Ý NGHĨA VÀ BÀI HỌC THỰC TIỄN
4.1.1.1 Vực dậy Apple khi đang trên bờ vực phá sản
Kể từ khi trở lại Apple vào năm 1997, Steve Jobs đã vực dậy Apple từ chỗ gần như phá sản trở thành công ty điện tử tiêu dùng có ảnh hưởng nhất trên thế giới. Với hơn 76 tỷ USD trong ngân hàng, Apple hiện là công ty có vốn hóa thị trường cao hàng thứ hai thế giới, sau ExxonMobil. Ngoài các dòng sản phẩm máy tính xách tay và máy tính để bàn Mac, Jobs đã chuyển công ty vào lĩnh vực kinh doanh giải trí với iTunes, iPod và là một nhà sản xuất điện thoại di động hàng đầu với chiếc iPhone đình đám. Năm 2010, Apple đã trình làng chiếc máy tính bảng iPad. Với sản phẩm này, Apple đã tạo ra một loại thiết bị di động thứ ba.
Dưới đây là những biểu đồ so sánh kết quả kinh doanh của Apple vào tháng 06/1997 và năm 2011 theo các tiêu chí: doanh số bán dòng máy tính cá nhân Mac, thị phần máy tính cá nhân tại Mỹ, doanh thu, tiền mặt và giá cổ phiếu.
Để thấy rõ hơn thành tựu này chúng ta hãy cùng nhau phân tích mô hình quản lý của Apple thời kỳ trước và sau khi có Jobs.
Chương IV: Ý nghĩa và bài học thực tiễn - 51 -
• Mô hình kinh doanh của Apple giai đoạn không có Jobs
Năm 1984, một năm trước khi Jobs rời khỏi Apple, công ty đã giới thiệu sản phẩm Macintosh. Đây là dòng máy đã duy trì nguồn doanh thu cho Apple cho đến những năm sau khi Jobs quay lại và cho ra đời iPod. Ba năm sau đó, John Sculley đã làm rung chuyển mô hình kinh doanh của Apple bằng cách chuyển hướng chiến lược phát triển của Apple từ Macintosh sang các thiết bị ngoại vi với hy vọng rằng sẽ gia tăng mức doanh thu và lợi nhuận. Dòng máy scan Apple bị nhanh chóng quên lãng là một ví dụ điển hình của việc chuyển hướng này.
Tuy nhiên, mô hình kinh doanh của Sculley đã không thành công. Một trong những nội dung cốt lõi của một mô hình kinh doanh thành công là tìm ra phân khúc sản phẩm và giữ vững vị thế trên thị trường trong phân khúc đó. Steve Jobs và Steve Wozniak đã xác định phân khúc mà họ nhắm đến – máy tính cá nhân – và họ đã nhận thấy rằng sản phẩm của họ đang ngày càng bị đe dọa bởi các đối thủ cạnh tranh đang cố gắng giành lấy thị phần. Năm 1985, IBM và máy tính có thể tích hợp IBM được trang bị phần mềm Microsoft và Windows đã đưa ra một giảp pháp nhằm thay thế dòng Macintosh. Kết quả là phân khúc sản phẩm của Apple đã thay đổi và không còn là nhà sản xuất độc quyền về sản phẩm máy tính cá nhân. Điều này đã đưa đến một phân khúc mới và nhỏ hơn: Macintosh OS – một sản phẩm vẫn tiếp tục được các nhà giáo dục và thiết kế đồ hoạ ưa thích.
Phản ứng ban đầu của Sculley đối với sự thay đổi này trên thị trường là tiến hành mở rộng bằng cách sản xuất những thiết bị ngoại vi phi máy tính cá nhân. Giả định được nêu ra phía sau quyết định này là rằng việc đa dạng hóa dòng sản phẩm sẽ góp phần nâng cao vị thế của Apple trên thị trường và theo đó là nâng cao doanh thu của công ty. Sự thật là doanh thu từ bán hàng của Apple đã tăng lên gấp 10 lần trong thời kỳ Sculley nắm quyền lãnh đạo ở Apple. Nhưng dường như sự tăng trưởng này là điều hiển nhiên vào thời điểm đó khi máy tính cá nhân lần đầu tiên đã bắt đầu thâm nhập vào các công ty và hộ gia đình.
Điều làm ảnh hưởng hơn đến danh tiếng của Sculley là việc doanh số của Apple đã giảm khi tiến hành sản xuất thử nghiệm các sản phẩm như ổ đĩa CD xách tay, loa, PDAs, máy quay kỹ thuật số, ông được yêu thích bởi những sản phẩm này nhưng chiếc máy Newton lại không mang lại khoản lợi nhuận nào cho Apple.
Bài học được rút ra từ đây là Sculley, không như Jobs, đã không tập trung vào việc mở rộng hoạt động kinh doanh trong phân khúc đã lựa chọn khi ông ấy đã nhìn thấy sự thay đổi trong phân khúc đó.
Vào thời điểm Michael Spindler lên thay thế vị trí CEO của Sculley năm 1993, Apple đã ở trong tình trạng rơi tự do trong cả lợi nhuận và thị phần. Spindler cuối cùng đã thất bại khi thay đổi hướng đi của Apple, lý do chủ yếu là vì ông vẫn tiếp tục với chiến lược mở rộng của Sculley mà không có đường hướng cụ thể. Thời điểm đó Apple đang nghiên cứu những phần mềm thay thế mới, chẳng hạn như là một cổng thông tin trực tuyến để cạnh tranh với America Online và A/UX. Spindler đã khiến cho vấn đề trở nên tồi tệ hơn bằng cách cấp giấy phép nhân bản Macintosh trong một nỗ lực sai lầm để mở rộng thị phần của Apple. Điều ngược lại đã xảy ra khi các dòng vô tính Macintosh bắt đầu lấn át hoạt động bán hàng máy tính cá nhân của Apple, mà vốn vẫn là hoạt động mang lại lợi nhuận cao nhất.
Sau gần ba năm hoạt động kém hiệu quả, Spindler đã được thay thế bởi Gil Amelio. Một nền tảng công nghệ vững chắc đã giúp Amelio hiểu được vấn đề trong mô hình kinh doanh của Apple: nó không thích ứng với những thay đổi trong thị trường CNTT là phải cung cấp các sản phẩm mới dựa trên nền công nghệ tiên tiến. Thay vào đó, Sculley và Spindler đã chỉ đơn giản là cố gắng đa dạng hóa thị phần của công ty bằng cách sản xuất ra các sản phẩm đã tồn tại trên thị trường. Ông quyết định rằng công ty phải quay lại phát triển sản phẩm cốt lõi của nó - Hệ thống điều hành Macintosh - và cải thiện nó bằng cách đưa công nghệ mới của một công ty cạnh tranh vào. Ông đã cố gắng để làm điều này bằng cách mua
BeOS từ Be Inc, nhưng sau khi các cuộc đàm phán bị đình trệ, ông đưa Steve Jobs trở lại sau khi mua lại công ty NeXT của Jobs.
Cuối cùng, khi Jobs trở lại nắm quyền, công ty có thể kết thúc việc phải chia sẻ thị trường riêng của mình và doanh thu bị hẹp bằng cách tập trung vào việc cải thiện dòng sản phẩm cốt lõi. Apple đã quay trở lại.
• Mô hình kinh doanh của Apple giai đoạn có Jobs
Ngay trước khi trở lại Apple, trong một cuộc phỏng vấn Jobs cho biết rằng ông biết chính xác những gì cần thiết phải thực hiện để vực dậy Apple. Khi Apple mua lại NeXT và Jobs được đặt vào vị trí CEO, nó khẩn thiết cần một định hướng và Steve Jobs đã đưa ra phương cách để sửa chữa vấn đề lớn nhất của của Apple lúc đó ngay lập tức. Ông đã khai tử các dòng vô tính Macintosh. Và ông đã chuyển trọng tâm của Apple vào Macintosh, và bắt tay vào việc sắp xếp tất cả mọi thứ trong Apple.
Một trong những quyết định quan trọng nhất của ông là làm cho máy tính trở nên đẹp hơn. Ông hiểu rằng máy tính cá nhân sẽ mang tính cá nhân nhiều hơn bất cứ những vật dụng nào khác, và ông nhận ra rằng một chiếc thùng CPU kèm theo sẽ không hấp dẫn với người tiêu dùng. Đồng thời, ông bắt đầu một chiến dịch tích cực mua lại các chương trình sản xuất kỹ thuật số từ các đối thủ cạnh tranh để Apple có thể tạo ra một máy tính Macintosh không cần sự tồn tại của chiếc thùng CPU đó. Điều này không đủ cho Jobs. Ông đã nhìn thấy sự hứa hẹn trong một nhà thiết kế công nghiệp trẻ tuổi tên là Jonathan Ive, người sản xuất iMac đầu tiên, với vỏ màu xanh trong suốt và thiết kế “hợp thể” (unibody). Hai người trở thành phần không thể tách rời sau đó, và nhóm của họ đã tiếp tục sản xuất ra iPod, iPhone và iPad.
Vì vậy, sự phục hồi của Apple là kết quả của một sự hội tụ của các chiến lược để làm cho Macintosh tốt hơn. Jobs đã thấy sự cần thiết phải làm cho sản phẩm đẹp hơn, dễ dàng hơn để sử dụng, và mạnh hơn. Những mục tiêu này liên quan đến các giải pháp dựa trên công nghệ và thiết kế, thay vì chỉ đơn giản là đa
dạng hóa dòng sản phẩm của công ty với hy vọng tăng thị phần. Ông biết rằng cách duy nhất để làm điều này là sử dụng các tài năng của các nhân viên tài giỏi nhất, và nâng cao vị trí của họ trong công ty (kể từ khi trở lại của Jobs, bộ phận thiết kế của Apple đã có quyền trên tất cả các bộ phận khác).
Với việc tập trung vào dòng máy Macintosh, Apple dần dần đã giành lại được thị phần từ trên thị trường máy tính cá nhân năm 1997. Steve Jobs không tham gia vào các thị trường mới, ông mở rộng thị trường bằng cách tạo ra sản phẩm Macintosh mới với những điểm nhấn về thiết kế, tính dễ dàng sử dụng, và chức năng của nó.
Bản chất của thị trường máy tính thay đổi rất lớn trong những năm 1980, năm 1990, và những năm 2000, nhưng mỗi thập kỷ đã mang lại những thách thức đối với Apple như: các lĩnh vực công nghệ phát triển và trở nên nhiều hơn chính, ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh đe dọa sẽ làm cho thị phần của Apple ngày càng nhỏ hơn. Tuy nhiên, Steve Jobs vẫn tập trung hoàn toàn thống trị phần khúc của mình bằng cách cải thiện một sản phẩm duy nhất trong nhiều cách khác nhau.