Phần III Các đòn bẩy cho sự thay đổi ĐỘNG LỰC CỦA SỰ ĐỔI MỚ
ĐÒN BẨY 9: TÍCH CỰC TRAO QUYỀN
Có một câu hỏi phổ biến trong hoạt động quản lý doanh nghiệp, đó là làm thế nào “trao quyền cho nhân viên”. Nhưng đợi chút. Nhân viên được thuê để nắm quyền điều hành công ty sao? Nhưng công ty sẽ là gì, nếu không có nhân viên?
Nếu có một sai sót nào đó trong khái niệm, chắc chắn nó nằm trong cách phân loại nhân viên thành hai nhóm chính: nhóm xây dựng ý tưởng và nhóm thực thi ý tưởng. Thông thường, rất khó có thể khiến nhân viên thích thú với việc chỉ đơn thuần thi hành ý tưởng mà không được tham gia sáng tạo. Bạn có thể trao quyền một cách yếu ớt và không bao giờ tỏ ra nhiệt tình.
Chúng ta cũng phải chứng kiến điều đó xảy ra với các chính phủ trên thế giới. Nhiều quốc gia không chấp nhận các trào lưu ý tưởng mới – đặc biệt là các ý tưởng mang tính chỉ trích hoặc phê phán – tất yếu đó là những quốc gia chậm tiến. Sự bùng nổ kinh tế phụ thuộc vào biểu hiện của sự tự do dân chủ và chính phủ nào đàn áp sự tự do đó chắc chắn sẽ bị tụt hậu so với các quốc gia ủng hộ nó.
Một công ty có tham vọng mở rộng nhất thiết phải là một công ty dân chủ. Các chuyên gia tổ chức đã nhận định rằng trong tương lai các công ty sẽ giống như một “kim tự tháp lộn ngược”, nhưng cụm từ thích hợp nhất có lẽ là “kim tự tháp từ dưới lên”.
Rõ ràng các nhà lãnh đạo phải lãnh đạo. Nhưng điều đó không có nghĩa là họ cần phải đưa ra tất cả các ý tưởng. Thực tế, bạn có thể cho rằng họ không cần phải đưa ra BẤT KỲ ý tưởng nào, miễn là các ý tưởng hữu ích sẽ được thực thi hoàn hảo từ đầu chí cuối. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo phải tăng cường quản lý. Richard Teerlink từng nhận xét về sự thay đổi phi thường của Harley-Davidson như sau: “Bạn có thể có được sức mạnh bằng cách chuyển giao sức mạnh đó.”
KHU VỰC TỰ DO NGÔN LUẬN. Các công ty nên coi cơ hội được tự do phát biểu ý kiến là một quyền lợi bất di bất dịch. Tại sao vậy? Trước hết, một cuộc đàm thoại cởi mở hơn sẽ tạo ra được nhiều ý tưởng hơn. Thứ hai, khi tâm trạng thất vọng nảy sinh, nó sẽ khiến những áp lực khó chịu gia tăng, đồng thời đập tan mọi ý tưởng. Và cuối cùng, khi những vấn đề về văn hóa được phát hiện kịp thời thì việc khắc phục chúng sẽ trở nên đơn giản hơn rất nhiều. Một nhân viên giấu tên đã chua chát viết trên một blog không chính thống: “Chắc hẳn bạn sẽ lấy làm ngạc nhiên khi một CEO phải dùng tới bản điều tra mới biết được nhân viên của mình có cảm thấy hài lòng với công việc hay không.”
Thay vì “ép” nhân viên phải phát biểu nặc danh như vậy, tại sao bạn không cho phép họ được tự do bày tỏ suy nghĩ của mình? Tại sao không khen thưởng những sứ giả dũng cảm đó mà lại trừng phạt họ? Sheryl Sandberg, vị COO của Facebook, đã cho phép các nhân viên dưới quyền được thẳng thắn đưa ra nhận xét về bất cứ điều gì họ cho là được hoặc chưa được trong công việc. Đó là bài học mà bà học được khi còn làm việc tại Google – trước khi chuyển tới nhóm Facebook của công ty: “Tôi xin gửi lời cảm ơn tới bất cứ ai đã công khai chỉ ra những khó khăn.”
HÒM THƯ THU THẬP Ý TƯỞNG. Google cũng sử dụng một “hệ thống quản lý ý tưởng” cho phép nhân viên gửi email đóng góp ý tưởng đổi mới về các sản phẩm, quy trình và hoạt động kinh doanh vào một hòm thư đóng góp ý kiến của toàn công ty. Khi các ý tưởng được tập hợp lại, nhân viên có thể thoải mái tranh luận về chúng, từ đó gia tăng cơ hội thực hiện thành công. Phương thức tư duy mở (vận dụng trí tuệ tập thể) là một công cụ có chi phí đầu tư thấp nhưng lại đạt hiệu quả to lớn, bất kỳ công ty nào cũng có thể sử dụng để xây dựng nền văn hóa của sự đổi mới. Mọi thành viên trong công ty cùng nhau sàng lọc ý tưởng và chọn ra những ý tưởng hữu ích nhất cho tương lai. Công ty nào làm được điều này sẽ nhanh chóng nhận ra rằng những ý tưởng sáng tạo có thể đến từ bất kỳ ai, bất kỳ nhân viên nào.
GIẢI PHÁP 10%. Việc sử dụng hòm thư thu thập ý tưởng sẽ tạo ra một bước tiến xa hơn, một số công ty khích lệ nhân viên dùng 10% quỹ thời gian hàng ngày, hoặc cứ một ngày trong hai tuần để phát triển ý tưởng mới. Royal Dutch Shell, W.L. Gore và Whirlpool là ba trong số những công ty đạt được thành công đáng kể từ việc áp dụng các chương trình như vậy. Whirlpool hy vọng giải pháp này sẽ mang lại cho công ty hơn 500 triệu đô-la mỗi năm, góp phần giúp công ty vươn lên vị trí hàng đầu. Còn Google, theo phong cách đặc trưng của công ty, khuyến khích nhân viên dành tới 20% quỹ thời gian làm việc để đưa ra ý tưởng.
CÁC NHÓM TÀI NĂNG. Bên cạnh việc tìm kiếm những ý tưởng thông thái trong tập thể, các công ty có thể thành lập các nhóm hoạt động độc lập để giải quyết hàng loạt vấn đề, từ đơn giản tới phức tạp. Ưu điểm của cách làm này là những vấn đề cá nhân sẽ được đưa ra để mọi người trong nhóm cùng thảo luận, từ đó tìm hướng giải quyết tốt nhất. Các nhóm tài năng có thể bao gồm từ 5-12 thành viên – hãy giới hạn số lượng thành viên sao cho những nỗ lực giải quyết vấn đề không bị hoạt động cộng tác lấn át. Để chắc chắn rằng công việc của các nhóm, dù lớn hay nhỏ, được diễn ra suôn sẻ, bạn cần chọn ra một cố vấn viên, người sẽ đóng vai trò như một trọng tài, huấn luyện viên và đào tạo viên cho các nhóm. Trong một vài trường hợp cần thiết, bạn có thể thuê một cố vấn viên dày dạn kinh nghiệm từ bên ngoài để đảm trách vai trò đó.
Đổi mới là trò chơi của những con số. Người giành chiến thắng cuối cùng là những công ty nâng cao được số lượng – hoặc tỷ lệ phần trăm – các giải pháp có lợi cho công ty. Cứ 100 ý tưởng đổi mới, chỉ có khoảng 15 ý tưởng đáng để xem xét và thử
ý tưởng nói trên, có một hoặc hai ý tưởng có khả năng xoay chuyển cục diện của cuộc chơi. Đó cũng chính là con đường mạo hiểm mà các nhà tư bản thường lựa chọn, và bất kỳ ai muốn phát triển doanh nghiệp bền vững để có thể cạnh tranh trong một thị trường xoay chuyển liên tục đều phải áp dụng thành công cách thức đó. Khi được phỏng vấn về dự định chống lại sự độc quyền của Wintel, Steve Jobs đã trả lời: “Tôi chờ đợi một điều kỳ diệu nữa sẽ lại đến.” Đợi một chút, điều Steve muốn nói ở đây là việc áp dụng một loạt những ý tưởng “điên rồ” vào thực tiễn, để rồi sau đó chỉ chọn ra một hoặc hai ý tưởng có thể mang lại thành công bất cứ lúc nào ông ta muốn và tập trung đầu tư vào đó.
Do đó, có thể thấy rằng thậm chí một CEO đầy tài năng như Jobs cũng không thể tự mình đưa ra được tất cả các ý tưởng. Thực tế, ông ta cũng không nhất thiết phải làm như vậy. Jobs chỉ đóng vai trò như một biên tập viên, loại bỏ các ý tưởng có khiếm khuyết hoặc không cần thiết, lựa chọn các giải pháp có tính khả thi và cần thiết. Tất nhiên, điều đó giúp ông ta hiểu rõ hơn về mong muốn của khách hàng cũng như nắm được bức tranh toàn cảnh song không kém phần chi tiết. Ông tự trang bị những công cụ và kỹ năng cần thiết để có thể cố vấn hiệu quả cho “siêu nhóm” sáng tạo của mình, lôi kéo ý tưởng từ dưới lên xuyên suốt kim tự tháp – thay vì điều khiển chúng theo mô hình từ trên xuống dưới.