Trong khi quá trình hình thành và phát triển hệ thống sản xuất tinh gọn, trong đó có sản xuất JIT, trên thế giới đã diễn ra từ rất lâu, thì ở Việt Nam vẫn còn rất ít các doanh nghiệp sản xuất tiếp cận và áp dụng thành công phƣơng pháp sản xuất này. Điều này cũng dễ giải thích khi mà trình độ công nghệ của chúng ta bị thế giới bỏ khá xa, sự thiếu hụt những chuyên gia hàng đầu để hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng
JIT đúng hƣớng và mang lại kết quả lâu dài. Ngoài ra, nhƣ đã phân tích ở trên, vấn đề thể chế và nền tảng quản trị đóng một vai trò vô cùng quan trọng dẫn đến thành công của áp dụng JIT cho các doanh nghiệp sản xuất. Có thể nói, trong vài năm gần đây, phong trào áp dụng JIT đã có bƣớc chuyển mình bằng việc một số doanh nghiệp đã học hỏi và áp dụng khá thành công phƣơng pháp sản xuất này nhƣ: Giày dép Bitis, Bút bi Thiên Long, Dệt San Hoàng…Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng sản xuất JIT, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chƣa đạt đƣợc kết quả mong muốn. Những trƣờng hợp triển khai thành công tại Việt Nam chủ yếu vẫn là những công ty sản xuất tiếng tăm trên thế giới nhƣ Toyota, Ford, Nike, Adidas…Sự thành công này tất nhiên phần lớn là do họ đã có nền tảng áp dụng từ lâu bao gồm hệ thống tổ chức, quản trị chất lƣợng, quản trị nguồn nhân lực hiệu quả. Nhƣng nhìn lại lịch sử, các công ty sản xuất Nhật Bản cũng phải đi lên từ bàn tay trắng, họ còn phải đối mặt với rất nhiều nghịch cảnh sau chiến tranh nhƣ sự cạn kiệt nguồn tài nguyên, thiếu hụt nguồn nhân lực, và họ cũng đã phải chập chững từ những bƣớc đi sơ đẳng nhất, để rồi với phƣơng châm “vắt khăn khô ra nƣớc”, họ đã vực dậy nền kinh tế Nhật Bản trở thành nƣớc công nghiệp hàng đầu thế giới. Vậy thì, cách thức và lộ trình nào cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam có thể học hỏi để áp dụng đƣợc JIT nhằm tăng khả năng cạnh tranh khi phải đối mặt với không chỉ các doanh nghiệp trong nƣớc, doanh nghiệp nƣớc ngoài tại Việt Nam và thậm chí trở thành công ty sản xuất đẳng cấp thế giới.
Trong khuôn khổ của bài luận văn, tác giả mong muốn tận dụng những kết quả phân tích hiệu quả của thực hành sản xuất JIT lên các khía cạnh của kết quả hoạt động của hai quốc gia châu Á là Nhật Bản và Hàn Quốc để đƣa ra một số hàm ý áp dụng thực hành sản xuất JIT tại các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam. Lý do lựa chọn hai quốc gia này bởi vì họ có cùng nền văn hóa châu Á và thể chế khá tƣơng đồng với Việt Nam. Mục tiêu của phần này là nhằm phân tích và tìm ra những thực hành sản xuất JIT tốt nhất có thể áp dụng cho các công ty sản xuất Việt Nam trong điều kiện sản xuất hiện tại. Phân tích dựa trên kết quả khảo sát vòng ba của dự án sản xuất hiệu quả cao (High Performance Manufacturing) nhƣ đã đƣợc trình bày
Trong bối cảnh sản xuất hiện tại của Việt Nam, khi mà JIT vẫn là một khái niệm khá mới mẻ, các doanh nghiệp dám mạnh dạn tiên phong cũng chỉ đang trong giai đoạn chập chững và cần có nhiều thời gian để hoàn thiện hệ thống sản xuất này, việc áp dụng đài trà tất cả các thực hành sản xuất JIT chắc chắn sẽ không thể mang lại kết quả nhƣ mong muốn. Việc lựa chọn những thực hành JIT phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện của từng doanh nghiệp, lĩnh vực sản xuất sẽ là bƣớc đi thông mình để cải thiện kết quả sản xuất. Những thực hành nhƣ JIT liên kết tới khách hàng, Phân phối JIT từ nhà cung ứng cần những điều kiện khách quan từ phía khách hàng và nhà cung ứng. Điều này chỉ có thể đạt đƣợc khi chúng ta có một hệ thống khá hoàn chỉnh giữa các công ty cùng thực hiện sản xuất JIT để thỏa mãn những yếu tố sau: Đơn đặt hàng ổn định, hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử hoàn thiện, hạ tầng giao thông, sự gắn bó lâu dài giữa các công ty sản xuất,v.v… Do vậy những thực hành mang tính nội bộ nhà máy đƣợc xem xét để áp dụng để loại bỏ những lãng phí xảy ra trong quá trình sản xuất, từ đó nâng cao kết quả hoạt động. Những thực hành này bao gồm Thiết kế nhà xƣởng JIT, Giảm thời gian cài đặt, Hệ thống kéo, Nhân viên đa chức năng, Lịch trình tổng thể cân bằng.
Tiêu chí để lựa chọn thực hành tốt nhất trong số các thực hành đƣợc đề xuất sẽ là những thực hành có tác động tích cực tới các khía cạnh của kết quả hoạt động của cả hai quốc gia Hàn Quốc và Nhật Bản. Nhƣ đã giới thiệu ở trên, các khía cạnh của kết quả hoạt động đối với một công ty sản xuất bao gồm: Chi phí sản xuất, Giao hàng đúng hạn, Linh hoạt sản xuất, Luân chuyển hàng tồn kho và Thời gian sản xuất.
Dựa vào Bảng 4.4 - Kết quả kiểm tra Chow, tác giả phát hiện rằng các thực hành
Lịch trình tổng thể cân bằng và Giảm thời gian cài đặt có tác động tích cực tới chi
phí sản xuất với mức độ tƣơng ứng là 40% và 16%, 10% và 47% đối với nhà máy của Nhật Bản và Hàn Quốc. Điêu này thể hiện hàm ý rằng, những doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam mà muốn lấy chi phí sản xuất làm yếu tố cạnh tranh thì có thể xem xét áp dụng thực hành Lịch trình tổng thể cân bằng và Giảm thời gian cài đặt. Lịch trình tổng thể cân bằng có thể áp dụng trong nội bộ nhà máy bằng cách thiết
lập một kế hoạch/ lịch trình sản xuất đƣợc tiêu chuẩn hóa, cân bằng các công đoạn trong sản xuất, có khả năng lặp lại với từng mẻ, từng ca, từng ngày sản xuất nhằm giảm thiểu những rủi ro phát sinh trong khâu chuẩn bị, hạn chế điểm “thắt nút cổ chai”, đồng thời giảm thiểu chi phí tồn kho, chi phí nguồn nhân lực. Thƣc hành Giảm thời gian cài đặt cũng đƣợc thực hiện hoàn toàn trong nội bộ nhà máy bằng cách đo lƣờng và cố gắng phân tách những khâu cài đặt nội bộ sang cài đặt bên ngoài để tăng khả năng hoạt động liên tục của máy móc, hạn chế thời gian chết giữa các mẻ, từ đó tăng hiệu suất hoạt động của dây chuyền sản xuất.
Tƣơng tự, đối với những công ty mong muốn tăng khả năng giao hàng đúng hạn, thực hành Đào tạo nhân viên đa chức năng sẽ đƣợc đề xuất áp dụng. Từ kết quả phân tích cho thấy, tiêu chí này mặc dù chỉ tác động đến kết quả giao hàng đúng hạn đối với nhà máy Nhật Bản ở mức 5% nhƣng lại có tác động đáng kể đến các nhà máy Hàn Quốc lên đến mức 77%. Đây là một trong những thực hành cơ bản nhất của JIT bằng việc đào tạo nhân viên không những đảm trách đƣợc nhiệm vụ của mình mà có thể sẵn sàng hỗ trợ cho những vị trí khác khi cần thiết, đồng thời có thể khắc phục đƣợc những sự cố đơn giản nhằm tăng khả năng “thông suốt” của quá trình sản xuất. Từ đó, mức độ kiểm soát luồng sản xuất từ khâu nguyên vật liệu đến khâu hoàn thiện sản phẩm sẽ đƣợc cải thiện, và kết quả là sự đảm bảo đối với tiến độ sản xuất và khả năng giao hàng đúng hạn.
Một phát hiện thú vị là, một số thực hành sản xuất JIT có tác động tích cực đến nhiều khía cạnh của kết quả hoạt động, điển hình nhƣ thực hành Lịch trình tổng thể cân bằng ngoài tác động tích cực đến chi phí sản xuất còn đem lại hiệu quả đáng kể đến khả năng luân chuyển hàng tồn kho và thời gian sản xuất đƣợc thể hiện ở mức độ 43% và 26%, 35% và 24% tƣơng ứng với nhà máy Nhật Bản và Hàn Quốc. Hàm ý đƣợc đƣa ra là các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam mà muốn đạt đƣợc tiêu chí giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng luân chuyển hàng tồn kho, giảm thời gian sản xuất có thể nghiên cứu áp dụng thực hành này bằng cách xây dựng một lịch trình sản xuất có tính lặp lại mà đảm bảo mức độ cân bằng giữa các công đoạn nhằm cải thiện đáng kể sự thông suốt của hệ thống sản xuất từ nguyên vật liệu, bán thành
phẩm đến sản phẩm hoàn thiện, từ đó rút ngắn thời gian sản xuất và tăng khả năng luân chuyển hàng tồn kho giữa các công đoạn.
Khía cạnh cuối cùng của kết quả hoạt động sản xuất là khả năng linh hoạt sản xuất, tức là khả năng không chỉ đáp ứng đƣợc nhu cầu thay đổi của khách hàng về số lƣợng sản phẩm cùng loại mà còn sự thay đổi về chủng loại sản phẩm. Yêu cầu này tƣơng đối phức tạp bởi vì thông thƣờng sẽ làm gia tăng chi phí do mất tính đại trà trong sản xuất. Thực hành Nhân viên đa chức năng đƣợc đề xuất để áp dụng và đã đem lại hiệu quả đáng kể trong các nhà máy của Nhật Bản và Hàn Quốc với mức độ 6% và 61%. Để thực hiện đƣợc thực hành này, các nhà máy sản xuất Việt Nam trƣớc hết cần nghiên cứu áp dụng sản xuất dạng tế bào (cell) nhằm tăng tính chủ động trong từng khâu sản xuất từ đó phát huy lợi thế của vai trò nhân viên đa chức năng. Dƣới hình thức sản xuất này, một nhân viên đƣợc đào tạo tốt có thể đảm nhiệm đƣợc nhiều nhiệm vụ, thao tác đƣợc trên nhiều máy móc cho những yêu cầu nhất định, và đồng thời cũng có thể hỗ trợ cho những nhân viên khác để đáp ứng chỉ tiêu sản xuất đề ra.
Tóm lại, trong bối cảnh sản xuất của Việt Nam, khi mà sự cạnh tranh đang trở nên ngày càng khốc liệt, sự thiếu hụt nguồn vật liệu nội địa, nguồn lực lao động chất lƣợng còn hạn chế,… thì doanh nghiệp cần đƣa ra chiến lƣợc áp dụng thực hành quản trị chất lƣợng và JIT phù hợp với hoàn cảnh của mình. Bài học kinh nghiệm cho các nhà máy sản xuất Việt Nam đó là phải xây dựng tốt hệ thống quản trị chất lƣợng làm nền tảng cho sự phát triển hệ thống sản xuất JIT. Những sản phẩm làm đúng ngay từ đầu, chất lƣợng phù hợp tiêu chuẩn, đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế hàng tồn kho, cắt giảm chi phí do tránh đƣợc công đoạn sửa chữa, thu hồi sản phẩm từ đó rút ngắn thời gian hoàn thiện đơn hàng. Cắt giảm sản phẩm lỗi còn giúp giảm thiểu thời gian ngừng trệ do sản xuất lại, dừng máy để kiểm tra, nhờ đó giúp cho hệ thống hoạt động trơn tru từ khâu nguyên vật liệu đến khâu giao hàng. Bỏ qua những yếu tố thể chế mang tính vĩ mô, tác giả mong muốn đƣa ra một số hàm ý mà các công ty sản xuất Việt Nam có thể cân nhắc thực hiện để cải thiện kết quả hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.
Một trong những hạn chế của nghiên cứu này đó là sự thiếu hụt dữ liệu mà cần đƣợc thu thập tại chính những công ty sản xuất tại Việt Nam. Tác giả hy vọng rằng, dự án Sản xuất kết quả cao (HPM) vòng 4 sắp tới mà Việt Nam là một trong những nƣớc đƣợc tham gia đánh giá sẽ thu đƣợc những dữ liệu đầy đủ, đáng tin cậy, cho phép thực hiện việc đánh giá khách quan và chính xác hơn. Bài luận văn mong muốn đóng góp cơ sở cho những nghiên cứu chuyên sâu hơn về Quản trị chất lƣợng và JIT nhƣ là tác động tƣơng quan giữa các thực hành Quản trị chất lƣợng và JIT ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả cạnh tranh, hay lộ trình áp dụng đồng thời Quản trị chất lƣợng và JIT trong các nhà máy sản xuất nhằm tiến đến sản xuất kết quả cao.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Anh
1. Ahire, S.L., Golhar, D.Y. and Waller, M.A. (1996), ‘Development and validation
of TQM implementation constructs’, Decision Sciences, Vol. 27, No.1, pp.23–56.
2. Ahmad, S., Schroeder, R.G. and Sinha, K.K. (2003), Journal of Engineering and
Technology Management, Vol. 20, No.3, pp.161–191.
3. Anderson, J.C., Rungtusanatham, M, Schroeder, R.G. and Devaraj, S. (1995),
Decision Sciences, Vol. 26, No.5, pp.637–658
4. Black, S.A. and Porter, L.J. (1996), „Identification of the critical factors of TQM’, Decision Sciences, Vol.27, No. 1, pp. 1–21.
5. Callen, J.L., Fader, C. and Krinsky, I., (2000), ‘Just-in-time: A cross-sectional plant analysis’, International Journal of Production Economics.
6. Choi, T.Y., and Liker, J.K. (1995), Decision Sciences, Vol.26, No.5, pp. 589–616. 7. Chow, G.C. (1960), „Tests of Equality between Sets of Coefficients in Two Linear
Regressions’, Econometric, Vol. 28, No. 3, 591-605
8. Crosby, P. B. (1979), Quality is Free, New York: New American Library
9. David A.Garvin (1987), Competing on the Eight Dimension of Quality, Harvard Business Review.
10. Deming, W. E. (1986), Out of the Crises, Cambridge, MA: MIT Centre for
Advanced Engineering Study.
11. Flynn, B.B. (1992) , ‘Managing for quality in the US and in Japan’, Interface, (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vol.22, No.5, pp 69-80.
12. Flynn, B. B., Schroeder, R. G. and Sakakibara, S. (1994), „A Framework for
quality management research and an associated instrument’, Journal of Operation Management. Vol. 11, No. 4, pp. 339-336.
13. Flynn, B. B., Schroeder, R. G. and Sakakibara, S. (1995), Relationship between
JIT and TQM: Practices and Performance, Academy of Management Journal, Vol.
38, No. 5, 1325-1360.
14. Hiroyuki Hirano (2009), JIT Implementation Manual, The Complete Guide to Just-In-Time Manufacturing, Second Edition, Productivity Press.
15. Juran, J. M. and Godfrey, A. B. (1998) ,Juran’s Quality Handbook, New York: McGraw-Hill.
16. Kaynak, H. (2003), ‘The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance’, Journal of Operations Management, Vol. 21, No.4, pp.405–435.
17. Liker, Jeffrey (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill.
18. Mehra, S. and Inman, R.A. (1992), ‘Determining the critical elements of Just-in-
Time implementation’, Decision Sciences, Vol. 23, No.1, pp.160– 174.
19. Ohno, T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production.
Cambridge: Productivity Press.
20. Phan, C.A. and Matsui, Y. (2006), ‘Empirical analysis of quality management practices in Japanese manufacturing companies’, Proceeding of the Eleventh Annual conference of Asia Pacific Decision Science Institute, Hong Kong.
21. Phan, C.A. and Matsui, Y (2007), Effect of Total Quality Management and Just-
In-Time practices on Competative Performance – Empirical Evidence, POMS 18th
Annual Conference, Dallas, Texas, USA.
22. Phan, C.A. and Matsui, Y (2007), Empirical Study on Effect of Quality Management on Competative Performance in Manufacturing Companies: International Perspective, Yokohama National University, International Graduate
School of Social Sciences, Departement of Business Management Systems.
23. Powell, T.C. (1995), ‘Total Quality Management as competitive advantage: a review and empirical study’, Strategic Management Journal,Vol. 16, No.1, pp. 15–27.
24. Rungtusanatham, M., Forza, C., Koka, B.R., Salvador, F. and Nie, W. (2005),
‘TQM across multiple countries: Convergence Hypothesis versus National Specificity arguments’, Journal of Operations Management, Vol. 23, No 1, pp.43-63.
25. Sakakibara, S., Flynn, B.B. and Schroeder, R.G. (1993), ‘A framework and measurement instrument for Just-in-Time manufacturing’, Production and
Operations Management, Vol. 2, No. 3, pp. 177–194.
26. Saraph, J.V., Benson, G.P. and Schroeder, R.G. (1989), ‘An instrument for measuring the critical factors of quality management’, Decision Sciences, Vol. 20,
No.4, pp.810–829.
27. Schonberger, R. J. (1986), World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied, New York. Free Press.
28. Schroeder, R. G. and Flynn, B.B. (2001), High performance manufacturing: Global perspectives. New York: John Wiley Sons.
29. Womack, J. P., D. Jones, and D. Roos. (1990), The Machine that Changed the World, New York: Rawson Associates. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Website:
30. http://books.google.com/
31. http://vietnamwcm.wordpress.com/ 32. http://www.vpc.org.vn/
PHỤ LỤC
Phụ lục A: Bảng câu hỏi các tiêu chí quản trị chất lƣợng - Mẫu năm quốc gia
(Hệ số tải nhân tố đƣợc đặt trong ngoặc theo sau mỗi mục)
Hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao đến chất lƣợng
1. Tất cả các lãnh đạo của bộ phận chính trong nhà máy đồng ý chịu trách nhiệm về chất lƣợng (0.72)
2. Lãnh đạo nhà máy thực hiện vai trò lãnh đạo cá nhân cho chất lƣợng sản phẩm và cải tiến chất lƣợng (0.82)
3. Ƣu tiên hàng đầu trong việc đánh giá quản trị nhà máy chính là kết quả cạnh tranh (0.52)
4. Lãnh đạo cấp cao của chúng tôi khuyến khích mạnh mẽ sự tham gia của nhân viên vào quá trình sản xuất (0.63)