22 Bộ phận phát triển chính sách, khảo sát của công ty tư vấn chiến lược Mckinsey tại VPBank, 8/2010.
3.3.2. Hoàn thiện công tác trả thưởng
Tiền thưởng cũng là một công cụ hữu hiệu kích thích tạo động lực cho nhân viên. Với ngành ngân hàng nói chung thì tiền thưởng lại càng có vai trò đặc biệt. Nhiều năm trở lại đây ngành ngân hàng cùng với một số ít các ngành là ngành có mức thưởng cuối năm
cao nhất. Chính vì điều đó người lao động luôn kỳ vọng vào khoản thu nhập ngoài lương này.
Tiền thưởng cho nhân viên được đánh giá chủ yếu qua kết quả thực hiện công việc, do đó để đảm bảo công tác trả thưởng được thực hiện công bằng hãy đảm bảo công tác đánh giá được thực hiện chính xác.
Xây dựng mục tiêu đầu kỳ cũng là yếu tố quan trọng nữa ảnh hưởng tới tiền thưởng của của người lao động. Một mục tiêu quá cao hay quá thấp đều tạo ra tác động tiêu cực cho ngân hàng và nhân viên. Với mục tiêu quá cao, chắc chắn nhân viên sẽ không thể hoàn thành, điều đó ảnh hưởng tới kết quả chung của Khối và ảnh hưởng trực tiếp tới tiền thưởng của người lao động.
Một mục tiêu quá thấp, tạo ra sự nhàm chán đơn điệu với người lao động, thử nghĩ xem ngày nào tháng nào bạn cũng làm những công việc như thế, không cần phải tư duy thì đó đúng là ác mộng. Còn với tổ chức mục tiêu thấp dẫn tới thiếu động lực cho nhân viên làm chậm sự phát triển của tổ chức, gây thiệt hại kinh tế cho tổ chức và nhiều hệ lụy đáng tiếc sau đó nữa.
Do đó việc ra mục tiêu đầu kỳ cần có sự tham gia của người lao động. Thứ nhất, đảm bảo cho chỉ tiêu nằm ở mức vừa phải, tính hợp lý cao và tính thực tế cũng cao. Bởi đó là sự bàn bạc thỏa thuận giữa một bên là người sử dụng lao động luôn muốn nhân viên thực hiện những mục tiêu cao và một bên là người lao động chỉ có thể thực hiện những mục tiêu năm trong năng lực cho phép. Thứ hai, có sự tham gia của người lao động chứng tỏ rằng người sử dụng lao động tôn trọng họ và nâng cao tinh thần hợp tác giữa nhân viên và lãnh đạo.
Ngoài ra, việc thường xuyên đánh giá tiến trình thực hiện mục tiêu sẽ đảm bảo mục tiêu được thực hiện một cách đúng hướng và đúng hẹn, với bất kỳ mục tiêu nào, dù thấp hay cao cũng cần được thôi thúc và đánh giá kịp thời. Ngoài ra nhân viên cần có công cụ quản lý công việc của mình một cách khoa học để không bị “quên” và chia nhỏ công việc trong thời gian thực hiện mục tiêu, để không bị chồng chéo các công việc với nhau và dễ dàng thực hiện chúng.
Biện pháp quan trọng nữa nhằm nâng cao công tác trả thưởng là tăng số lần thưởng. Việc trả thưởng hiện nay thường là đột xuất và không có kế hoạch từ đầu năm. Việc thời gian giữa các lần thưởng quá dài dễ khiến nhân viên quên mất là mình phải phấn đấu, điều đó thật tệ trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay. Không nhất thiết phải thưởng có giá trị cao, hãy thưởng một cách đều đặn và có kế hoạch sẽ tăng cường tinh thần làm việc của nhân viên. Đặt nhân viên vào tình trạng luôn phải phấn đấu, luôn phải nỗ lực, đảm bảo sẽ có nhiều ý tưởng sáng tạo hơn được các nhân viên thực hiện khi tăng tần suất thưởng. Thưởng có thể vào đầu mỗi quý thậm chí là mỗi tháng, và cả thưởng đột xuất nữa.
Đa dạng hóa hình thức khen thưởng là điều Ngân hàng và Khối nên thực hiện. Thay vì chỉ dừng lại ở khen thưởng tập thể, khen thưởng cá nhân. Ngân hàng có thế áp dụng một số hình thức thưởng như: Thưởng sáng kiến cho những nhân viên có sáng kiến hay áp dụng vào thực tiễn, thưởng hoàn thành vượt mức sử dụng hình thức này để thưởng cho cá nhân tập thể hoàn thành được mức trước thời hạn, thưởng cho cá nhân có quản lý giỏi, thưởng cho tập thể có môi trường làm việc tốt, và nhiều hình thức thưởng khác nữa. Những phần thưởng trên có thể không lớn song quan trọng là người lao động được tổ chức ghi nhận, được tổ chức vinh danh, đó là động lực rất lớn giúp người lao động tự tin hơn trong quá trình làm việc.