Phần III Các đòn bẩy cho sự thay đổi ĐỘNG LỰC CỦA SỰ ĐỔI MỚ
ĐÒN BẨY 11: THIẾT KẾ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ MỚ
Một câu hỏi được đặt ra là: Thế nào được gọi là một dự án có triển vọng ĐỐI VỚI quy trình stage-gate? Tiêu chuẩn đánh giá nào cho phép bạn biết được những cơ hội mà nó sẽ mang lại qua từng giai đoạn?
Để tìm được câu trả lời, chúng ta hãy cùng tham gia một trong những cuộc tranh luận nóng bỏng nhất về đổi mới: tiêu chuẩn đánh giá. Trong số những giải pháp được đưa ra, có hai giải pháp nổi bật song lại khá trái ngược nhau. Giải pháp thứ nhất cho rằng nên đánh giá các ý tưởng mới dựa trên kết quả mà nó mang lại. Ý kiến thứ hai lại cho rằng không thể đánh giá các ý tưởng trước khi thực hiện chúng. Cả hai quan điểm trên đều xuất phát từ những kinh nghiệm xương máu. Kinh nghiệm mà các nhà quản lý kinh doanh truyền thống rút ra đó là chúng ta rất dễ bị trực giác đánh lừa, còn các nhà thiết kế truyền thống lại nhận định rằng sự đo lường có thể giết chết khả năng sáng tạo. Nhưng ẩn sau nghịch lý đó lại là một sự thật khá thú vị – sự đo lường và khả năng sáng tạo đều nằm trong một vũ điệu mà chúng ta có thể làm tốt hay phá hỏng cả hai thứ đó.
Hành trình của những con người đổi mới, như mô tả của một nhà sáng tạo, đó là tìm cách “đãi cát tìm vàng”. Làm thế nào để những lời lẽ mạnh mẽ cao siêu trở thành các khái niệm nhẹ nhàng giản đơn, ai cũng có thể hiểu? Liệu bạn có thể biến thứ vô hình thành hữu hình? Thật là điên rồ khi cố gắng dự đoán các yếu tố đại loại như doanh thu, chi phí, lợi nhuận hay thị phần mà một khái niệm sản phẩm hoặc một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới sẽ mang lại cho công ty. Nhưng cũng thật hoang tưởng khi quyết định ứng dụng một ý tưởng mới mà không hề có một chút tính toán nào. Cuối cùng, TẤT CẢ những sự đổi mới đó sẽ được thị trường đánh giá. Bí quyết ở đây là trước khi quyết định đầu tư những gì bạn có, nhất thiết phải có một sự đánh giá tổng quát về những kết quả mà ý tưởng đó sẽ mang lại cho bạn.
Sau đây là một vài tiêu chuẩn đánh giá mà chúng tôi áp dụng tại Neutron nhằm khuyến khích các thành viên cùng nhau hoàn thành “vũ điệu đổi mới”.
TIÊU CHUẨN VỀ SẢN PHẨM. Ngay từ các giai đoạn thiết kế sản phẩm đầu tiên, hãy phỏng vấn từng khách hàng để thu thập ý kiến của họ về các mẫu sản phẩm mới. Bạn có thể đặt cho họ các câu hỏi về tính tiện dụng, sự am hiểu, nguyện vọng, ý nghĩa văn hóa hay phản ứng xúc cảm – tất cả các câu trả có thể chỉ cho bạn biết liệu sản phẩm đó có thành công trong tương lai hay không. Khách hàng cũng chính là người truyền cảm hứng cho các chu lặp (một loại quy trình công tác lặp đi lặp lại) và giúp bạn luôn theo sát được các quy trình của mình. Khi dự án tiếp tục, bạn có thể nắm được số lượng khách hàng cần liên lạc để thu thập thông tin, số lượng đối tác kinh doanh, nhịp độ tăng trưởng, v.v...
Thông qua bản danh mục đầu tư tổng thể về các sản phẩm, bạn có thể theo dõi các thông số quan trọng như thời gian trung bình để đưa sản phẩm tới thị trường, số lượng các dự án thí điểm đang được thực hiện, số lượng và quy mô của các cộng đồng mạng (cộng đồng trực tuyến). Và bạn có thể đo lường chất lượng chung về thiết kế của công ty mình bằng cách sử dụng các luồng thông tin bên ngoài như blog, các bài phê bình chuyên nghiệp hay các cuộc tranh giải lớn. Đừng quá tham lam – The Design Council (Ủy ban Thiết kế) đã nhận thấy rằng cứ theo chu kỳ mười năm, 61 công ty hàng đầu giành được giải thưởng cao nhất do hội đồng cấp sẽ có chỉ số FTSE10 100 tăng tới 200%.
TIÊU CHUẨN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢNG BÁ. Dưới đây là những sự rủi ro cần được đo lường và thật sự có thể đo lường được. Theo một nghiên cứu, hơn 90% các nhà thiết kế quảng cáo tin rằng các tiêu chuẩn để đánh giá một quảng cáo là “vô dụng”, và gần 65% tin rằng chúng “có hại” cho quá trình sáng tạo. Với kinh nghiệm của một nhà sáng tạo, tôi cho rằng các nguyên nhân đó có thể chia làm hai phần: 1) hầu hết các tiêu chuẩn không hướng tới việc kích thích quá trình sáng tạo, và 2) các nhà sáng tạo đang cố che giấu nỗi sợ hãi phải từ bỏ sự tự do sáng tạo nghệ thuật của mình. Vì vậy, trên thực tế, việc thử nghiệm các mẫu quảng bá có thể là một người bạn đồng hành đáng tin cậy của một chuyên gia sáng tạo – chúng mang tới cho anh ta những bài học giá trị về nhận thức đối với khán thính giả, và tìm được tự do sáng tạo từ sự phản đối kỳ quái của những người ra quyết định cứng nhắc.
Đối với các sản phẩm, có rất nhiều cách thức quảng bá – như quảng cáo, bao bì sản phẩm, nhãn hiệu thương mại hay truyền thông – mà bạn có thể nhanh chóng kiểm tra mức độ hiệu quả bằng cách sử dụng các cuộc phỏng vấn trực tiếp với các thành viên trong nhóm khán thính giả mục tiêu. Chúng sẽ cung cấp cho bạn cái nhìn sáng suốt về ý nghĩa của những thứ mà bạn vừa giới thiệu với mọi người, giúp bạn điều chỉnh kế hoạch trong tương lai. Và nếu bạn thật sự nghiêm túc trong việc quảng bá sản phẩm, còn chần chừ gì nữa mà không thực hiện ngay điều đó?
Một khi chiến dịch quảng bá được phát động, bạn có thể đánh giá mức độ hiệu quả thông qua nhận thức của khán thính giả, khả năng gợi nhớ và phản hồi. Tuy nhiên, theo ý kiến của tôi, bạn nên dự đoán trước các mức độ trên TRƯỚC KHI nhấn nút khởi động chiến dịch.
TIÊU CHUẨN VỀ THƯƠNG HIỆU. Thương hiệu tạo nên danh tiếng thương mại, do đó bạn cần phải đo lường được những thay đổi trong độ bền của danh tiếng đó qua mỗi năm. Bạn cũng có thể đo lường giá trị vật chất của thương hiệu đó hay sức ảnh hưởng của nó tới các quyết định mua sắm của khách hàng. Kiểm soát số lượng khách hàng trung thành và không trung thành với thương hiệu cũng là một việc làm cần thiết, từ đó bạn sẽ đo lường được mức độ nhận thức và khả năng gợi nhớ các yếu tố thương hiệu của khách hàng.
Nếu công ty của bạn nằm trong top 100 thương hiệu hàng đầu, bạn có thể sử dụng tiêu chuẩn đánh giá các thương hiệu toàn cầu hàng đầu của Interbrand – Best Global
Brands. Nếu không, bạn có thể tự đặt ra tiêu chuẩn đánh giá cho riêng công ty mình. Điều quan trọng là tiêu chuẩn đó phải phù hợp, và phải dùng một công thức thống nhất để đánh giá qua các năm.
TIÊU CHUẨN VỀ VĂN HÓA. Đối với nhiều nhà quản lý doanh nghiệp, văn hóa là một khái niệm không rõ ràng. Vì vậy, nếu bạn có ý định tham gia một chương trình thay đổi văn hóa, bạn nên đánh giá chương trình đó qua từng bước thực hiện, từ giai đoạn ban đầu tới giai đoạn mà bạn mong muốn. Điều đó thật sự không quá khó như chúng ta tưởng, vì có rất nhiều việc có thể giải quyết bằng cách trưng cầu ý kiến trong nội bộ. Đối với một tập thể nhân viên đang hoài nghi lo lắng, thì việc làm đó chính là liều thuốc tinh thần sảng khoái mang lại niềm hy vọng cho mọi người.
Sự thay đổi về văn hóa có thể bắt đầu bằng việc đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên. Điểm số thấp sẽ được dành cho các nền văn hóa rườm rà, rắc rối. Mức điểm này sẽ nhanh chóng tăng lên khi bạn áp dụng các đòn bẩy chuyển đổi. Với mỗi biện pháp được áp dụng, sẽ có vô số cơ hội để đánh giá kết quả.
Bây giờ, là lời cảnh báo.
Các tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng với mục đích giảm thiểu nguy cơ cho quá trình đổi mới, song chúng vẫn có điểm hạn chế. Tiến sĩ Deming nhận định: “Những thứ quan trọng nhất không thể đo lường được.” Hay nói cách khác, khả năng đo lường tỷ lệ nghịch với mức độ quan trọng. Khuynh hướng đánh giá của chúng tôi bắt nguồn từ việc lặp đi lặp lại thành công của chu kỳ đầu tư công nghiệp. Do đó, không tồn tại các nguyên tắc được chấp nhận rộng rãi cho các ý tưởng mới. Cũng không hề có một thước đo tiêu chuẩn nào có thể đánh giá chính xác tiềm năng dài hạn của một thương hiệu mang tính đột phá.
Trong một kỷ nguyên mà các hoạt động tài chính đang ngày càng tạo nên nhiều giá trị vô hình, chúng ta cần phải đặt ra các tiêu chuẩn phức tạp hơn để xác định được giá trị của sự đổi mới cũng như các công thức tính toán đặc thù nhằm đo lường mức độ lợi nhuận của hoạt động sáng tạo. Tất nhiên, các ý tưởng đổi mới thật sự không cần sự hỗ trợ từ các tiêu chuẩn đo lường. Nếu có một cơ hội vượt ra khỏi biểu đồ mà bạn dự tính, đừng cho rằng bạn không thể tận dụng vì nó lớn gấp đôi những gì bạn tính toán. Trước tiên, hãy đảm bảo rằng ý tưởng đó hữu ích và mang tính sáng tạo đối với việc duy trì công việc kinh doanh, sau đó hãy tiến hành thiết kế nó để xem nó sẽ tiến được tới đâu trong tương lai.
Đòn bẩy 12: Xây dựng mô hình đào tạo thương hiệu
Công việc mang tính sáng tạo không thể được tự động hóa. Nó không thể tự mình biến thành hệ thống các bước thực hiện hay tự động chuyển ngay tới giai đoạn sản xuất. Chẳng bao giờ tồn tại cùng một lúc hai giải pháp sáng tạo giống hệt nhau, hay
hai con người có khả năng sáng tạo như nhau. Cách tốt nhất mà bạn có thể thực hiện là chia sẻ những hiểu biết của mình về các nguyên tắc thiết kế cho tất cả mọi người trong công ty, giúp họ có cơ hội tích lũy kinh nghiệm, được học hỏi và được trưởng thành trong một tập thể thống nhất.
Trong một thời đại đang đổi thay nhanh chóng, việc bạn học được ĐIỀU GÌ không quan trọng bằng việc bạn học NHƯ THẾ NÀO. Khả năng tiếp thu nhanh chóng kiến thức mới là kỹ năng nền tảng cho nền văn hóa của sự đổi mới. “Tất cả các doanh nghiệp chính là nơi mà mọi người học hỏi cũng như truyền đạt kinh nghiệm và kiến thức,” Drucker phát biểu. “Quá trình đào tạo và phát triển phải được xây dựng ở mọi mức độ – đó là một quá trình liên tục và không bao giờ dừng.” Nếu muốn tạo được một nền văn hóa đổi mới không ngừng, bạn cần phải có một hệ thống đào tạo liên tục. Nhưng loại hình đào tạo được nói đến ở đây là gì?
Đó là loại hình đào tạo có khả năng xóa bỏ khoảng cách giữa kiến thức sách vở và kiến thức chuyên môn, giữa kiến thức chuyên môn và kiến thức về doanh nghiệp. Loại hình đào tạo này cũng có nhiệm vụ giúp mọi người biết cách khai thác những tiềm năng của mình, chỉ cho họ cách thức cộng tác, cách sử dụng các tiềm năng đó để hỗ trợ cho việc cộng tác và ngược lại. Bên cạnh đó, nó còn giúp nhân viên thấy được cách thức mà họ có thể thực hiện để xây dựng giá trị cho thương hiệu, cũng như khiến khách hàng thỏa mãn. Ngoài ra, thông qua các khóa đào tạo, nhân viên sẽ biết cách sắp xếp các công việc cá nhân sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh chung của công ty.
Loại hình đào tạo đó được gọi là đào tạo thương hiệu. Có thể coi đây là một loại hình giáo dục được xây dựng phù hợp với thương hiệu, nền văn hóa cũng như sứ mệnh của công ty. Không có đào tạo thương hiệu, các kỹ năng và kiến thức của một công ty sẽ chẳng có gì khác biệt so với những công ty khác, và công ty cũng không thể giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Nếu công ty của bạn gắn liền với hoạt động đào tạo thương hiệu thì bạn đang nắm trong tay cơ hội quý giá để vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, nếu các công ty cạnh tranh đã và đang sử dụng mô hình đào tạo thương hiệu, lúc đó bạn sẽ không còn khả năng ngăn cản thảm họa xảy đến với công ty của mình. Trước tiên, họ sẽ lôi kéo khách hàng của bạn; và tiếp theo, là nhân viên của bạn.
Paychex – tập đoàn chuyên cung cấp dịch vụ thanh toán trong nước – là một ví dụ điển hình trong việc sử dụng chương trình đào tạo để gây dựng thương hiệu và xây dựng rào cản cạnh tranh. Mỗi nhân viên trong công ty được dành trung bình 107 giờ để tham gia các khóa đào tạo. Với cách làm đó, không khó hiểu khi tập đoàn này từng được bình chọn là một trong “100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất”. Tập đoàn khách sạn và khu nghỉ mát Four Seasons cũng từng đầu tư một khoản vốn không nhỏ vào hoạt động đào tạo và tuyển dụng với phương châm “khiến mọi người hài lòng”. Và giờ đây, tập đoàn này đã trở thành một trong những tổ chức có chất lượng phục vụ tốt nhất. Vậy bạn nghĩ một nhân tài trẻ muốn được làm việc trong môi trường như thế nào?
Đổi mới từng là ưu tiên hàng đầu ở Whirlpool. Công ty này đã tiến hành đào tạo hơn 600 chuyên gia đổi mới chuyên nghiệp cũng như khuyến khích tất cả nhân viên tham gia khóa đào tạo trực tuyến về đổi mới. Hiện tại, mỗi sản phẩm mà Whirlpool phát triển đều chứa đựng các yếu tố mới lạ với thị trường.
Trong thập niên 1990, hãng Samsung đã phải dựa vào hoạt động đào tạo thương hiệu để tự mình thoát khỏi mô hình sản xuất “ăn theo” và từng bước trở thành nhà sản xuất sản phẩm chất lượng cao. Vị chủ tịch Lee Kun-Hee đã quyết đinh thay đổi tư duy nhằm giúp Samsung có được nền văn hóa sáng tạo hơn bằng cách xây dựng một phòng thí nghiệm về thiết kế đổi mới trị giá 10 triệu đô-la tại Hàn Quốc. Trong vòng một năm, tất cả các nhân viên được tham gia các khóa học đào tạo sáu buổi một tuần và vẫn được trả lương như bình thường. Sau đó, hãng còn xây dựng thêm sáu phòng thí nghiệm tại San Francisco, Los Angeles, London, Tokyo và Trung Quốc.
Hiện tại, Samsung đã có được một nền văn hóa đổi mới đầy ấn tượng với hơn 380 chuyên gia thiết kế do chính công ty đào tạo và trung bình 100 sản phẩm được tung ra thị trường mỗi năm. Trong vòng 5 năm trở lại đây, công ty đã giành được 18 giải thưởng danh giá về thiết kế cùng 5 giải thưởng do BusinessWeek/IDSA, một giải thưởng do hãng máy tính Apple trao tặng. Bản khảo sát thương hiệu do Interbrand tiến hành hai năm một lần cũng công nhận Samsung là “thương hiệu phát triển nhanh nhất thế giới”.
“Các tài sản trí tuệ sẽ quyết định giá trị của một công ty trong thế kỷ XXI,” phó chủ tịch thiết kế Chung Kook-Hyun nói. “Đã qua rồi cái thời mà nhiệm vụ của các công ty chỉ đơn giản là đi bán sản phẩm.” Ngày nay, trong thời đại mà thị trường xoay chuyển với tốc độ chóng mặt thì công ty nào biết tận dụng thời cơ cũng như đáp ứng được nhu cầu khách hàng sẽ là kẻ thắng cuộc. Để làm được điều này, không gì tốt hơn là tăng cường học hỏi những cách làm mới – theo mô hình cộng đồng cộng tác – để trở nên sáng tạo.
Đòn bẩy 13: Học hỏi thông qua việc mua bán và sáp nhập
Theo quan sát chung, các công ty mua bán và sáp nhập (M&A) thường gặp thất bại, hoặc ít nhất họ cũng không nhận được một cam kết tương trợ chắc chắn. Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng đó – được rút ra từ kinh nghiệm thất bại của các công ty M&A –