2.2.1 Sức khoẻ người lao động
Theo số liệu thống kê của Trạm y tế - Phòng Tổ chức và Nhân sự Công ty thì kết quả khám sức khoẻ đợt II năm 2013 cụ thể nhƣ sau:
Bảng 2.2: Kết quả khám sức khoẻ đợt II năm 2013
Phân loại Nam Nữ Tổng số
Số ngƣời Tỷ lệ % Số ngƣời Tỷ lệ % Số ngƣời Tỷ lệ % Loại I 240 21,1 63 5,5 303 26,6 Loại II 510 44,8 169 14,9 679 59,7 Loại III 84 7,4 84 5,0 141 12,4 Loại IV 9 0,8 6 0,5 15 1,3
(Nguồn: Phòng Tổ chức và Nhân sự Công ty ĐLHD)
Nhận xét:
Nhƣ vậy số công nhân viên có tình trạng sức khoẻ loại I và II là 982 ngƣời chiếm 86,3%, tỷ lề CBCNV có sức khoẻ đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc là tƣơng đối tốt. Số ngƣời có sức khoẻ loại III (12,4%) và IV (1,3%) chủ yếu là những ngƣời lớn tuổi, Công ty đã có chƣơng trình để bố trí công việc phù hợp, những ngƣời này chủ yếu làm công tác văn phòng, không đƣợc bố trí làm việc ngoài hiện trƣờng nhƣ trèo cột, kéo dây.
Có đƣợc kết quả đó là nhờ rất nhiều vào các chƣơng trình để nâng cao sức khỏe ngƣời lao động của Công ty:
- Công ty thƣờng xuyên đánh giá môi trƣờng làm việc để đƣa ra các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc
- Khám sức khỏe định kỳ cho ngƣời lao động 2 lần/năm - Cho CBCNV đi điều dƣỡng, nghỉ mát hàng năm
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại của công ty
Tính đến thời điểm năm 2013, số lƣợng CBCNV của Công ty Điện lực Hải Dƣơng là 1510 ngƣời. Cụ thể số lƣợng lao động, cơ cấu lao động toàn Công ty đƣợc thể hiện qua các số liệu tại bảng 2.3
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty ĐLHD từ năm 2009-2013
Năm Tổng số
Phân theo
giới tính Phân theo độ tuổi Nam Nữ Dƣới 30 Từ 30-39 Từ 40- 49 Từ 50-59 2009 895 674 221 322 327 110 136 2010 981 728 253 424 339 113 105 2011 1140 847 293 468 418 149 105 2012 1299 984 315 539 470 192 108 2013 1510 1178 332 655 538 205 112
(Nguồn: Phòng Tổ chức và Nhân sự Công ty ĐLHD)
Nhận xét:
- Tốc độ tăng: Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy phần nào tốc độ tăng của số lƣợng công nhân viên trong công ty, mặc dù không phải là quá cao nhƣng cũng rất đáng khích lệ, đặc biệt là năm 2013 số lƣơng CBCNV đã tăng 16,2% (211 ngƣời)
- Theo bảng cơ cấu lao động của Công ty thì số lao động toàn công ty là 1.510 ngƣời, trong đó nữ chiếm 21,90%, nữ lao động chiếm tỷ lệ tƣơng đối ít vì nhiệm vụ của Công ty là quản lý vận hành và kinh doanh điện năng, sửa chữa, cải tạo, đại tu thiết bị điện... Đây là những công việc nặng nhọc, nguy hiểm nên phù hợp với nam giới hơn.
- Về độ tuổi: Phần lớn lao động trong công ty ở độ tuổi dƣới 30 và từ 30- 39 tuổi, đây là lực lƣợng trẻ, khoẻ có trình độ chuyên môn, họ là những ngƣời có khả năng cống hiến lớn nhất về chất lƣợng cũng nhƣ sáng tạo trong công việc. Đây là thế mạnh nhƣng cũng là bất lợi nếu không tận dụng đƣợc
sức mạnh của tuổi trẻ và khắc phục đƣợc sự non kém về kinh nghiệm và khả năng làm việc.
- Về cơ cấu lao động tại các phòng chuyên môn nghiệp vụ: Mỗi phòng ban đều có một chức năng, nhiệm vụ riêng. Là các phòng có chức năng tham mƣu cho Giám đốc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nên để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình đòi hỏi phải có một số lƣợng nhân viên thích hợp, có những trình độ nhất định. Lực lƣợng lao động làm tại các phòng ban toàn công ty có 197 ngƣời ngƣời chiếm tỷ lệ 17,20% đa số đều có trình độ Đại học và trên Đại học.
* Cơ cấu trình độ đào tạo.
Bảng 2.4: Cơ trình độ đào tạo công ty ĐLHD từ năm 2009-2013
Năm Tổng số Trong đó Thạc sĩ Đại học Trung học, cao đẳng Công nhân kỹ thuật 2009 895 3 339 223 330 2010 981 14 417 243 307 2011 1140 13 499 297 331 2012 1299 13 548 375 363 2013 1510 13 596 478 423
(Nguồn: Phòng Tổ chức và Nhân sự Công ty ĐLHD)
Nhận xét :
Tất cả lao động của công ty đều qua đào tạo phù hợp với ngành nghề của mình. Số lao động có trình độ trên Đại học chiếm 0,86%, Đại học chiếm 39,47%, Cao đẳng chiếm 31,65% và công nhân kỹ thuật chiếm 28,02%. Nhƣ vậy cơ cấu lao động của công ty xu hƣớng dịch chuyển về phía nhân viên có
trình độ đại học và sau đại học, việc dịch chuyển này chủ yếu qua tuyển dụng hàng năm và việc tạo điều kiện về thời gian để CBCNV tham gia các khóa học để nâng cao trình độ (các lớp đào tạo thạc sỹ và các lớp đại học tại chức). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đây là một điều rất tốt nhƣng cũng là thách thức với Công ty, bởi vì ngoài thuận lợi là trình độ CBCNV đƣợc nâng cao thì khó khăn của Công ty là vấn đề bố trí lao động sao cho hợp lý, không thể để kỹ sƣ, cử nhân đi ghi chi số công tơ hay kéo dải dây cáp đƣợc.
2.3. Khảo sát đánh giá năng lực làm việc thực tế của CBCNV trong công ty. công ty.
Để đánh giá năng lực làm việc thực tế của CBCNV trong Công ty, tác giả dùng phƣơng pháp để nhân viên, cán bộ quản lý tự nhận xét về bản thân và đánh giá phản hồi của cấp trên/dƣới, của đồng nghiệp nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng năng lực làm việc, những thuận lợi và khó khăn từ đó tìm ra các vấn đề cần tháo gỡ.
Từ quan điểm trên cùng những điều đã đúc rút đƣợc từ các lý thuyết về tiêu chí đánh giá năng lực làm việc đã trình bày ở chƣơng 1, tác giả lựa chọn phƣơng pháp thu thập ý kiến đánh giá của CBCNV kết hợp với phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp để làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng và tìm ra giải pháp để nâng cao chất lƣợng nhân lực tại ĐLHD.
Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại ĐLHD đƣợc tiến hành nhƣ sau:
Hình 2.1- Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp năng chất lượng nguồn nhân lực tại công ty ĐLHD
XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ:
TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT
PHỎNG VẤN TRỰC TIẾP XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP: TÌM CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN GIẢI PHÁP TỐT NHẤT XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHÂN: TÌM CÁC NGUYÊN NHÂN TÌM NGUYÊN NHÂN CHÍNH TIẾN HÀNH KHẢO SÁT CBCNV:
XÂY DỰNG BỘ PHIẾU HỎI
2.3.1 Mô tả quá trình thực hiện khảo sát ngƣời lao động của ĐLHD
2.3.1.1 Thiết kế câu hỏi nghiên cứu
- Căn cứ các lý thuyết về tiêu chí đánh giá năng lực làm việc đã trình bày ở chƣơng 1, theo tiêu chí đánh giá KPI. Đƣa ra 06 mẫu bảng câu hỏi nhƣ sau: + Bảng câu hỏi phỏng vấn đối với cấp cán bộ quản lý: Để đánh giá về bản thân cán bộ quản lý, cấp cán bộ quản lý liên quan, nhân viên (3 mẫu bảng câu hỏi).
+ Bảng câu hỏi phỏng vấn đối với cấp nhân viên: Để đánh giá về bản thân nhân viên, cán bộ quản lý cấp trên, đồng nghiệp (3 mẫu bảng câu hỏi).
- Mỗi nội dung đánh giá có 5 mức lựa chọn theo mức tích cực tăng dần (quy ƣớc mỗi mức là điểm số tƣơng ứng để đánh giá điểm bình quân)
Thiết kế câu hỏi:
Các câu hỏi tập chung vào các tiêu chuẩn chính để đánh giá năng lực làm việc của CBCNV và các chế độ chính sách mà Công ty đang áp dụng tác động đến chất lƣợng làm việc nhƣ thế nào.
- Với cấp cán bộ quản lý, nội dung đánh giá gồm : + Trình độ chuyên môn
+ Năng lực giải quyết vấn đề + Khả năng hoạch định chiến lƣợc
+ Đánh giá công tác đào tạo mà công ty đang áp dụng + Kỹ năng tổ chức
+ Kỹ năng phân quyền, trao quyền + Kỹ năng giao tiếp
+ Tinh thần trách nhiệm
+ Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp dƣới
+ Đánh giá công tác tạo động lực làm việc của Công ty - Với cấp nhân viên:
+ Trình độ chuyên môn + Năng lực giải quyết vấn đề
+ Đánh giá công tác đào tạo mà công ty đang áp dụng + Vị trí công tác hiện tại, khả năng làm việc
+ Kỹ năng làm việc nhóm
+ Đánh giá mức độ rõ ràng về cấu trúc nhiệm vụ + Tinh thần trách nhiệm
+ Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Đánh giá công tác tạo động lực làm việc của Công ty
2.3.1.2 Thực hiện khảo sát
- Phỏng vấn bằng câu hỏi, cấu trúc: 150 phiếu. Thực hiện lấy ý kiến đại diện cho từng đơn vị trong toàn công ty bao gồm đại diện cho các phòng ban thuộc công ty và cấp điện lực, tổng số phiếu câu hỏi dành đối tƣợng nhân viên là 90 phiếu (tự đánh giá 30 phiếu, đồng nghiệp đánh giá 30 phiếu, cấp trên đánh giá 30 phiếu), dành cho cán bộ quản lý 60 phiếu (tự đánh giá 20 phiếu, đồng nghiệp đánh giá 20 phiếu, nhân viên đánh giá 20 phiếu).
- Điều tra thông qua phỏng vấn trực tiếp: Đối tƣợng phỏng vấn trực tiếp là 10 nhân viên và 10 cán bộ quản lý nhằm tìm hiểu thông tin sâu phục vụ cho việc phân tích trong luận văn.
2.3.2 Tổng hợp và phân tích kết quả điều tra khảo sát.
2.3.2.1 Thống kê kết quả điều tra
Theo kết quả điều tra số phiếu phát ra 150 phiếu, số phiếu thu về là 150 phiếu, số phiếu đạt yêu cầu là 150 phiếu. Trong đó:
+ Số phiếu phỏng vấn cấp cán bộ quản lý là 60 phiếu + Số phiếu phỏng vấn cấp nhân viên là 90 phiếu
Bảng 2.5: Thống kê kết quả cơ cấu phiếu thu thập phỏng vấn của tại ĐLHD
Nội dung Nhân viên Cán bộ quản lý Tổng
Số phiếu phát ra 80 70 150 Số phiếu thu về 80 70 150 Tổng số phiếu thu về đạt yêu cầu 80 70 150
( Nguồn tự thống kê khảo sát của tác giả tại ĐLHD)
2.3.2.2 Phân tích kết quả điều tra
Tổng hợp thông tin từ điều tra mẫu câu hỏi về đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực của Công ty đƣợc thể hiện trong (Phụ lục 04 - Bảng 2.6).
a/ Nhóm các yếu tố về kiến thức * Đánh giá chung:
- Đối với nhóm cán bộ quản lý, bảng điểm đánh giá theo các tiêu chí cụ thể:
T T
Tiêu chuẩn đánh giá
Nội dung đánh giá
Mức độ đáp ứng 1 2 3 4 5 1 Trình độ chuyên môn
- Công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo
- Khả năng đáp ứng yêu cầu công việc
- Chủ động trong công việc
2 Năng lực giải quyết vấn đề - Xác định vấn đề
- Phân tích nguyên nhân
3 Khả năng hoạch định chiến lƣợc - Xác định mục tiêu của tổ chức có rõ ràng không - Tính chủ động trong xây dựng kế hoạch để thực hiện công việc
4 Công tác đào tạo
- Mức độ thƣờng xuyên của công tác đào tạo
- Mức độ phù hợp của các chƣơng trình đào tạo
- Hiệu quả của quá trình đào tạo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Chú thích: Mức tích cực tăng dần: 1-Kém; 2-Cần cố gắng; 3-Đạt yêu cầu; 4- Tốt; 5-Rất tốt)
Việc điều tra đánh giá đƣợc thực hiện dựa trên kết quả của ba hình thức là: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và nhân viên đánh giá
Kết quả nhƣ sau: 0 0.51 1.52 2.53 3.54 4.55 Trình độ chuyên môn Năng lực giải quyết vấn đề Khả năng hoạch định chiến lược Công tác đào tạo 3.83 3.91 4.05 3.17 3.77 3.55 3.47 3.11 3.73 3.37 3.31 3.07 Tự đánh giá Đồng nghiệp đánh giá Cấp dưới đánh giá
Hình 2.2: Kết quả điều tra tiêu chí kiến thức nhóm cán bộ quản lý ( Nguồn tự thống kê khảo sát của tác giả tại ĐLHD)
- Đối với nhóm nhân viên, bảng điểm đánh giá theo các tiêu chí cụ thể:
TT
Tiêu chuẩn đánh giá
Nội dung đánh giá
Mức độ đáp ứng 1 2 3 4 5 1 Trình độ chuyên môn
- Công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo
- Khả năng đáp ứng yêu cầu công việc
- Chủ động trong công việc 2
Năng lực giải quyết
vấn đề
- Xác định vấn đề
- Phân tích nguyên nhân
- Phƣơng pháp giải quyết vấn đề
3 Công tác đào tạo
- Mức độ thƣờng xuyên của công tác đào tạo
- Mức độ phù hợp của các chƣơng trình đào tạo
- Hiệu quả của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc
(Chú thích: Mức tích cực tăng dần: 1-Kém; 2-Cần cố gắng; 3-Đạt yêu cầu; 4- Tốt; 5-Rất tốt)
Việc điều tra đánh giá đƣợc thực hiện dựa trên kết quả của ba hình thức là: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và cấp trên đánh giá
3.57 3.35 3.31 3.39 3.15 3.27 3.35 3.18 3.1 0 1 2 3 4 5 Trình độ chuyên môn Năng lực giải quyết vấn đề Công tác đào tạo Tự đánh giá Đồng nghiệp đánh giá Cấp trên đánh giá
Hình 2.3: Kết quả điều tra tiêu chí kiến thức nhóm nhân viên ( Nguồn tự thống kê khảo sát của tác giả tại ĐLHD)
Nhận xét:
Kết quả điều tra đánh giá về tiêu chí kiến thức đối với cả hai nhóm đối tƣợng là tƣơng đối tốt. Đánh giá về trình độ chuyên môn đạt kết quả cao nhất, tuy nhiên công tác đào tạo đƣợc đánh giá ở mức thấp nhất trong các kỹ năng đƣợc khảo sát.
* Đánh giá cụ thể:
- Trình độ chuyên môn:
Toàn công ty có 512 ngƣời đạt trình độ từ đại học trở lên (chiếm 44,91%), đặc biệt ở các phòng ban chức năng (87,18%). Đây là một tỷ lệ cao về trình độ chuyên môn, là một sự thuận lợi trong giải quyết công việc. Tuy nhiên kết quả khảo sát lại cho thấy trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc của cán bộ quản lý và nhân viên còn chƣa tƣơng xứng với trình độ đƣợc đào tạo. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Với cán bộ quản lý: trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc là 3,78 trong đó mặc công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo (đạt 3,7), khả
năng đáp ứng yêu cầu công việc (4,07) và sự chủ động chƣa cao (3,57), vẫn còn một số cán bộ quản lý chƣa đƣợc chủ động giải quyết mọi công việc, một phần do trình độ nhƣng phần nhiều do cơ chế quản lý của Công ty.
+ Với nhân viên: khả năng đáp ứng yêu cầu công việc ở mức trung bình nhƣng có sự chênh lệch về mức độ đánh giá giữa bản thân nhân viên và cấp trên. Sự chủ động trong công việc còn thấp (3,1). Qua trao đổi trực tiếp một số CBCNV cho rằng trình độ của họ làm đƣợc nhiều hơn những công việc hiện tại. Nhƣ vậy, công ty có thể xem xét lại yếu tố năng lực của từng cá nhân để thiết kế và bố trí các công việc phù hợp hơn cho các nhân viên để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc.
- Năng lực giải quyết vấn đề:
+ Đối với cán bộ quản lý năng lực giải quyết vấn đề đạt 3,61. Quá trình xác định vấn đề là tƣơng đối tốt (đạt 4,1), nhƣng việc phân tích nguyên nhân và đề ra các giải pháp để giải quyết vấn đề còn chƣa đƣợc quan tâm thoả đáng.
+ Với nhân viên thì năng lực giải quyết vấn đề chƣa cao (3,27), đặc biệt việc phân tích nguyên nhân và đề ra giải pháp thực hiện còn phụ thuộc nhiều vào cán bộ quản lý.
Thực tế cho thấy, các công việc thƣờng đƣợc thực hiện theo kinh nghiệm, các nhân viên thƣờng ít tìm hiểu bản chất công việc, dẫn đến tình trạng nếu phát sinh vấn đề mới thì lại phải báo cáo để cán bộ quản lý giải quyết.
- Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc phát triển của Công ty thì tất cả các đơn vị phải chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc theo chƣơng trình của Công ty. Lực lƣợng cán bộ quản lý đều nắm rõ mục tiêu của Công ty (4,1) nhƣng sự chủ động lập kế hoạch thực hiện chƣa cao (3,2).
Theo đánh giá chung của cả cán bộ quản lý và nhân viên thì công tác