B NLCT hiển thị
2.5.2. Các nhân tố môi trường vi mô.
Sử dụng mô hình 5 lực của M.Porter để phân tích, đây được xem như môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng chính là những áp lực mà doanh nghiệp phải cạnh tranh trực tiếp. Do vậy, doanh nghiệp cần phải phân tích và đánh giá đúng:
Các công ty cùng ngành nghề cạnh tranh nhau. Người mua
Nhà cung ứng
Những công ty có khả năng gia nhập thị trường. Sản phẩm hay dịch vụ thay thế
Mối đe dọa Sức mặc cả Mối đe dọa Sức mặc cả
Hình 1.2. Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp.
• Người mua.
Người mua trực tiếp họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc sản phẩm có chất lượng cao hơn, dịch vụ tốt. Áp lực này xuất hiện từ nững điều kiện sau:
- Người mua có tính tập chung hay mua những khối lượng lớn hàng hóa so với doanh số người bán.
- Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỉ trọng lớn trong tổng chi phí người mua bỏ ra.
- Lợi nhuận người mua thấp.
- Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường.
- Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của người mua.
- Người mua có đủ thông tin.
Như vậy những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách người mua có quyền lực như vậy. Do vậy để giảm áp lực từ người mua công ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổi quyền lực của họ.
Nhà cung ứng là một áp lực khi có khả năng tăng giá bán đầu vào của doanh nghiệp, giảm chất lượng hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm chất lượng và qua đó làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các nàh cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi:
- Có rất ít nhà cung cấp cho cùng một mặt hàng.
- Không buộc phải giành giật với những sản phẩm thay thế khác có thể đem bán trong ngành nghề ấy.
- Công ty không phải là khách hàng thường xuyên của họ và không quan trọng lại mua với số lượng ít.
- Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý hiếm
- Các nhà cung ứng là những nhà cung ứng độc quyền hoặc cung ứng những sản phẩm thay thể đặc biệt mà công ty không có nhà cung ứng khác.
• Đối thủ cạnh tranh.
Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp cạnh tranh với công ty để dành lấy nhữngvị thế cạnh tranh nhất định. Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuậtcạnh tranh về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lượng chăm sóckhách hàng. Các yếu tố quyết định đến tính chất và cường độ cạnh tranh.
- Số đối thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc quy mô cân bằng.
- Tốc độ tăng trưởng ngành chậm. Điều này tạo ra cuộc chiến khốc liệt giành thị phần.
- Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao. Chính điều này làm cho các doanh nghiệp tăng sản lượng nhằm tận dụng hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô nên tạo ra dư thừa lớn trong ngành và cuộc chiến về giá xảy ra.
- Tính dị biệt hóa không cao và chi phí chuyển đổi thấp, chính điều này tạo ra cuộc cạnh tranh về giá và lòng trung thành của khách hàng.
- Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp nên khó thỏa thuận luật chơi thống nhất và cùng chia sẻ phân đoạn.
- Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược của đối thủ. Họ sẵn sàng cạnh tranh với bất kỳ đối thủ nào và bằng mọi cách đạt được mục tiêu, chấp nhận hi sinh lợi nhuận trong ngắn hạn.
- Rào cản trở ngại cho việc thoát khỏi. Họ có thể phải ở lại mặc dù không muốn, khi ở lại họ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn. Việc khó thoát ra khỏi ngành là do:
+ Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao. + Phí tổn cố định thoát ra lớn.
+ Các rào cản tinh thần.
+ Các chính sách của Nhà nước và xã hội
Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan trọngnhất mà doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các năng lựccạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ cạnh tranh để cónhững phản ứng kịp thời.