1.2.2.1. Môi trường kinh tế vĩ mô
Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sự thành công của DN. Các nhân tố chủ yếu mà các DN thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát… là kinh doanh chúng ta không thể không quan tâm với những gì đang diễn ra hàng ngày trên thị trường. Nắm bắt được những thông tin này sẽ có thể giúp DN nắm bắt được những cơ hội nhất định hoặc có thể loại bỏ những rủi ro có thể gặp phảị
Môi trường công nghệ
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn bao giờ hết.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn. Do vậy, các DN phải tính tới sự tác động của môi trường công nghệ mà có thái độ ứng xử phù hợp. Có thể nói thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp. Vì vậy các DN phải có đường đi nước bước như thế nàỏ Đây là câu hỏi không phải dễ trả lờị
Môi trường văn hóa – xã hội
Trong kinh doanh khi đưa sản phẩm ra bán trên thị trường nhà DN phải biết đặc tính về văn hóa cũng như xã hội ở thị trường đó. Sản phẩm hoặc dịch vụ mà chúng ta bán ra có phù hợp không? Có đem lại hiệu quả không? Là những câu hỏi bắt buộc các nhà sản xuất phải trả lờị
Môi trường tự nhiên
“Thiên thời, địa lợi, nhân hòa” hội đủ 3 yếu tố này thì mọi việc rất suông sẻ, song ngày nay người ta cũng khó có thể đoán trước được những điều gì sẽ xảy ra, vì cuộc sống luôn tìm ẩn nhiều rủi ro khôn lường. Vì vậy nghiên cứu quy luật thay đổi của môi trường tự nhiên sẽ giúp DN giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh và thậm chí sẽ giành thắng lợi lớn.
Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị
Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị tác động đến DN theo các hướng khác nhaụ Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho DN, chúng bao gồm: hệ thống pháp luật, hệ thống chính sách, quy chế, quy định…
Môi trường toàn cầu
Khu vực hóa, toàn cầu hóa đã và đang và sẽ là một xu hướng, do đó đòi hỏi các DN phải thích ứng tìm cách hòa nhập nếu không sẽ bị đào thải và bị loại ra khỏi quỹ đạo hoạt động. Trước bối cảnh đó các DN phải sáng suốt nhận biết đâu là thời cơ đâu là thách thức của mình.
1.2.2.2. Môi trường ngành
M. Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực như sau:
Hình 1.5: Mô hình 5 tác lực của M. Porter
(Nguồn: Michael ẸPorter (2009))
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các DN trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối rạ
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của DN trong ngành sản xuất tập trung. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số các DN vừa và nhỏ, không có một DN nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các DN lớn thậm chí chỉ một DN duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.
- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho DN một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các DN giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các DN không có khả năng cạnh tranh.
- Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ DN trụ lạị Nếu hàng rào lối ra cao, các DN có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định.
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các DN hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các DN hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, thường thì nó bao gồm:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực…
- Khác biệt hóa sản phẩm.
- Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm. - Duy trì, củng cố các kênh phân phốị
Phân tích nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết.
Phân tích khách hàng
Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho DN cơ hội để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp.
Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhaụ Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các DN cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó.
1.3. Xây dựng các ma trận
1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của DN. Qua đó giúp nhà quản trị DN đánh giá được mức độ phản ứng của DN với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho Công tỵ Quy trình xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài gồm 05 bước như:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của DN trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi Công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếụ
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
- Nếu tổng số điểm là 4, Công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. - Nếu tổng số điểm là 2,5 thì Công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 1, Công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố chủ yếu
bên ngoài
Mức độ quan
trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố Tổng cộng
1.3.2. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà DN đã đề rạ Bởi khi đánh giá các yếu tố nội bộ sẽ giúp DN tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu nàỵ Quy trình xây dựng ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới DN, tới những những mục tiêu mà DN đã đề rạ
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của DN trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếụ
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố .
Bước 5: Tồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, Công ty yếu về những yếu tố nội bộ - Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm Công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố chủ yếu
bên trong Mức độ quan trọng Phân loại
Số điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố Tổng cộng
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một sản phẩm, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng.
Trên thực tế không một DN nào có đủ khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì DN có lợi thế về mặt này và sẽ bất lợi ở mặt khác. Vấn đề cơ bản là, DN phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một DN được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của DN như giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của DN; trình độ lao động; thị phần sản phẩm DN và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị DN...
Theo một cuộc nghiên cứu về việc thực hiện theo dõi cạnh tranh của 1.200 Công ty thì có hơn 10 thông tin được tìm kiếm nhiều nhất:
Bảng 1.3. Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh
Loại thông tin Thứ tự (Tầm quan trọng)
Tỷ lệ các DN đồng ý về tầm quan trọng của thông tin (%)
Chính sách giá cả 1 79
Kế hoạch phát triển 2 54
Các chiến lược 3 52
Dữ liệu về chi phí 4 47
Thống kê bán hàng 5 46
Nghiên cứu và phát triển 6 41
Thiết kế sản phẩm 7 31
Quy trình sản xuất 8 30
Bằng sáng chế 9 22
Tài chính 10 20
Chính sách tiền lương và sự quan
tâm của các cấp lãnh đạo 11 20
(Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007))
Tuy nhiên, do nhu cầu đặc thù từng DN, nên có thể chia ra những thông tin chủ yếu quyết định đến năng lực cạnh tranh của DN, cụ thể như saụ
Bảng 1.4. Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực
TT Lĩnh vực Các thông tin cần tìm kiếm
Giá cả, chiết giá, thời hạn hợp đồng và bán hàng
Khối lượng bán, lịch sử và quá trình phát triển sản phẩm Số lượng và chất lượng sản phẩm
Chủng loại sản phẩm Thị phần
Chính sách và kế hoạch Marketing Quy mô và việc sử dụng lực lượng bán. 1 Marketing
Các kênh, chính sách và phương pháp phân phối Quy trình sản xuất
Công nghệ Chi phí sản xuất Khả năng sản xuất
Vị trí, quy mô của nhà máy và kho hàng Bao gói sản phẩm
Giao hàng 2 Sản xuất
Khả năng nghiên cứu và phát triển Đặc điểm của cán bộ chủ chốt Phẩm chất của cán bộ chủ chốt
Điều kiện tài chính và quá trình vận động của chúng Các chương chình phát triển và mua sắm
3
Tổ chức tài chính và các thông tin khác
Các dự án nghiên cứụ
(Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007))
Hiện nay để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm hầu hết các DN, đơn vị đều sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nói trên để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty mình so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép DN đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể.
Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix), qua đó giúp DN so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi caọ
Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý. Đồng thời, trên cơ sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị DN, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, DN có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ DN, gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của DN trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).