Thứ nhất, nâng cao năng lực quản lý điều hành. Việc chuyển đổi từ hình thức sở hữu từ ngân hàng thương mại Quốc doanh sang mô hình ngân hàng thương mại cổ phần đã đặt ra những thách thức không nhỏ về việc đổi mới cơ chế quản lý (cả về tài chính lẫn nhân sự). Do mới chuyển sang hoạt động theo mô hình ngân hàng TMCP hơn hai năm, so với các ngân hàng TMCP và các
ngân hàng nước ngoài khác hiện nay ở Việt Nam thì cơ chế quản lý tổ chức của VCB nói chung và SGD – ngân hàng TMCP Ngoại thương nói riêng chưa thực sự nhanh nhạy, linh hoạt. Với bề dày hơn 45 năm hoạt động của một ngân hàng hàng đầu, một mặt là vốn kinh nghiệm quý báu cho tương lai phát triển của VCB, nhưng mặt khác những tồn tại của cơ chế nhà nước cũng tạo ra sức ỳ không nhỏ. Theo đó, việc chuyển đổi tổ chức và quản lý sang mô hình cổ phần là một thách thức không nhỏ đối với SGD nói riêng và VCB nói chung.
Tuy nhiên, với những nỗ lực của mình, hiện nay SGD cũng đã xây dựng được hệ thống quy trình nghiệp vụ, bộ máy tổ chức theo tư vấn của chuyên gia nước ngoài. Theo đó, bộ máy tổ chức được xây dựng theo mô hình ngành dọc, nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban được quy định rõ ràng, hợp lý, không chồng chéo. Về quy trình nghiệp vụ thì được quy định rõ ràng, khoa học, chặt chẽ, nêu rõ được trách nhiệm của từng cấp, bộ phận.
Để tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, SGD cần thực hiện một số biện pháp sau:
- Xây dựng mô hình tổ chức mới hiện đại theo khuynh hướng cổ phần hoá, hướng tới khách hàng, đáp ứng được yêu cầu phát triển và giải phóng được mọi nguồn lực hiện có.
- Đổi mới và đưa vào áp dụng cơ chế quản trị mới tiên tiến, tuân theo chuẩn mực quốc tế.
- Tiếp tục nâng cao năng lực, đặc biệt là năng lực quản trị doanh nghiệp và quản trị rủi ro.
Thứ hai, đề nghị Hội đồng quản trị và Ban giám đốc ngân hàng TMCP Ngoại thương sớm lập kế hoạch và có chương trình hành động cụ thể cho việc thực hiện:
- Khảo sát thị trường.
- Thống kê các mặt hàng XNK chủ lực, từ đó tìm kiếm khách hàng tiềm năng trong từng lĩnh vực.
- Lập kế hoạch tiếp xúc khách hàng. Việc thu hút khách hàng mới và duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại có thành công hay không hoàn toàn phụ thuộc vào sự cố gắng nỗ lực và hợp tác chặt chẽ giữa các phòng ban, trong đó, phòng quan hệ khách hàng là đầu mối tổ chức thực hiện các chương trình trên.
- Định kỳ hàng tháng, hàng quý kiểm tra việc thực hiện kế hoạch. Tìm ra những khó khăn vướng mắc và tìm cách giải quyết.
Thứ ba, không ngừng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ tài trợ XNK theo hướng đơn giản, nhanh gọn, tạo thuận lợi cho khách hàng. Tiếp tục xây dựng hoàn thiện biểu phí dịch vụ ngân hàng cho từng khách hàng, tăng tính cạnh tranh, thu hút khách hàng.
Thứ tư, nghiên cứu, đổi mới hệ thống công nghệ ngân hàng theo kịp tốc độ phát triển công nghệ của thế giới: xây dựng kho dữ liệu đa chiều, tiêu chuẩn hoá hệ thống thông tin phục vụ cho quản lý điều hành, chỉnh sửa và hoàn thiện các chương trình phần mềm, tiếp tục triển khai và khai triển ngân hàng điện tử.
Thứ năm, phải thường xuyên cập nhật những thông tin về thị trường XNK cũng như những chính sách của chính phủ để kịp thời tư vấn cho khách hàng. Xây dựng mối quan hệ tốt với ngân hàng đại lý và có thể nhờ họ tư vấn thêm về các doanh nghiệp XNK hàng hóa (đối tác của khách hàng) để cung cấp thông tin cho khách hàng, tránh rủi ro trong việc buôn bán với bạn hàng kém uy tín.