N ăm 2003 ăm 2004 ăm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Khách hàng
2.3.7 Chính sách tiêu thụ của Chi nhánh công ty
Tại Chi nhánh công ty công tác tiêu thụ sản phẩm do Phòng Kinh doanh và Phòng bán hàng trực tiếp đảm nhận. Mỗi công việc của từng nhân viên thuộc phòng ban mình quản lý các phòng ban đều để ra nhiệm vụ cụ thểở mỗi vị trí khi tuyển nhân viên và yêu cầu sự sáng tạo năng động trong công việc.
Về công tác nghiên cứu thị trường : Hoạt động này do phòng kinh doanh đảm nhận, tuy nhiên trong thời gian qua công tác này chưa xây dựng được chương trình nào lớn đối với thị trường, mà thiên vềđi tìm kiếm các nhà trung gian để bán hàng cho Chi nhánh. Nguyên nhân là do quy mô của Chi nhánh công ty không lớn, nguồn kinh phí còn hạn chế.
Về công tác hoạch định các chương trình tiêu thụ : Thực tế công tác này được Chi nhánh tiến hành thường xuyên nhưng chưa theo hệ thống. Chi nhánh có đề ra kế
hoạch tiêu thụ cho từng tháng, từng quý, từng năm cho từng mặt hàng theo sản lượng và doanh thu. Tuy nhiên hoạt động này chưa đề ra kê hoạch cho từng thị trường, cho từng đối tượng khách hàng.
Về cách thức phân phối : Kênh phân phối chủ yếu mà Chi nhánh sử dụng là kênh phân phối cấp 1. Hiện nay Chi nhánh công ty đang lập kế hoạch để chuyển từ mô hình đại lý sang mô hình Nhà phân phối. Để thấy rõ điểm mạnh điểm yếu của mỗi mô hình, Chi nhánh công ty đã nghiên cứu, kiểm tra và đưa ra bảng so sánh sau :
Các điều kiện kinh doanh cơ bản
Đại lý ( hiện tại) Nhà phân phối (đang chuẩn đổi)
Phương thức thanh toán Chậm 26 ngày, Chi nhánh phải đi thu tiền
Trả tiền trước hoặc tiền ngay cho Chi nhánh không có người đi thu tiền.
Mức độ rủi ro Có thể bị thất thoát hoặc bị
chiếm dụng vốn.
Không có rủi ro vì thu tiền trước hoặc thu tiền sau. Doanh số Không bị khoán, muốn bán
bao nhiêu cũng được. Khi các đối thủ cạnh tranh có
Bị khoán doanh số. khi đối thủ cạnh tranh có khuyến mãi thì cũng không dám
khuyến mãi, các đại lý sẽ quan tâm và bán sản phẩm cho đối thủ mà Chi nhánh không thể biết và cũng không thể ngăn cản được. bán vì : Có các giám sát bán hàng của Chi nhánh quản lý trực tiếp, nếu bán sản phẩm của công ty khác thì không đảm bảo doanh số của Chi nhánh khoán sẽ bị Chi nhánh hủy hợp đồng, doanh số khoán tăng theo từng tháng nên Nhà phân phối phải cố gắng để hoàn thành. Kiểm soát hàng hóa và số liệu
Không kiểm soát được tồn kho, không biết đại lý bán hàng đi đâu, cho ai. Khách hàng của đại lý vì Chi nhánh không nắm được, khi đại lý không hợp tác nữa thì Chi nhánh sẽ gặp khó khăn trong công tác tiêu thụ. Giám sát bán hàng kiểm soát số tồn kho, số bán ra hàng ngày, hàng tuần. Có danh sách khách hàng chi tiết theo tuyến đường nên biết rõ sản phẩm bán đi
đâu, cho ai, ở đâu bán nhiều, ở đâu bán ít. Khách hàng là của Chi nhánh, do Chi nhánh quản lý nên nếu Nhà phân phối không hợp tốt thì Chi nhánh hoàn toàn có thể thay thếđược. Phát triển mặt hàng và thị
trường mới
Các đại lý chỉ thích bán các mặt hàng bán chạy, có doanh số cao. Công ty không có quyền ép lấy các mặt hàng mới hoặc bán hơi chậm. Hàng tuần hoặc hàng tháng công ty có chỉ tiêu cụ thể cho từng mặt hàng, Nhà phân phối không những phải đặt doanh số chung mà còn phải đạt được doanh số cho từng mặt hàng đã được giao. Khi công ty có hàng mới thì có thể tự phân phối cho các Nhà phân phối mà không phụ thuộc họ có đồng ý hay không.
trưng bày. đại lý, sau đó đại lý tự
giảm giá cho khách hàng.
cửa hàng bằng cách giao chỉ tiêu cho từng Nhà phân phối, Từng giám sát bán hàng và từng nhân viên bán hàng. Khi nhân viên bán hàng triển khai đều phải có danh sách có ký nhận của khách hàng nên ít bị thất thoát. Mức độ bao phủ, chăm sóc khách hàng. Bán cho các khách hàng lớn qua điện thoại hoặc khách hàng nhỏ tựđến Chi nhánh để mua. Không trực tiếp chăm sóc khách hàng. Bán cho tất cả các khách hàng lớn nhỏ. Theo định kỳ nhân viên bán hàng đến bán hàng và trưng bày lại hàng hóa cho cửa hàng. Qua đó có thể nhận được các phản ứng trực tiếp từ người bán hàng về hàng hóa và đối thủ cạnh tranh. Chi phí và nhân lực Không mất nhiều chi phí
nhưđối với Nhà phân phối. Không có đội quân chuyên bán sản phẩm của công ty.
Mất thêm chi phí cho Nhà phân phối để trả lương cho nhân viên bán hàng. Có một đội bán hàng rải khắp các Nhà phân phối dưới sự chỉ đạo của giám sát bán hàng. Thuận lợi và khó khăn khi chuyển đổi mô hình.
Đang bán hàng cho công ty, có quan hệ lâu năm với khách hàng , đang quen với cách làm cũ, ngại chuyển
đổi hoặc không có khả
năng tài chính. Không tin vào hiệu quả của mô hình Nhà phân phối.
Phải tìm được đúng Nhà phân phối có khả năng về
tài chính, có kinh nghiệm về hệ thống bán hàng. Có tinh thần hợp tác tốt, sẵn sàng phối hợp với công ty về mọi yêu cầu. Nội bộ Chi nhánh công ty phải thống nhất cùng nhau thực hiện. Sự so sánh này là những nhận định rất quan trọng để Chi nhánh công ty quyết
định có nên chuyển đổi mô hình phân phối này hay không. Tuy nhiên cũng cần phải tìm hiểu nghiên cứu thêm về mô hình nhà phân phối và các chính sách, các thức để
các đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm hiện nay chuyển sang mô hình Nhà phân phối
cho Chi nhánh công ty.
