18 Bộ phận phát triển chính sách, Khối Quản trị Nguồn nhân lực, “Báo cáo Hội đồng Quản trị”, Tháng2 năm 2011.
2.2.3.Tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ phi tài chính
2.2.3.1. Xây dựng và phổ biến mục tiêu kế hoạch của Khối và Ngân hàng
Với môi trường làm việc càng hiện đại thì áp lực cũng như sự phức tạp của công việc ngày càng tăng lên, do đó việc đặt mục tiêu vào đầu kỳ là rất quan trọng. Với tình hình nhân sự biến đổi liên tục và sự mở rộng của quy mô, Khối này đang làm việc với khối lượng công việc rất lớn.
Bảng 7: khảo sát phổ biến mục tiêu đầu kỳ
Chỉ tiêu phổ biến mục tiêu hoạt động của ngân hàng Rất tốt Tốt Không tốt Số phiếu 21 Số ý kiến 0 8 13 Tỷ lệ % 0 38.1 61.9
( Nguồn: Bộ phận phát triển chính sách, Khảo sát của Mckinsey Company, công ty tư vấn chiến lược, tháng 8 năm 2010)
Thông qua bảng kháo sát điều tra ta thấy hơn 60% số lao động trong Khối cho rằng sự phổ biến mục tiêu là không tốt, điều đó khiến cho người lao động mất phương hướng, dễ gây nên trạng thái tâm lý không được thoải mái bởi không có định hướng rõ ràng cho công việc và luôn phải lo lắng ngày xem ngày mai mình làm gì và có hoàn thành công việc không?
Biểu đồ 2: Phổ biến mục tiêu đầu kỳ của Khối QTNNL VPBank
Tại đây, mỗi năm người lãnh đạo đều cung cấp cho người lao động bản chương trình hành động ( mục tiêu) của Khối trong năm. Nhân viên sẽ nhận được văn bản hoặc nội dung bằng email có hướng dẫn về chương trình này. Tuy nhiên, do không được người lãnh đạo chia sẻ trực tiếp mục tiêu công việc nên điều này dẫn tới suy nghĩ tiêu cực từ người lao động, họ cho rằng người lãnh đạo không hòa đồng và đang ra lệnh cho họ thay vì giao hay phân công công việc cho họ.
Ngoài ra mục tiêu này cũng không được cấp trưởng phòng nhắc lại và phổ biến thường xuyên trong quá trình thực hiện công việc, điều này dẫn tới nhân viên sao lãng mục tiêu, ảnh hưởng đến kết quả chung của Khối.
Xảy ra tình trạng này, người quản lý cần xem lại các công cụ quản lý của mình để việc quản lý trở nên tốt hơn, bởi rõ ràng đang có vấn đề trong cách thức vận hành bộ máy quản lý và các công cụ quản lý.
2.2.3.2. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc nhằm xem lại kết quả thực hiện của nhân viên từ đó có thể đưa ra các điều chỉnh thích hợp.
VPBank đã xây dựng một quy trình đánh giá thực hiện khá đầy đủ như thông báo 334-2009/TB-VPB, Tuy vậy nhưng việc đánh giá nhân viên của Khối này, thực tế mà nói
phụ thuộc nhiều vào cảm tính và thiếu các thang đo đánh giá mang tính chất phân loại nhân viên. Điều đó cho thấy chưa có sự chuẩn bị kỹ càng cho việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, dẫn tới người đánh giá thường mắc vào những lỗi thường gặp như: Lỗi thiên vị ( do người đánh giá ưu thích người lao động nào đó hơn) , lỗi thành kiến ( do người đánh giá không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó), hay lỗi xu hướng trung bình (người đánh giá sợ làm mất lòng nên đánh giá mọi người ở mức trung bình).
Trong ba yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường thực hiện công việc và thông tin phản hồi thì chưa một yếu tố nào Ngân hàng thực hiện tốt. Nguyên nhân chính xuất phát từ việc xây dựng hệ thống đánh giá, trong đó có việc lựa chọn và đào tạo người đánh giá chưa tốt.
Điều này dễ dẫn tới việc nhân viên sau mỗi kỳ đánh giá sẽ thấy chán nản bởi những gì họ cống hiến không được ghi nhận thỏa đầy đủ thỏa đáng.
Qua điều tra 21 nhân viên của Khối (phụ lục) với cảm nhận của nhân viên về kết quả đánh giá thực hiện công việc ta có bảng số liệu sau:
Bảng 8: Cảm nhận của nhân viên về kết quả đánh giá thực hiện công việc
Chỉ tiêu về đánh giá
thực hiện công việc Chính xác Không chính xác
Số phiếu 21
Số ý kiến 13 8
Số đông nhân viên cho rằng việc đánh giá là chính xác, tuy nhiên có tới 8 người cho rằng việc đánh giá là không chính xác. Có rất nhiều lý do được người lao động đưa ra, song tất cả đều thống nhất là do các chỉ tiêu đánh giá chưa tốt và còn nhiều chỗ chưa chặt chẽ, điều đó gây khó cho người đánh giá và cả người được đánh giá. Như vậy một lần nữa khẳng định quy trình đánh giá và hệ thống thực hiện đánh giá đang gặp vấn đề, cần xem xét lại để có được sự đánh giá chính xác hơn.
2.2.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác rất được coi trọng tại mỗi tổ chức. Cá nhân luôn mong muốn hoàn thiện mình hơn còn tổ chức thì mong muốn người lao động của mình có năng lực tốt hơn. Chính vì điều đó mà chi phí chi cho đào tạo và phát triển ngày một tăng lên nhanh chóng.
Việc đào tạo tại Khối này hiện nay đã có nhiều tiến triển so với những năm trước. tuy nhiên khối lượng đào tạo còn ít, việc nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc chủ yếu vẫn dựa vào qua trình tự học của người lao động, chính xác hơn là đào tạo trong công việc dưới hình thức kèm cặp chỉ bảo. Đào tạo kiểu này ưu điểm là nhanh và tết kiệm nhưng, nhìn chung là không có hệ thống, dẫn tới người lao động không hiểu được bản chất của sự việc. Chưa một dấu hiệu nào cho thấy Ngân hàng đang có ý định đầu tư dài hạn cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thông thường với tầm nhìn dài hạn của mình các tổ chức lớn luôn tự sản sinh cho mình những nhân tài và đảm bảo rằng họ sẽ trung thành với tổ chức, đó là những trụ cột cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Bằng cách này hay cách khác ngân hàng phải xây dựng cho mình một đội ngũ kế cận để đủ sức đảm đương những kế hoạch dài hơi.
Bộ phận đào tạo hiện nay có 5 người phụ trách, và chịu trách nhiệm cho 2700 nhân viên của VPBank. Việc đào tạo tập trung chủ yếu cho bộ phận kinh doanh, còn các bộ phận hỗ trợ thì còn rất khiêm tốn. Như vậy có thể thấy khối lượng đào tạo còn ít, số lượng người phụ trách cũng rất ít dẫn tới chất lượng đào tạo cũng kém
Nâng cao năng lực và thăng chức là điều mà tất cả nhân viên đều mong muốn, VPBank đã xây dựng một lộ trình công danh bắt đầu từ cấp bậc nhân viên.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});