Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, các nhà sản xuất Nhật Bản đã phải đối mặt với các vấn đề thiếu hụt nghiệm trọng về nguyên vật liệu, tài chính và nguồn nhân lực. Những vấn đề mà nhà sản xuất Nhật Bản gặp phải lúc đó khiến cho điều kiện sản xuất của họ trở nên bất lợi hơn với các đối thủ phƣơng Tây, đặc biệt là Hoa Kỳ, nơi mà ít chịu ảnh hƣởng bởi chiến tranh. Chính điều kiện này đã sản sinh ra khái niệm hệ thống sản xuất vừa đúng lúc (JIT). Công ty Toyota (TMC), đƣợc dẫn dắt bởi chủ tịch Toyoda đã nhận ra rằng, vào kỉ nguyên đó các nhà sản xuất ô tô Hoa Kỳ đã sản xuất vƣợt trội so với các nhà sản xuất đến từ Nhật Bản, thậm chí là vào giữa những năm 1940, sự vƣợt trội này lên đến hệ số mƣời (Womack,1990). Nhằm tạo nên một sự chuyển mình, các nhà lãnh đạo sản xuất Nhật Bản hàng đầu lúc đó là Toyoda Kichiro, Shigeo Shingo và Taiichi Ohno đã đề xuất ra một hệ thống mới, kỷ luật, định hƣớng quá trình, mà đƣợc biết đến ngày hôm nay là "Hệ thống sản xuất Toyota" hay là "Sản xuất vừa đúng lúc". Sau một số các cuộc thử nghiệm, hệ thống sản xuất Toyota đã đƣợc phát triển và tinh lọc giữa những năm 1945 và 1970, và vẫn tiếp tục phát triển trên thế giới cho đến ngày hôm nay. Ý tƣởng cơ bản của hệ thống này nhằm giảm thiểu tối đa sự tiêu thụ các nguồn mà không tạo ra giá trị của sản phẩm. Hay trên một mức độ cao hơn, JIT có nghĩa là có đƣợc chính xác những gì mong muốn với một sản lƣợng chính xác và trong một khoảng thời gian chính xác.
Vậy JIT có thể đƣợc định nghĩa lại nhƣ sau: "JIT có thể đƣợc xem nhƣ là phƣơng pháp sản xuất hƣớng tới việc cải tiến toàn bộ năng suất thông qua việc ngăn chặn sự lãng phí và hƣớng tới chất lƣợng cải tiến. Trong các quá trình sản xuất/lắp ráp, JIT cung cấp giải pháp nâng cao năng suất và giảm thiểu chi phí bằng cách không chỉ cung cấp những thiết bị chất lƣợng cần thiết, với sản lƣợng cần thiết,
đúng thời gian và địa điểm, mà còn sử dụng tối thiểu cơ sở vật chất, máy móc, vật liệu và nhân lực. JIT phụ thuộc vào sự cân bằng giữa tính ổn định của nhu cầu khách hàng và khả năng cung ứng linh hoạt của nhà cung ứng. Điều này đƣợc thực hiện thông qua các thực hành sản xuất JIT điển hình và đòi hỏi sự tham gia của lãnh đạo và toàn bộ nhân viên trong nhà máy" (Voss và Robinson, 1987)
JIT tập trung vào việc xóa bỏ hoặc gỉảm thiểu Muda ("Muda" tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí) và tối đa hóa hoặc tận dụng tối đa các hoạt động tạo ra giá trị từ quan điểm khách hàng. Từ quan điểm khách hàng, giá trị tƣơng ứng với những cái mà khách hàng sẵn lòng chi trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ theo nó. Do vậy, việc loại bỏ sự lãng phí là nguyên tắc cơ bản của hệ thống sản xuất JIT. Đối với các công ty sản xuất, sự lãng phí có thể đƣợc tổng kết lại nhƣ sau:
- Sản xuất dƣ thừa: Sản xuất quá nhiều hoặc quá sớm, kết quả làm yếu kém luồng thông tin hoặc sản phẩm, và dƣ thừa hàng tồn kho.
- Khuyết tật: Các lỗi thƣờng xuyên trong khâu xử lý tài liệu, lỗi chất lƣợng hoặc khả năng phân phối kém.
- Lƣu kho không cần thiết: Lƣu kho quá mức do thiếu hụt thông tin thị trƣờng hoặc chậm trễ để ra mắt sản phẩm sản phẩm mới, kết quả làm tăng chi phí và suy giảm khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
- Công đoạn không cần thiết: Xử lý các công việc mà sử dụng sai dụng cụ, quy trình hoặc hệ thống, những cách tiếp cận đơn giản thƣờng đem lại hiệu quả cao. - Vận chuyển quá mức: Vận chuyển quá mức của con ngƣời, thông tin hoặc sản phẩm dẫn đến kết quả lãng phí thời gian, sức lực và chi phí.
- Đợi chờ: Thời gian dài không hoạt động của nhân viên, thông tin hoặc sản phẩm dẫn đến kết quả luồng sản xuất yếu kém và bị kéo dài.
- Di chuyển không cần thiết: Tổ chức và sắp xếp máy móc, trang thiết bị không hợp lý, kết quả là sinh thái học yếu kém nhƣ là tƣ thế làm việc bị uốn, đè nén hoặc thƣờng xuyên mất dụng cụ.