động tại Việt Nam, trong khu vực và trên thế giới. ACB là một trong những Ngân hàng đi đầu trong việc nâng chất trong lĩnh vực quản lí (tái cấu trúc) và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, ACB có một xuất phát điểm quá thấp nên việc yếu kém trong nhiều lĩnh vực so với Ngân hàng nước ngoài là điều dễ hiểu.
Trình độ nhân viên tác nghiệp và điều hành nói chung còn chưa theo kịp về sự phát triển về nghiệp vụ mới và càng bất cập hơn nếu so sánh trình độ cán bộ của các Ngân hàng lớn của các nước trên thế giới.
- Hiệu quả Marketing chưa cao. ACB là một trong những Ngân hàng đi đầu trong việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới. Tuy nhiên, tỉ lệ sản phẩm dịch vụ mới được khách
hàng chấp nhận và có chu kì sống lâu chưa nhiều. Có nhiều lí đo để lí giải vấn đề trên, Trong đó hiệu quả marketing chưa đạt như mong đợi. ACB vẫn chưa xây dựng đươc cho mình một chiến lược marketing bài bản. Hoạt động marketing chưa mang tính chuyên nghiệp thực sự
Về phương thức bán hàng,do ảnh hưởng của cuộ suy thoái kinh tế, lượng khách hàng đến vay năm 2008 sụt giảm khá mạnh nên 2009, ACB nên có những chiến lược tìm kiếm và đẩy mạnh hoạt động quảng bá, tiếp thị hiệu quả. Những năm gần đây, ACB định hướng bán hàng chủ động nhưng hiệu quả vẫn chưa cao do việc triển khai chưa được đồng bộ. - Chi phí đầu vào cao. Chi phí đầu vào của các Ngân hàng là chi phí huy động vốn. Trong cơ cấu vốn huy đông của ACB, 80% là huy động bằng hình thức tiền gửi tiết kiệm nên có chi phí huy động cao hơn so với các Ngân hàng thương mại quốc doanh. Với các Ngân hàng thương mại quốc doanh, tỷ trọng tiền gởi thanh toán (chi phí rẻ) cao do tiền gởi của các doanh nghiệp đặc biệt là các tổng công ty, các doanh nghiệp nhà nước lớn, kho bạc nhà nước. Nhưng 4 năm gần đây, các Ngân hàng thương mại quốc doanh triển khai khá rộng hệ thống ATM đã góp phần tăng số lượng tài khoản tiền gới cá nhân cũng như số dư tiền gửi cá nhân. Từ thế mạnh có được nguồn vốn huy động rẻ nên lãi suất đầu ra (cho vay) của các Ngân hàng quốc doanh luôn thấp hơn rất nhiều so với các Ngân hàng thương mại cổ phần nói chung và ACB nói riêng.
Các mục tiêu chủ yếu năm 2009 của ngân hàng:
Chỉ tiêu
Lợi nhuận trước thuế: 2.700 tỷ đồng
Tổng tài sản đạt: 170.000 tỷ đồng Dư nợ cho vay khách hàng đạt: 65.000 tỷ đồng Huy động tiền gửi khách hàng đạt: 130.000 tỷ đồng
Số lượng nhân viên tăng thêm: 600
Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch mới: 48
2.1.9 Giới thiệu về Khối Khách hàng cá nhân:2.1.9.1 Khái niệm: 2.1.9.1 Khái niệm:
Khối KHCN là đơn vị kinh doanh và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ của ACB dành cho KHCN.
2.1.9.2 Đối tượng phục vụ:
- Các cá nhân, doanh nghiệp tư nhân.
2.1.9.3 Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng phục vụ cho KHCN gồm:
- Huy động vốn (tiền gửi thanh toán,tiền gửi tiết kiệm,…). - Tín dụng (cho vay, bảo lãnh…).
- Thanh toán, chuyển tiền trong và ngoài nước. - Thẻ (tín dụng, thanh toán,…).
- Sản phẩm, dịch vụ khác.
2.1.9.4 Chức năng:
• Sản phẩm, dịch vụ dành cho KHCN.
• Hệ thống kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ KHCN. - Tham gia đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự phục vụ KHCN.
2.1.9.5 Nhiệm vụ:
- Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh và phát triển thị phần sản phẩm, dịch vụ dành cho KHCN.
- Tổ chức hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ bao gồm: • Tổ chức bộ máy nhân sự.
• Nghiên cứu thiết kế, duy trì và phát triển sản phẩm, dịch vụ.
• Tổ chức qui trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ (không bao gồm qui trình vận hành).
• Tham gia định giá sản phẩm theo chiến lược chung.
• Thông qua và phối hợp với phòng marketing – Hội sở tổ chức hoạt động lien quan đến nghiệp vụ quảng cáo, in ấn, nghiên cứu thị trường.
• Tổ chức việc phân phối sản phẩm, dịch vụ tại kênh phân phối. • Xây dựng và thực hiện chính sách khách hàng.
• Phát triển khách hàng mới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Phối hợp với các đối tác bên ngoài trong quá trình hoạt đọng kinh doanh sản phẩm KHCN.
- Kiểm tra giám sát và quản lý việc thực hiện các chỉ tiêu đề ra nhằm đảm bảo kế hoạch của Khối và của ACB.
- Quản lý chất lượng trong quá trình hoạt động kinh doanh của Khối, bao gồm: về năng suất làm việc của nhân viên, kiểm soát lỗi nghiệp vụ, xây dựng định biên, chuẩn mực năng lực, phối hợp Khối quản trị nguồn lực tuyển dụng nhân viên.
- Phối hợp với Khối quản trị nguồn lực trong việc đào tạo, phát triển đội ngũ nhân sự phục vụ KHCN.
1.9.6 Sơ đồ tổ chức:
Chú thích:
CSR: Dịch vụ khách hàng. ( _ ): Báo cáo trực tiếp. ( … ): Báo cáo gián tiếp. PFC: Tư vấn tài chính cá nhân.
Phòng chấm điểm tín dụng cá nhân Trung tâm thu nợ cá
nhân Trung tâm TDCN Khối KHCN
Trợ lý Phòng/Bộ phận kinh doanh
Phòng thông tin quản trị Tổ thư ký và hành chánh
Trung tâm thẻ Trung tâm W.U Nhóm SP huy động
và DV TCCN
Nhóm SP tín dụng Trung tâm NH diện tử
Trung tâm DVKH 247
Trung tâm ATM
Nhóm đối tác liên kết
Phòng QLBH Phòng/Bộ phận KHCN tại kênh phân phối
Bộ phận/Tổ SCR
CA: Phân tích tín dụng.
2.1.9.7 Chức năng bộ phận tín dụng có thế chấp
- Có nhiệm vụ thẩm định các hồ sơ tín dụng có TSĐB đối với các khách hàng cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp tư nhân cho các kênh phân phối.
- Tái thẩm định hồ sơ tín dụng theo qui định hoặc theo yêu cầu của các cấp phê duyệt. - Trình duyệt hồ sơ tín dụng (theo phân công) tại các cấp phê duyệt theo qui định.
2.2 Đôi nét về sản phẩm cho vay trả góp của khối KHCN tại ngân hàng ACB trongthời gian qua: thời gian qua:
2.2.1. Những quy định chung trong cho vay trả góp:
Phương thức cho vay trả góp là phương thức cho vay ma ACB và khách hàng xác định và thỏa thuận số tiền lãi vay phải trả cộng với số nợ gốc được chia ra để trả nợ theo nhiều kì hạn trong thời hạn cho vay. HĐTD phải ghi rõ: các kì hạn trả nợ, số c và tiền trả nợ ở mỗi kì hạn bao gồm cả gốc và lãi.