18 Bộ phận phát triển chính sách, Khối Quản trị Nguồn nhân lực, “Báo cáo Hội đồng Quản trị”, Tháng2 năm 2011.
2.2.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua các công cụ tài chính
2.2.2.1. Tiền lương
Do đặc trưng kinh doanh của ngân hàng nên lao động chủ yếu là lao động quản lý, nhân viên giao dịch và các nhân viên quan hệ khách hàng. Do đó hình thức trả lương phổ
biến được ngân hàng lựa chọn là trả lương theo thời gian. Ngoài ra Ngân hàng cũng đang thí điểm trả lương theo KPIs ( Key performance indicator) tại một số chi nhánh với nhân viên kinh doanh. Theo đó, người lao động sẽ được nhận lương dựa vào chỉ số hiệu quả trọng yếu KPIs, hay hiểu một cách đơn giản hơn người lao động sẽ nhận lương dựa vào chỉ tiêu và kết quả thực hiện chỉ tiêu.
Hiện nay, tiền lương của người lao động được trả theo hình thức thông dụng là trả vào tài khoản một lần, vào một ngày cố định trong tháng, trên cơ sở bảng chấm công của từng bộ phận.
Thông qua phiếu tự điều tra tại Khối Quản trị nguồn nhân lực, ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng VPBank, ta có kết quả như sau:
Bảng 5: Kết quả điều tra câu hỏi 1 (phụ lục)
chỉ tiêu số người tỉ lệ % <5 triệu 5 23,8 5-7 triệu 10 47,6 7-10 triệu 5 23,8 >10 triệu 1 4.8 ( Nguồn: Tổng hợp từ bảng hỏi (phụ lục))
Theo báo cáo tháng 3/2011 của Bộ lao đông Thương binh và Xã hội tiền lương chung của ngành ngân hàng là 7.6 triệu đồng/ tháng20. Ta thấy, mức lương bình quân của Khối là 6 triệu đồng/ tháng, thấp hơn nhiều so với mức chung của ngành ngân hàng.
Nếu so sánh với một số ngân hàng lớn cạnh tranh trực tiếp thì tiền lương tại Khối này còn kém xa, ví như ngân hàng Kỹ thương Việt Nam Techcombank mức lương chung của Khối nhân sự là 10 triệu đồng, ngân hàng Hàng hải là 9 triệu đồng.
Bằng các phép so sánh đơn giản chúng ta có thể thấy với mức lương hiện tại, Khối Quản trị Nguồn nhân lực VPBank, rất khó để giữ chân nhân tài và tạo động lực cho nhân viên. Mức lương thấp thường dẫn tới sự bất mãn lớn trong nhân viên, kết quả sau đó là: thành tích giảm sút, đình công, kêu ca phàn nàn, hoặc tìm công việc được trả lương cao hơn.
Cũng trong cuộc điều tra trên ( phụ lục) khi được hỏi cảm nhận về sự phù hợp giữa mức lương với đóng ghóp ta có kết quả sau:
Có 13/21, tương đương 52% số nhân viên trong Khối cho rằng mức lương mà họ nhận được là phù hợp với những gì họ đóng ghóp. Và có những 8/21, tương đương 38%, cảm nhận rằng rằng mức lương họ nhận được thấp hơn so với đóng ghóp của họ cho Ngân hàng.
Biểu đồ 1: sự phù hợp giữa mức lương và sự đóng ghóp của nhân viên
( Nguồn: Tổng hợp từ bảng hỏi (phụ lục))
Với 8 người cho rằng không phù hợp, thì rõ ràng đây là con số quá lớn cho thấy công tác chi trả lương còn gặp nhiều bất cập, hạn chế. Việc đóng ghóp được ghi nhận hay tiền lương là thỏa đáng sẽ là động lực cho của người lao động tiếp tục phấn đấu vì ít nhất nhân viên tin chắc rằng, hoàn thành công việc tốt sẽ được nhận tiền lương cao hơn và ngược lại, không hoàn thành công việc sẽ phải nhận mức lương thấp hơn. Do đó, mức lương nếu không đi cùng với đóng ghóp của người lao động thì trong trường hợp này, tiền lương đã mất đi tác dụng tạo động lực của nó.
2.2.2.2. Tiền thưởng
Đối với mỗi nhân viên, tiền thưởng có ý nghĩa vô cùng quan trọng không chỉ về mặt vật chất mà cả về mặt tinh thần. Khi đươc khen thưởng đồng nghĩa với việc thành tích của họ được công nhận và chính sự tuyên dương sẽ là động lực để người lao động hăng say làm việc hơn.
Việc thưởng tại VPBank là không có kế hoạch đầu năm, nên nhân viên không thể biết được liệu mình làm tốt thì tiền thưởng sẽ là bao nhiêu do đó không tạo động lực cho người lao động phấn đấu. Việc thưởng khá là đột xuất chỉ có dịp cuối năm là ngân hàng sẽ thưởng lớn, đó cũng là một đặc trưng của rất nhiều ngân hàng ở nước ta hiện nay.
Khi được hỏi mức độ hài lòng về mức thưởng tại Khối hiện nay, có rất nhiều luồng ý kiến được đưa ra.
Bảng 6: Kết quả điều tra câu hỏi 4 (phụ lục)
chỉ tiêu số người tỉ lệ %
Rất hài lòng 0 0
Hài lòng 11 47,6
Không hài lòng 10 52,4
Qua việc điều tra 21 nhân viên của Khối này, có 10/21 nhân viên cho rằng không hài lòng với mức thưởng hiện nay, bởi thưởng tết là điều kỳ vọng nhất của tất cả nhân viên trong Ngân hàng thì lại thấp hơn nhiều so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Tại VPBank, năm 2010 mức thưởng tết cho các nhân viên là từ 3 tới 4 tháng lương kinh doanh, mỗi tháng lương kinh doanh khoảng 10 triệu đồng. Thì tại Techcombank mức thưởng tết bình quân là 6 tháng lương kinh doanh, mỗi tháng lương kinh doanh là 10 triệu đồng. Mức thưởng tại các ngân hàng thường không được công khai rộng rãi, tuy nhiên theo điều tra của báo điện tử VTC: “Năm nay dự kiến mức thưởng của nhân viên trong ngân hàng sẽ từ 3 - 10 tháng lương kinh doanh. Và một tháng lương kinh doanh trung bình vào khoảng 10 triệu đồng”21.
Như vậy mức thưởng tết tại VPBank cũng chỉ đạt mức trung bình so với mặt bằng chung của tất cả các ngân hàng thương mại. Trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế và sự khan hiếm lao động có chất lượng thì các doanh nghiệp đang chú trọng hơn vào việc thưởng tết. Bởi rõ ràng thưởng tết cao cũng là một cách quan trọng để giữ chân nhân viên và là công cụ để khuyến khích nhân viên làm việc.
Tiền thưởng thì thấp như vậy, song việc trả thưởng cũng khiến cho nhiều nhân viên phải phiền lòng bởi nó chưa được hợp lý. Việc phân chia tiền thưởng tại VPBank hiện nay được thực hiện như sau:
Thứ nhất, tiền thưởng được rót về theo kết quả đánh giá tập thể, tức là sau một năm thực hiện kế hoạch và đánh giá kế hoạch, nếu tập thể đó đạt kết quả cao thì mức thưởng theo đó sẽ cao và ngược lại, nếu tập thể đó chưa hoàn thành nhiệm vụ thì mức thưởng sẽ thấp.
Thứ hai, sau khi chia thưởng cho tập thể, thì tiền thưởng cho chia nhân viên dựa vào đánh giá thực hiện công việc trong năm để trao cho nhân viên đó.
Như vậy, tiền thưởng khi tới tay người nhân viên thì không hoàn toàn được đánh giá theo kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó mà còn phụ thuộc vào kết quả của tập thể nữa. Thật vậy, nếu cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ nhưng tập thể không hoàn thành thì mức lương của cá nhân đó sẽ thấp bởi tập thể nhận được tiền thưởng là thấp. Điều đó liệu có tương xứng với sự đóng ghóp của cá nhân? Nếu cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ mà tập thể lại hoàn thành nhiệm vụ thì mức thưởng của nhân viên đó cũng theo đó cao lên do được hưởng lợi ích từ tập thể hoàn thành nhiệm vụ. Điều đó dễ gây đến sự mất đoàn kết trong nội bộ, bởi những người làm không được việc cũng nhận được mức thưởng cao.
Trong những năm vừa qua, tiền thưởng tết của ngành ngân hàng nói chung cao ngất ngưởng so với các ngành nghề khác khác trong cả nước, thậm chí tiền thưởng tết có giá trị bằng cả một năm lương của người lao động. Do đó mức thưởng thấp cộng với không tương xứng năng lực sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý làm việc của người lao động. Và điều họ ra đi không phải là điều gì đó khó hiểu và người lãnh đạo tốt hơn hết nên chuẩn bị tâm lý đón nhận sự thực đó nếu chính sách thưởng vẫn tiếp tục ì ạch, không có sự đổi mới trong những năm tháng, tiếp theo.
2.2.2.3. Phúc lợi, phụ cấp
Công tác phúc lợi cho người lao động tại VPBank nói chung và Khối Quản trị nguồn nhân lực nói riêng được thực hiện khá tốt. Cụ thể: Mọi nhân viên đều được ngân hàng đóng BHXH, BHYT, BHTN, theo đúng qui định hiện hành của Pháp luật.
Tiền lương làm căn cứ để tính bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) là lương cơ bản (LCB), từ 1/1/2010 mức đóng cụ thể như sau:
BHXH: Người lao động đóng 6% LCB, Ngân hàng đóng 16% LCB. BHYT: Người lao động đóng 1.5% LCB, Ngân hàng đóng 3% LCB. BHTN: Người lao động đóng 1% LCB, Ngân hàng đóng 1% LCB.
Ngoài ra VPBank đang triển khai một số chương trình phúc lợi khác như :
Phúc lợi vào những ngày lễ đặc biệt: 8/3, 40/4, 1/5 và những ngày lễ lớn khác trong năm.
Chương trình phúc lợi VPBANK CARE (bảo hiểm AON) Chương trình NỐI VÒNG TAY THỊNH VƯỢNG
Nhìn chung hệ thống phúc lợi của VPBank là khá tốt, tuy nhiên nếu so sánh với các tổ chức khác thì vẫn chưa có sự đột biến, vẫn là những phúc lợi khá cơ bản.
Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền mà Ngân hàng chi trả thêm cho người lao động theo quy định của ngân hàng. Cụ thể:
• Phụ cấp ăn trưa: 30.000đ/ ngày
• Phụ cấp làm thêm giờ
• Phụ cấp thu hút tối đa : 55% LCB (đối với NV), 65% LCB (đối với CBQL)
• Phụ cấp rủi ro tối đa : 20% LCB (đối với NV), 25% LCB (đối với CBQL) Và các loại phụ cấp khác.
Như vậy phụ cấp ở đây cũng được thực hiện khá tốt với cơ bản các khoản. song cũng chưa có một sự “đột biến” nào trong công tác phụ cấp cho người lao động. Ngoài ra bất cập lớn nhất trong công tác này là việc chi trả cho người lao động làm thêm giờ.
Việc làm thêm giờ là chuyện “cơm bữa” của nhân viên trong Khối này đặc biệt là vào những ngày chốt lương cho nhân viên toàn ngân hàng, hay những dịp các báo số liệu. Tuy vậy, theo quan điểm của Khối, thì việc tính toán và chi trả lương là một phần nhiệm
vụ thường xuyên của cán bộ nhân viên, nên phụ cấp làm thêm giờ trong trường hợp này không được tính như các nhân viên làm nhiệm vụ sản xuất là 150% lương cơ bản theo quy định của ngân hàng. Điều này cũng là một hạn chế trong việc phụ cấp làm thêm giờ. Người lao động thường cảm thấy mệt mỏi sau những hôm làm thêm giờ, bởi cường độ và khối lượng công việc là rất lớn, tuy nhiên phụ cấp thì không được như người lao động kỳ vọng. Phụ cấp này thông thường chỉ chi trả cho việc ăn uống khi nhân viên ở lại làm thêm giờ.