sự căng thẳng của cấp trên đối với cấp dƣới, dễ hình thành tƣ tƣởng không muốn làm việc, ỉ lại trong nội bộ nhân viên.
- Các cơ sở pháp lý khác
- Các chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nƣớc
Với xu thế hội nhập quốc tế sâu rộng nhƣ hiện nay, quá trình toàn cầu hóa, việc đáp ứng các bộ Luật, các chính sách về nguồn nhân lực làm thay đổi