b. Các đặc tính của chiến lược kinh doanh
2.3.3. Đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty
2.3.3.1. Đánh giá về quy trình xây dựng
Xét về quy trình thực hiện bản chiến lược kinh doanh của Công ty xây dựng chưa đúng theo quy trinh 5 bước xây dựng chiến lược kinh doanh chuẩn. Đối với bản chiến lược kinh doanh chung của Công ty, do chính chủ tịch hội đồng quản trị xây dựng còn thiếu phương án chiến lược của của Công ty. Chiến lược này được xây dựng trên sự nhận thức cá nhân của chủ tịch hội đồng quản trị, không thông qua các bước xây dựng hơn nữa chiến lược này cũng không được thay đổi theo hàng năm để phù hợp với tình hình kinh tế và văn hóa đang thay đổi từng ngày.
Chiến lược kinh doanh hàng năm mà Công ty xây dựng có phần thiên về lập nhiều kế hoạch hành động như kế hoạch Marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sư, kế hoạch nhập khẩu với những chỉ tiêu mang tính chất áp đặt, không theo dự báo. Một bản
41
chiến lược kinh doanh là đề ra phương án chiến lược cho Công ty và các giải pháp chứ không phải là xây dựng các kế hoạch kinh doanh cụ thể. Hơn nữa tuy quy trình của Công ty khi xây dựng bản chiến lược này cũng là phân tích các yếu tố kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp nhưng không đưa ra chiến lược cụ thể, mà chủ yếu là thực hiện giống đối thủ.
2.3.3.2. Đánh giá về nội dung bản chiến lược kinh doanh
Đối với bản chiến lược kinh doanh chung của Công ty, Công ty đã xây dựng được tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu cốt lõi tuy nhiên lại đặt ra con số tăng trưởng hàng năm từ 7 – 10% đây là một con số chủ quan. Bất cứ một ngành kinh doanh nào cũng chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố môi trường bên ngoài, luôn thay đổi theo thời gian mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được như chu kỳ nền kinh tế, lạm phát, xu hướng tiêu dùng… Do đó việc đặt ra một mức tăng trưởng doanh thu như trên giống theo từng năm là hoàn toàn không phù hợp.
Bản chiến lược kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp được xây dựng với các mục tiêu về chỉ tiêu ở từng mảng kinh doanh cố định, các chỉ tiêu hoạt động của các phòng ban và các biện pháp thực hiện. Đây là một nội dung không hoàn chỉnh và có nhiều thiếu sót ở chỗ không đưa ra phương án chiến lược cho từng năm, đề ra các con số chỉ tiêu không qua dự báo bài bản mà chỉ mang tính chất định tính chủ quan dựa trên các số liệu năm trước và tình hình hiện tại.
Như vậy có thể thấy nội dung của bản chiến lược kinh doanh của Công ty vẫn còn nhiều thiếu sót, chưa phù hợp với tình hình của Công ty.
2.3.3.3. Đánh giá về kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 - 2012
Từ sau khi thành lập và thực hiện các chiến lược kinh doanh tự xây dựng đến nay Công ty đạt được một số thành tựu nhất đinh. Doanh số và lợi nhuận tăng theo thời gian và ở mức cao, tạo điều kiện cho Công ty có thể phát triển quy mô. Hệ thống showroom trải khắp toàn quốc với đa dạng sản phẩm của nhiều hãng công nghệ cao cấp trên thế giới. Công ty xây dựng được hình ảnh thương hiệu uy tín, chất lượng, giá cả phù hợp với khách hàng.
42
Đơn vị: Nghìn đồng
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011
Doanh thu bán hàng 405.625.395 469.219.687 509.657.805 612.178.439 Lợi nhuận trước
thuế
30.169.883 36.605.574 51.205.598 59.924.382
Lợi nhuận sau thuế 26.549.498 32.212.905 45.060.926 52.7333.457
( Nguồn: Phòng kế toán tài chính )
Qua bảng số liệu ta có thể thấy tính hình kinh doanh của Công ty khá tốt, tăng trưởng tương đối ở các năm. Năm 2009 tăng 15,68% so với năm 2008, năm 2010 tăng 8,6% so với năm 2009, năm 2011 tăng 20,11% so với 2010. Doanh thu bán hàng đóng vai trò chủ yếu trong việc tạo lên lợi nhuận của Công ty. Nguyên nhân chính đó là nhu cầu về sản phẩm công nghệ và sự đam mê công nghệ ở Việt Nam rất lớn, có thể nói xếp top đầu thế giới, do vậy việc tiêu thụ sản phẩm rất dễ dàng. Với kết quả kinh doanh như trên Công ty có thể mở rộng các showroom và đa dạng hóa các sản phẩm để cạnh tranh hơn so với các đối thủ.
2.3.3.4. Đánh giá chung
Ưu điểm: Các bản chiến lược kinh doanh của Công ty đã được đầu tư xây dựng
bằng việc hàng năm cử người cùng nguồn lực tài chính tham gia hoạch định chiến lược với những phân tích về đối thủ và nội bộ doanh nghiệp. Đã nêu ra được tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và các biện pháp, kế hoạch để thực hiện theo chiều hướng tích cực. Việc thực hiện chiến lược cũng được quan tâm và đạt nhiều thành tựu trong việc gia tăng lợi nhuận và thị phần chiếm giữ hàng năm.
Nhược điểm: Các bản chiến lược kinh doanh xây dựng không đúng quy trình, thiếu
các bước xây dựng chính, thiếu linh động và cập nhật. Không đưa ra được các phương án chiến lược mà chủ yếu làm theo đối thủ cạnh tranh, do đó không tận dụng tốt các ưu điểm của mình. Bản chiến lược mang dáng dấp của kế hoạch nhiều hơn, tự đặt ra các chỉ tiêu
43
không thực tế, phù hợp với tình hình thực tế dẫn đến kinh doanh không được hiệu quả tốt nhất. Lãng phí nguồn lực tài chính và nhân lực cho công tác nghiên cứu, điều tra thị trường, đối thủ nhưng lại không đưa ra bản chiến lược mang đúng bản chất của chiến lược.
Nguyên nhân
- Thiếu các cán bộ có trình độ, bài bản về xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Người xây dựng chiến lược không cập nhật lý thuyết xây dựng chiến lược hiện đại, mang nặng tư tưởng kế hoạch hóa thời bao cấp, tự ý áp đặt tư tưởng của mình vào bản chiến lược, không sử dụng có hiệu quả nguồn thông tin đã điều tra được.
- Không thực hiện dự báo một cách chính xác, khoa học.
- Không tuân thủ theo quy trình xây dựng chiến lược theo từng bước.
- Ban lãnh đạo không đào tạo, tuyển dụng những người có thực lực trong việc hoạch đinh các chiến lược kinh doanh của Công ty.
CHƯƠNG III
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
44
3.1.1. Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Như đã phân tích quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty, ta thấy rằng những bản chiến lược mà Công ty Cổ phần Thiết bị Bách Khoa Computer đề xuất ra không được xây dựng theo quy trình chuẩn xây dựng chiến lược kinh doanh theo 5 bước ở chương I. Do vậy việc đầu tiên để hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty là phải hoàn thiện quy trình năm bước xây dựng chiến lược kinh doanh.
Hàng năm, Công ty vẫn lên giữ nguyên việc cử người đi điều tra tình hình kinh doanh ở các chi nhánh, tìm hiểu, nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh, về các môi trường bên ngoài để từ đó phân tích được những cơ hôi, thách thức đối với Công ty. Sau đó cùng với việc phải phân tích được các yếu tố nội bộ, Công ty mới đề xuất phương án chiến lược kinh doanh theo đúng quy trình. Việc đánh giá môi trường nội bộ và môi trường kinh doanh ngoài doanh nghiệp phải được làm một cách khách quan, tỉ mỉ và có trách nhiệm.
Chỉ xây dựng một bản chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn phát triển của Công ty như 5 năm, 10 năm chứ không nên xây dựng một bản chiến lược chung, nhiều bản chiến lược con hàng năm như hiện nay vì dẫn đến lãng phí nguồn lực mà không hiệu quả do không đúng với quy trình xây dựng chiến lược hiện đại. Hàng năm chỉ xây dựng các kế hoạch chức năng cho Công ty như kế hoạch nguồn nhân lực, kế hoach Marketing, kế hoạch bán hàng, kế hoạch nhập khẩu…
3.1.2. Hoàn thiện nội dung của bản chiến lược kinh doanh
Sau khi đã hoàn thiện đúng quy trình 5 bước xây dựng chiến lược kinh doanh theo chuẩn, Công ty phải hoàn thiện nội dung của bản chiến lược. Bản chiến lược theo giai đoạn phải xây dựng được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và đưa ra được các phương án chiến lược phù hợp cho Công ty.
Theo phân tích ở chương II, về các điểm mạnh, yếu và cơ hôi, thách thức đối với Công ty giai đoạn 2011 - 2015, ta xây dựng được ma trận SWOT như sau:
45
- Cty có hệ thống chạy xuyên suốt từ khâu nhập hàng, bán hàng và trung tâm bảo hành.
- Hệ thống nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản về kỹ thuật và công nghệ .
- Cty luôn đem lại những chính sách tốt nhất và quyền lợi cao nhất cho khách hàng. - Hệ thống siêu thị mở ở tất cả các tỉnh lẻ, tiếp cận khách hàng tốt nhất.
- Cty đã có từ lâu và xây dựng được thương hiệu trên thị trường.
- Ban quản lý là những người trẻ tuổi, tài giỏi, tiếp cận nhạy bén thị trường công nghệ. - Hệ thống công ty tương đối lớn và cồng kềnh do mở chi nhánh ở tỉnh nên các chính sách và hoạt động yêu cầu có độ chuẩn thì mới hoạt động hiệu quả.
- Bảo hành vẫn là một vấn đề khó thuyết phục đối với khách hàng. - Không thể cập nhật hết các sản phẩm mới ra. Cơ hội ( O ) - Nền chính trị ổn đinh, nhà nước mở rộng chính sách thúc đẩy phát triển kinh tế, tao điều kiện tối đa cho các doanh nghiệp phát triển đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
Kết hợp S/ O
“ Sử dụng thành thạo các điểm mạnh của Công ty và triệt để khai thác các cơ hội để phát triển doanh nghiệp”
Kết hợp T/ O
“ Tận dụng những cơ hội để triệt tiêu các điểm yếu của Công ty”
46
công nghệ.
- Nhu cầu và xu hướng tiêu dùng sản phẩm công nghệ không ngừng tăng
- Các sản phẩm thương hiệu ngày càng đa dạng, tăng sự lựa chọn tốt nhất cho khách. - Lãi xuất bắt đầu giảm
Thách thức ( T )
- Có quá nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực này. - Các đối thủ có các sản phẩm tương tự, có thể có giá rẻ hơn.
- Sự thay đổi không ngừng của công nghệ phần cứng, phần mềm
Kết hợp S/ T
“ Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục những khó khăn, thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp”
Kết hợp W/ T
“ Các chiến lược mang tính chất phòng thủ”
Theo đó, doanh nghiệp nên lựa chọn nhóm chiến lược S/ O bởi vì tuy nền kinh tế có đang ở chu kỳ suy thoái, nhưng vẫn ở mức tăng trưởng khá so với khu vực và thế giới, thêm nữa Chính phủ cũng đang thực hiên những chính sách thúc đẩy kinh tế có hiệu quả. Hơn nữa, sự đam mê và xu hướng công nghệ ở Việt Nam vẫn đang ở cao trào, người dân sẵn sàng bỏ tiền để mua các loại hàng hóa công nghệ thậm chí là những sản phẩm cao cấp, cùng với chính sách hỗ trợ phát triển công nghệ của Nhà nước. Do vậy, thị trường tiêu thụ sản phẩm đối với Công ty vẫn rất rộng lớn. Công ty lên lựa chọn nhóm chiến lược S/ O này với mục tiêu phát triển doanh nghiệp sâu rộng. Với điều này, doanh nghiệp có t thể theo đuổi đồng thời cả hai chiến lược là chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển. Cạnh tranh theo hướng giá cả cạnh tranh, dịch vụ bảo hành sửa chữa, vận chuyển, thương hiệu, uy tín hơn đối thủ. Phát triển theo hướng phát triển quy mô doanh nghiệp, phát triển đa dạng chủng loại sản phẩm.
47
3.2. Các giải pháp chính để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty
3.2.2. Đào tạo, tuyển nguồn nhân lực có trình độ về xây dựng chiến lược kinh doanh
Những hạn chế về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ở doanh nghiệp nói chung đều do Công ty không có những cán bộ có trình độ, khẳ năng xây dựng chiến lược hợp tiêu chuẩn hiện đại. Do đó Công ty phải đào tạo lại cán bộ, tuyển thêm nhân viên về lĩnh vực này ở các trường đại học có các chuyên ngành liên quan có danh tiếng như Đại Học Kinh Tế Quốc Dân – Khoa Kế Hoạch và Phát Triển, Học Viện Tài Chính…Các cán bộ, nhân viên này phải là những người có trách nhiệm, không làm việc theo ý thích, luôn cập nhật những thông tin, quy trình, nội dung chiến lược phù hợp cho Công ty.
3.2.2. Tiếp tục triển khai nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh theo hướng hiệu quả hiệu quả
Công ty phải duy trì công tác cử người đi đến các chi nhánh để điều tra phân tích thị trường, xu hướng công nghệ, các đối thủ, khách hàng… để từ đó có được cái nhìn tổng hợp về các cơ hội, thách thức đối với Công ty, từ đó có thể đưa ra những chính sách kinh doanh phù hợp.
3.2.3. Phân tích yếu tố nội bộ doanh nghiệp một cách khách quan, chính xác
Để đảm bảo chiến lược kinh doanh phù hợp với Công ty thì việc phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp phải thực hiện một cách khách quan và chính xác, tránh những tư tưởng chủ quan, phiến diện, tự cao của các nhà quản lý. Có như vậy thông qua quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty mới có thể có được một bản chiến lược với tính hiệu quả nhất.
3.2.4. Kiểm soát chặt chẽ nhân viên
Việc điều tra, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đều giao cho các nhân viên quản lý thực hiện. Do vậy phải kiểm soát chặt chẽ những nhân viên này, tránh để họ sao
48
nhãng, làm việc tác trách và để họ có thể có áp lực xây dựng các chiến lược hiệu quả hơn cho Công ty.
3.2.5. Thực hiện tốt hơn nữa công tác cập nhật chiến lược
Từ khi công ty ra đời, đi vào hoạt động cho đến nay, bản chiến lược kinh doanh hầu như không có sửa đổi gì và vẫn đang được triển khai hoạt động. Trong khi đó, tình hình thị trường thay đổi từng ngày với những biến động bất ngờ, có ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp phần mềm nói chung và công ty cổ phần văn hóa truyền thông Lạc Việt nói riêng. Do đó, bản chiến lược kinh doanh của công ty đã thiếu hẳn đi tính linh hoạt, ứng biến với những biến động thị trường. Nó đã trở lên lạc hậu, rất cần được bổ sung và chỉnh sửa cho phù hợp.
3.2.6. Thành lập riêng một phòng kế hoạch chuyên xây dựng chiến lược kinh doanh và các kế hoạch chức năng và các kế hoạch chức năng
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty do phòng Marketing thực hiện. Với công ty lớn như Công ty Cổ phần Thiết bị Bách Khoa Computer thì đây là điều không nên. Vì phòng Marketing của Công ty chỉ nên thực hiện chuyên sâu về Marketing để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm và thu hút khách hàng chứ không nên theo ôm đồm quá nhiều công việc như xây dựng chiến lược kinh doanh, xây dựng các kế hoạch chức năng. Điều này dẫn đến việc làm loãng các công việc nhiệm vụ, không chuyên sâu chức năng, sử dụng nguồn nhân lực không đúng mục đích. Do vậy, Công ty nên thành lập phòng kế hoạch với chức năng xây dựng chiến lược kinh doanh và các kế hoạch chức năng. Khi đó, Công ty sẽ chuyên môn hóa được việc xây dựng chiến lược kinh doanh với đội ngũ nhân viên phù hợp, có trình độ hơn.
49
Sau quá trình thực tập cùng với sự phân tích quá trình xây dựng chiến lược kinh đoanh ở ở Công ty Cổ phần Thiết bị Bách Khoa Computer, em đã hoàn thành chuyên đề thực tập