Chương này trình bày phương án áp dụng các thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT cho các công ty sản xuất tại Việt Nam. Nghiên cứu ở phần trước đã cho thấy tác động của thực hành quản trị chất lượng và thực hành sản xuất JIT lên các khía cạnh của kết quả chất lượng và kết quả cạnh tranh là ngẫu nhiên, phụ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh của từng quốc gia. Tác giả mong muốn áp dụng kinh nghiệm thành công ở những quốc gia gần gũi với Việt Nam để tìm ra giải pháp, lộ trình tốt nhất giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể thực sự cải thiện được lợi thế cạnh tranh.
5.1. Áp dụng các hoạt động thực hành quản trị chất lƣợng tại các doanh nghiệp Việt Nam Việt Nam
Từ năm 1990 trở về trƣớc, doanh nghiệp Việt Nam hầu nhƣ không có cơ hội biết đến các hệ thống phƣơng pháp hay công cụ quản lý nhà máy, việc kiểm soát chất lƣợng chỉ giao bộ phận KCS. Một phần là do chƣa có nhu cầu cải tiến vì nền kinh tế còn mang đậm dấu ấn bao cấp, chƣa có khái niệm cạnh tranh của kinh tế thị trƣờng. Một phần nữa là do chƣa có điều kiện hội nhập với nền kinh tế thế giới thông qua đầu tƣ trực tiếp của nƣớc ngoài để nhận chuyển giao công nghệ, trong đó có công nghệ quản lý.
Từ năm 1990 trở lại đây, tình hình sản xuất kinh doanh phát triển, cùng với hội nhập và tính cạnh tranh càng trở nên gay gắt đã dần dần thay đổi tƣ duy các doanh nghiệp Việt Nam. Họ đã từng bƣớc tiếp cận tiêu chuẩn quản lý nhƣ ISO 9001, ISO 14000, phƣơng pháp quản lý nhà xƣởng 5S, chƣơng trình sản xuất sạch và xanh, Quản trị chất lƣợng toàn diện - TQM v.v… Tuy nhiên con số doanh nghiệp Việt Nam thật sự quan tâm và đầu tƣ cho quản lý còn rất khiêm tốn.
Một kế hoạch xuyên suốt mang tính chiến lƣợc về cải tiến sản xuất và đeo bám kiên trì thì chƣa đƣợc nghĩ đến. Ngƣợc lại trong thực tế các doanh nghiệp chỉ nghĩ đến việc đầu tƣ cho trang thiết bị hiện đại và xây dựng nhà xƣởng mới là giải pháp đột phá và tối ƣu trong cạnh tranh, trong khi công tác quản lý điều hành thì thật là
rối rắm và kém hiệu quả. Các doanh nghiệp của Nhật nhƣ Toyota, Sony đạt đến thành công nhƣ ngày nay là do họ đã quyết tâm và kiên trì chiến lƣợc cải tiến sản xuất cách đây hơn 30 năm chứ không phải một sớm một chiều. Ngay nhƣ Trung Quốc đã áp dụng 5S từ lâu và hiện nay đã phát triển lên 6S (S thứ sáu là Safety), và sức cạnh tranh của họ đã thuyết phục thế giới.
Bài luận văn mong muốn tận dụng kết quả phân tích tác động của các thực hành quản trị chất lƣợng lên các khía cạnh của kết quả chất lƣợng nhƣ đã trình bày ở Chƣơng 3 để tìm ra những thực hành tốt nhất có thể áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam. Theo nhƣ giả thuyết đã đƣợc chứng minh ở Chƣơng 3, sự tác động này mang tính ngẫu nhiên phụ thuộc vào yếu tố ngữ cảnh của quốc gia, do vậy tác giả muốn lựa chọn hai mẫu quốc gia là Nhật Bản và Hàn Quốc là những quốc gia có nền văn hóa, thể chế và địa lý khá gần gũi với Việt Nam. Theo đó, tiêu chí ƣu tiên lựa chọn thực hành tối ƣu sẽ là các thực hành đƣợc áp dụng tốt ở cả hai quốc gia, đặc biệt là những thực hành có tác động tích cực đến không chỉ một khía cạnh mà nhiều khía cạnh của kết quả chất lƣợng.
Quan sát kết quả của phân tích hồi quy từ Bảng 3.5 đến 3.12, ta có thể nhận thấy tầm quan trọng của vai trò lãnh đạo thông qua thực hành “Sự tham gia của lãnh đạo vào chất lƣợng”, mà có tác động tích cực tới hầu hết các khía cạnh của kết quả chất lƣợng bao gồm: Kết quả sản phẩm, Tính năng sản phẩm, Độ tin cậy sản phẩm, Sự phù hợp tiêu chuẩn, Độ bền sản phẩm, Khả năng bảo trì và Tính thẩm mỹ. Điều này cho thấy hàm ý rằng, các doanh nghiệp Việt Nam mong muốn xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh dựa trên chất lƣợng thì vai trò của ngƣời lãnh đạo cấp cao là nhân tố tiên quyết để đạt đƣợc thành công. Một thực tế đang xảy ra tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam đó là sự chậm đổi mới về chất lƣợng mà một phần nguyên nhân do chất lƣợng thấp của ngƣời lãnh đạo chất lƣợng và sự chồng chéo trong công việc của ngƣời lãnh đạo chất lƣợng và ngƣời quản lý chất lƣợng. Nếu nhƣ ngƣời quản lý chất lƣợng có vai trò kiểm soát, điều phối các quá trình và nguồn lực theo định hƣớng đã chọn, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chất lƣợng, thì ngƣời lãnh đạo chất lƣợng có vai trò xác lập các định hƣớng, tầm nhìn và mục tiêu chất lƣợng đảm bảo liên kết
với chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức, định hƣớng cho việc đổi mới đột phá, xây dựng các giá trị của nền văn hóa chất lƣợng.
Bên cạnh vai trò của lãnh đạo chất lƣợng, việc đào tạo nhân viên đóng một vai trò rất quan trọng tác động tới kết quả chất lƣợng đƣợc thể hiện qua các khía cạnh: Kết quả sản phẩm, Tính năng sản phẩm, Phù hợp với tiêu chuẩn, Khả năng bảo trì và Tính thẩm mỹ với mức độ tác động đáng kể trong cả hai quốc gia Nhật Bản và Hàn Quốc. Điều này cũng hoàn toàn phù hợp để áp dụng trong bối cảnh sản xuất tại Việt Nam, khi mà khái niệm chất lƣợng vẫn chƣa thực sự đƣợc hiểu rõ và đa số mọi ngƣời vẫn quan niệm rằng quản trị chất lƣợng là công việc của bộ phận chất lƣợng chứ không phải là nhiệm vụ của mỗi nhân viên. Thực tế đã chứng minh qua các công ty sản xuất hàng đầu thế giới, để cải thiện khả năng cạnh tranh thì các nhân viên không chỉ cần thiết phải đảm nhiệm tốt vai trò của mình mà còn phải sẵn sàng đảm đƣơng đƣợc những vị trí công việc khác để tăng tính linh hoạt, đáp ứng đƣợc sự thay đổi nhu cầu của khách hàng cũng nhƣ yêu cầu của thị trƣờng. Tại Việt Nam, để thực hiện hiệu quả việc đào tạo cho nhân viên, điều đầu tiên tổ chức nên làm đó là xây dựng ý thức chất lƣợng trong toàn bộ tổ chức. Khi mà những biển hiệu, slogan để nhắc nhở ý thức chất lƣợng vẫn còn tồn tại trong xƣởng sản xuất thì tổ chức đó vẫn chƣa thực sự đạt đƣợc “Tâm thế” chất lƣợng. Dựa vào nền tảng ý thức chất lƣợng, các nhân viên sẽ dễ dàng hơn trong việc tiếp cận các khóa đào tạo cả về chuyên môn và quản lý để có thể tham gia vào các chƣơng trình cải tiến chất lƣợng. Nhóm kiểm soát chất lƣợng (QCC) đã chứng minh đƣợc tầm quan trọng của nó nhằm nâng cao chất lƣợng và đã giúp cho các doanh nghiệp sản xuất Nhật Bản khẳng định đƣợc vị thế của mình trên trƣờng quốc tế khi bắt đầu thực hiện trong những năm 60 của thế kỷ trƣớc. Tại vòng ba của Dự án HPM, tác giả vẫn nhận thấy mức độ tác động tích cực của thực hành Giải quyết vấn đề theo nhóm nhỏ tới nhiều khía cạnh chất lƣợng nhƣ: Kết quả sản phẩm, Độ bền sản phẩm, Khả năng bảo trì và Tính thẩm mỹ (Bảng phân tích hồi quy – Chƣơng 3). Học tập kinh nghiệm từ Nhật Bản, các công ty sản xuất Việt Nam có thể triển khai thực hành Giải quyết vấn đề theo nhóm nhỏ theo những cách khác nhau tùy vào đặc thù của tổ chức. Tuy nhiên,
triển khai thực hành này đòi hỏi sự quyết tâm của ban lãnh đạo, sự đồng lòng trong toàn tổ chức, sự tuân thủ chặt chẽ các nguyên tắc và đòi hỏi mức độ kiểm soát sát sao của ban kiểm soát trong quá trình thực hiện.
Bảng phân tích hồi quy cũng cho thấy mức độ quan trọng của Quản trị quá trình, có tác động đáng kể đến các khía cạnh của kết quả chất lƣợng. Dựa vào kết quả phân tích thu đƣợc, tác giả phát hiện rằng thực hành Sạch sẽ và tổ chức có tác động tích cực đến khía cạnh Tính năng sản phẩm, Phù hợp với tiêu chuẩn sản phẩm, Tính thẩm mỹ và Cảm nhận chất lƣợng. Tại Việt Nam, thực hành này thƣờng đƣợc biết đến qua thực hành 5S đƣợc áp dụng thƣờng xuyên trong các nhà máy sản xuất. Tuy nhiên, mặc dù 5S đƣợc truyền tải và áp dụng từ khá lâu, nhƣng những ngƣời thực hành không phải ai cũng hiểu rõ khái niệm này và áp dụng một cách chuẩn xác nhất. Đa số mọi ngƣời vẫn nghĩ thực hành 5S chỉ là quét dọn, vệ sinh, …mà quên đi những yếu tố khác nhƣ Sàng lọc, Sắp xếp, Săn sóc, Sẵn sàng là những thực hành cần đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, trở thành ý thức mặc nhiên của mọi ngƣời trong tổ chức nhằm tạo và duy trì một môi trƣờng làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc.
Bên cạnh đó, thực hành Bảo trì phòng ngừa cũng thể hiện một vai trò quan trọng tác động đến kết quả chất lƣợng qua các khía cạnh nhƣ: Kết quả sản phẩm, Độ bền sản phẩm, Độ tin cậy của sản phẩm. Xét một cách định tính, kết quả này có thể giải thích đƣợc bởi vì những máy móc mà đƣợc bảo trì, bảo dƣỡng đúng cách sẽ có độ ổn định cao, giảm thiểu lỗi, và tăng tuổi thọ của chính thiết bị. Để triển khai tốt thực hành này trong các nhà máy sản xuất Việt Nam, trƣớc hết nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn để thấy đƣợc mức độ quan trọng của việc bảo dƣỡng định kỳ, từ đó cần có kế hoạch triển khai phù hợp với điều kiện của nhà máy. Ngoài ra, việc bảo trì định kỳ cần đƣợc thực hiện và kiểm soát một cách chặt chẽ nhằm tránh những lỗi phát sinh do chính công đoạn bảo trì nhƣ: sai lệch do căn chỉnh, cài đặt sai, thay thế những bộ phận không phù hợp,v.v…
Một thực hành quan trọng trong quản trị quá trình có tác động đáng kể tới kết quả chất lƣợng là Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê. Kết quả phân tích hồi
quy cho thấy rằng thực hành này có tác động tích cực tới kết quả chất lƣợng qua khía cạnh Phù hợp với tiêu chuẩn sản phẩm. Tại Việt Nam, thực hành này đã đƣợc biết đến và áp dụng trong hơn một thập kỷ nhƣng chƣa thực sự thành công cũng nhƣ chƣa thể áp dụng đƣợc một cách đại trà. SPC thƣờng gồm 7 công cụ phân tích đƣợc gọi là 7QC tools. Nếu tận dụng tốt, các công cụ phân tích đơn giản này sẽ giúp cho ngƣời quản trị chất lƣợng phân tích đƣợc các yếu tố trong công đoạn để xác định vấn đề. Tuy nhiên, một trong những khó khăn đối với ngƣời thực hành kiểm soát quá trình đó là việc xác định đúng vấn đề. Thƣờng thì nhiều vấn đề sẽ xảy ra cùng một lúc, và ngƣời kiểm soát cần phải biết đƣợc vấn đề ƣu tiên để đƣa ra những giải pháp phù hợp.
Chúng ta có thể nhận thấy, ngoài tác động của những thực hành quản trị chất lƣợng mang tính nội bộ, tức là đƣợc quản trị trong nội bộ công ty thì thực hành bên ngoài cũng góp phần đáng kể vào kết quả chất lƣợng. Trong bảng phân tích hồi quy tác giả nhận thấy rằng kết quả chất lƣợng của các nhà máy sản xuất của Nhật Bản và Hàn Quốc đƣợc cải thiện đáng kể khi có sự tham gia vào chất lƣợng từ nhà cung ứng, cụ thể thông qua các khía cạnh kết quả nhƣ Khả năng bảo trì, Tính thẩm mỹ và Cảm nhận chất lƣợng. Trong bối cảnh sản xuất tại Việt Nam, sự tƣơng tác giữa nhà sản xuất và nhà cung ứng vẫn còn khá hạn chế, điều này tạo ra sự thụ động trong việc cải tiến chất lƣợng, đặc biệt là trong giai đoạn thiết kế và giới thiệu sản phẩm mới. Để triển khai thực hành này, nhà sản xuất cần tìm cho mình những đối tác thực sự tin cậy và kết nối họ cùng tham gia vào các chƣơng trình cải tiến chất lƣợng. Đồng thời, nhà sản xuất nên duy trì thông tin liên lạc chặt chẽ với nhà cung ứng và sự cân nhắc thay đổi thiết kế.