5. Tổng thời gian đảm nhận công việc:
4.3.2Những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính
Giải pháp 1: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc.
Đảm bảo công việc mang lại thu nhập tương xứng.
Lương là phần thu nhập chủ yếu trong thu nhập của người lao động. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống sinh hoạt của họ. Thu nhập nhận được đúng với năng lực của bản thân, sẽ giúp cho người lao động cố gắng để mình trở thành người giỏi nhất. Để có thể đảm bảo trả lương xứng đáng cho người lao động thì ban lãnh đạo công ty phải xây dựng được một hệ thống thang bảng lương hợp lý. Việc xây dựng hệ thống thang bảng lương không phải là một công việc đơn giản, hơn nữa nó đòi hỏi phải khách quan, chính xác. Vì vậy, một giải pháp đặt ra đó là Công ty có thể thuê chuyên gia từ bên ngoài đến đánh giá tình hình hoạt động, sản xuất kinh doanh của Công ty trên cơ sở đó xây dựng một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong Công ty.
Sử dụng đúng người đúng việc
Việc này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm được điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên. Từ đó giao việc cho nhân viên một cách thích hợp và đảm bảo rằng họ
nắm vững trách nhiệm của mình một cách rõ ràng. Theo kết quả khảo sát, hiện nay ở Công ty Cổ phần thương mại Bưu chính viễn thông vẫn còn 7% người lao động làm việc trái ngành đào tạo. Để có thể sử dụng “đúng người, đúng việc” Công ty có thể áp dụng một số gợi ý dưới đây:
- Ngay từ khâu tuyển dụng, Công ty cần xây dựng một chương trình tuyển dụng lao động tốt và không nên chỉ xem xét đến con em cán bộ trong Công ty mà cần tiến hành tuyển dụng trên diện rộng để tìm ra được người phù hợp nhất với vị trí cần tuyển. Đối với nhân viên mới tuyển dụng cần có thời gian thử việc để họ thích nghi với công viêc và qua đó nhà quản trị có thời gian quan sát từ đó thấy được họ có phù hợp với công việc hay không.
- Công ty cần đánh giá lại năng lực làm việc của nhân viên, đặc biệt là 7% CBCNV không làm đúng chuyên ngành. Có thể thực hiện luân phiên công việc, phân công cho họ làm những công việc khác phù hợp với khả năng của họ. Đồng thời Công ty nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực của họ bằng cách tạo điều kiện cho họ theo học các khoá học, lớp học bồi dưỡng chuyên môn ngắn hạn…
- Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn tới nguyện vọng và sở thích của CBCNV thông qua việc trao đổi trực tiếp với họ hoặc đề nghị họ viết các bản khai tình hình thực hiện công việc của cá nhân, công việc mong muốn được làm… Thông qua đó, ban lãnh đạo Công ty có thể phần nào biết được công việc hiện tại đã phù hợp với người lao động chưa? Cần phải điều chỉnh những gì?...Từ đó, nhà quản trị sẽ phân công công việc phù hợp nhất với người lao động, đáp ứng được nguyện vọng của họ.
Tạo cơ hội, khơi nguồn cảm hứng làm việc cho nhân viên
Một công việc thú vị, chứa đựng thử thách, một công việc mới mẻ…luôn có tác dụng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Bởi kiến thức là vô hạn, con người luôn muốn mở rộng sự hiểu biết của bản thân nhằm nâng cao giá trị của mình. Một công việc lặp đi lặp lại sẽ khiến họ cảm thấy vô vị, nhàm chán. Trái lại, một công việc mới mẻ không những tạo cho họ cảm giác thử thách mà qua đó họ sẽ học hỏi được nhiều điều, nâng cao kinh nghiệm của bản thân, hơn thế nữa nó giúp cho họ nâng cao sự hiểu biết để có nhiều cơ hội thăng tiến trong tương lai. Vậy, để
có thể khơi nguồn cảm hứng làm việc cho nhân viên. Nhà quản trị có thể tham khảo một số biện pháp sau:
Thiết kế công việc sao cho nhân viên có hứng thú làm việc, có cảm giác công việc chứa đựng thử thách chứ không còn nhàm chán nữa. Nhân viên thấy mình cần có trách nhiệm hơn với công việc mình làm. Nó giúp nhân viên không những phát huy hết khả năng chuyên môn cũng như kiến thức của họ vào công việc mà còn có cơ hội phát triển bản thân hơn. Vì vậy nó có tác dụng khích lệ rất lớn đối với nhân viên.
Giao thêm cho nhân viên dưới quyền thực hiện các công việc mang tính chất phức tạp và chứa đựng thử thách hơn, từ đó tạo hứng thú làm việc cho nhân viên đồng thời làm cho họ cảm thấy mình được tin tưởng và công nhận về năng lực và trình độ chuyên môn từ các nhà quản trị. Ví dụ, nhà quản trị khi phải giải quyết quá nhiều công việc hoặc khi phải đi công tác xa có thể giao thêm nhiệm vụ cho các nhân viên thực hiện các công việc khác với công việc hàng ngày họ thường vẫn làm, ủy quyền cho các trưởng phòng thực hiện các công việc của mình khi đi công tác cũng như các công việc có thể các trưởng, phó phòng hoàn toàn có khả năng hoành thành tốt, vừa tránh ôm đồm trong công việc đông thời có sự thay đổi cách làm việc cho nhân viên.
Tiến hành luân phiên công việc cho nhân viên giữa các phòng ban trong công ty. Tiến hành luân phiên công việc có nghĩa là điều chuyển nhân viên qua một số công việc khác vị trí mà họ đang đảm nhiệm nhằm tạo ra tính linh hoạt và hứng thú với công việc mới. Đây cũng là cách hiệu quả để người lao động tự nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc. Mặt khác, một cơ cấu tổ chức linh hoạt còn cho phép công ty có thể đứng vững và ổn định khi xảy ra những biến động về nhân sự. Tuy nhiên, trước khi thực hiện luân phiên công việc cần có sự đánh giá đúng mức năng lực và trình độ của nhân viên, đông thời tìm hiểu nhu cầu của họ, tránh việc luân chuyển nhân viên làm cho họ bỡ ngỡ với công việc mới, có cảm giác bị điểu chuyển do không đáp ứng được chuyên môn hoạc bị ác cảm bởi nhà quản trị
Luận công ban thưởng
Luận công ban thưởng, công to thì thưởng lớn, công nhỏ thì thưởng bé. Người có đóng góp lớn thì trọng thưởng. Như thế mới có thể cổ vũ mọi người đóng góp
càng nhiều sức lực trí tuệ của mình. Nếu thưởng không đúng công bé mà thưởng nhiều, công to mà thưởng ít thì cho bằng không thưởng. Người lãnh đạo giỏi vận dung “chiêu” khen thưởng, khích lệ lựa chọn phương thức khen thưởng xác đáng còn có khả năng khích lệ tính tích cực của nhân viên hơn nhiều so với biện pháp tăng tiền thưởng.
Phương thức khen thưởng, khích lệ khoa học gồm có:
* Tính cụ thể: tức là khen thưởng người cụ thể, việc cụ thể. Nên có để mọi người hiểu vì sao được thưởng? Làm thế nào để được thưởng?
* Tính kịp thời: khi nào lập thành tích thì khen thưởng lúc ấy. Như vậy mới có thể khơi dậy lòng nhiệt tình làm việc lâu dài vì lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến công việc của mình.
* Tính rộng rãi: người được thưởng là bao nhiêu so với người thi. Thưởng lớn thường thường trở thành vấn đề có tính chính trị, hơn nữa sẽ khiến đông đảo mọi người cho rằng mình đáng được mà sẽ không có người cảm thấy buồn. Khen thưởng có tính tượng trưng, ở quy mô nhỏ là mục tiêu biểu dương thành công một cách tích cực, mà không phải mục tiêu tranh giành chính trị. Đây cũng có thể giải thích nguyên nhân mà số ít người gương mẫu dễ cảm thấy “cô độc”.
* Tính thường xuyên: khen thưởng định kỳ thường mất đi tác dụng. Vì mọi người có thể dự đoán, khen thưởng giữa chừng không thể dự đoán thì hiệu quả càng tốt hơn. Mọi người sẽ thường xuyên cố gắng làm việc vì thường xuyên có khen thưởng.
* Tính quan tâm: kích thích thuần túy bằng vật chất tác dụng của nó rất khó duy trì được lâu. Nhưng khi người lãnh đạo dành thời gian quý báu để quan tâm đến nhân viên, sẽ trở thành một biện pháp có sức mạnh. Quan tâm còn quan trọng hơn cả khen thưởng.
* Tính đa dạng: ngoài khen thưởng vật chất, nên phải có khen thưởng cả tinh thần. Nếu danh hiệu vinh dự, thừa nhận cá tính, tính tự lập, bảo vệ những việc làm sáng tạo, đề bạt để đảm nhiệm những công việc quan trọng, tạo cơ hội để vươn lên vv…
* Tính công khai: khen thưởng là thưởng một người để khích lệ, lôi cuốn nhiều người. Nhưng thưởng bí mật (ví dụ phong bì) sẽ dễ nảy sinh nghi ngờ lẫn nhau, ảnh
hưởng không tôt đến tính tích cực của công việc và sự đoàn kết trong nội bộ. Hơn nữa, người được thưởng cũng không tạo ra được sự phấn đấu vươn lên.
* Tính hợp lý: luận công mà ban thưởng. Công to thì thưởng nhiều, công bé thì thưởng ít. Có công thì trọng thưởng như thế mới động viên được mọi người tích cực đóng góp, cống hiến. Nếu thưởng không đúng, công bé thưởng nhiều, công to mà thưởng ít thì không công bằng.
Vì vậy, tuỳ từng trường hợp mà Công ty có thể sử dụng các trường hợp khen thưởng khác nhau. Có thể là những lời khen khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc để khuyến khíc và công nhận thành tích của nhân viên bằng việc tổ chức các chương trình, ví dụ như tổ chức chương trình “nhân viên tiêu biểu của tháng” như một phần thưởng có tính chất đổi mới.
Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
Một công việc đem lại cơ hội thăng tiến là “liều thuốc” kích thích tinh thần làm việc của người lao động. Người lao động sẽ cảm thấy có động lực hơn khi làm việc. Vì thế, hãy cho người lao động cơ hội được khẳng định bản thân. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải tạo điều kiện và sẵn sàng giúp đỡ người lao động khi họ cần.
Giải pháp 2: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc
Tạo điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên
Các trang thiết bị làm việc được trang bị tốt cũng là một cách đãi ngộ đối với người lao động. Để có thể đảm bảo cho CBCNV có thể tác nghiệp một cách hiệu quả, ban lãnh đạo Công ty cần phải:
- Kiểm tra định kỳ thường xuyên các máy móc, trang thiết bị trong Công ty để có thể sửa chữa hoặc thay mới đối với những máy móc bị hỏng hoặc máy móc sử dụng lâu năm mà vẫn tốt thì có thể bán thanh lý để giảm bớt chi phí mua máy móc mới về. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần phải phổ biến đến các phòng ban và nhân viên trong toàn Công ty quy định sử dụng trang thiết bị làm việc, cách thức bảo quản. Để họ có trách nhiệm hơn và có thể kéo dài tuổi thọ của các trang thiết bị đó.
- Mỗi tầng làm việc được phân cho một phòng ban nhất định. Tuy nhiên, Công ty nên trang bị mỗi tầng một phòng tiếp khách vì phòng làm việc có diện tích
không rộng nên không thể tiếp khách hàng. Phòng khách được sắp đặt dưới tầng 1 là không hợp lý, không thể làm nơi tiếp khách vì cùng một lúc có nhiều khách hàng đến làm việc với cán bộ ở các bộ phận khác nhau thì sẽ rất bất tiện.
Phát huy vai trò của tổ chức Công đoàn trong Công ty
Tổ chức Công đoàn là đại diện cho tâm tư, nguyện vọng của người lao động, tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động với nhà quản trị. Vì vậy Công ty cần phải tăng cường hơn nữa vai trò của các tổ chức Công đoàn, tạo điều kiện cho họ trong quá tình chăm lo tới đời sống tinh thần của người lao động. Ban lãnh đạo công ty cần phải phối hợp chặt chẽ với các tổ chức này để thường xuyên tổ chức giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao… tổ chức các cuộc gặp gỡ, mít tinh chào mừng các ngày lễ lớn như 30/4, 1/5, 2/9 hoặc là tổ chức cho chị em phụ nữ vào các dịp như 8/3 hay 20/10.
Các tổ chức trong Công ty như Công đoàn, Đảng uỷ cũng nên phối hợp với nhau để tạo điều kiện cho người lao động có thể giao lưu với nhau, qua đó gắn kết thêm mối quan hệ đồng nghiệp, xây dựng mối quan hệ gắn bó đoàn kết trong Công ty.
Nếu tình hình tài chính của Công ty còn hạn hẹp thì hàng năm Công ty có thể tổ chức các đợt đi tham quan, nghỉ mát cho 1/3 số CBCNV trong Công ty, số còn lại sẽ được tổ chức đi trong đợt sau và được nhận một khoản trợ cấp nhất định từ Công ty.
Tăng cường sự quan tâm giữa lãnh đạo và nhân viên
Mọi nhà lãnh đạo đều cần phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên. Mối quan hệ đó sẽ giúp cho nhân viên không cảm thấy nhà lãnh đạo quá xa cách, không cảm thấy môi trường làm việc quá cứng nhắc và khắc nghiệt. Để có thể thực hiện được điều đấy. Nhà lãnh đạo có thể chú ý đến những điểm sau:
- Nhà quản trị cần phải thấu hiểu và luôn bày tỏ sự quan tâm tới các vấn đề của nhân viên thông qua việc tự đặt các câu hỏi: Liệu nhân viên của mình có hài lòng với công việc và môi trường làm việc hiện tại? Liệu họ có cảm thấy được đánh giá đúng khả năng và được ghi nhận những thành tựu đã đạt được? Và để có thể tìm hiểu rõ về những vấn đề đó, nhà quản trị cần phải dành thời gian để giao tiếp và thảo luận với nhân viên. Các cuộc nói chuyện cởi mở thường xuyên có thể gia tăng
sự hiểu biết của cả hai bên về nhau, từ đó tìm ra được những phương pháp thích hợp để thúc đẩy họ.
- Nhà quản trị cần luôn nỗ lực để làm tấm gương cho toàn bộ nhân viên. Thái độ và cách ứng xử của người lãnh đạo là một yếu tố quyết định cho tinh thần chung của cả tổ chức. Điều này rất dễ hiểu bởi nhân viên cũng thường xuyên để ý tới người lãnh đạo và họ sẵn sàng cống hiến sức lực của mình nếu người lãnh đạo đó chứng tỏ được phẩm chất của một người sếp. Vì vậy nhà quản trị cần cố trở thành hình mẫu lí tưởng để nhân viên có thêm động lực tiến lên phía trước.
- Luôn ứng xử với nhân viên một cách trân trọng. Những hình thức kỉ luật hoặc những lời nhiếc mắng có thể trở thành sức ép để nhân viên làm việc nhưng đôi khi không theo hướng tích cực. Bất cứ mối quan hệ nào cũng phải được xây dựng trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau và trong công việc cũng vậy. Hãy để nhân viên tự nhận thức được vai trò và trách nhiệm của họ thông qua hình thức thảo luận với những lý lẽ thuyết phục, thay vì sử dụng các phương pháp mang tính chất áp đặt
Xây dựng bầu không khí làm việc thoải mái.
“Cư xử nhẹ nhàng, lịch sự từ những cái nhỏ bé tầm thường là cách gây ấn tượng sâu sắc nhất đối với người khác”.
Việc tạo ra một bầu không khí làm việc ấm áp thật đơn giản song cũng rất cần thiết. Nếu nhân viên cảm thấy chán nản, buồn bã và cáu kỉnh thì họ sẽ thể hiện ra bên ngoài. Sự chán nản thể hiện thông qua công việc của họ, qua cách họ cư xử với khách hàng và đồng nghiệp, qua cách họ cư xử với nhau và quan trọng nhất là cách họ làm việc. Để có thể xây dựng bầu không khí làm việc vui vẻ trong Công ty, có thể áp dụng ba quy tắc sau đây:
+ Lịch sự + Thân thiện + Tử tế.
Là một nhà quản lý đối với nhân viên cần phải: