5. KẾT CẤU CHUYÊN ĐỀ
2.2. CÁC GIẢI PHÁP MÀ CÔNG TY ĐANG ÁP DỤNG
2.2.1. Triển khai dự án Khách hàng bí mật
Thông qua lăng kính của khách hàng bí mật với vai trò là những khách hàng tiềm năng của VPBank, thành viên của đội dự án sẽ cung cấp thông tin cần thiết nhằm giúp VPBank có cái nhìn khách quan về tình hình của Ngân hàng hiện nay. Với mục đích:
Đánh giá đúng thực trạng chất lượng dịch vụ của các Giao dịch viên và các Điểm giao dịch trên toàn Hệ thống
Từng bước hoàn thiện quy trình và cải tiến chất lượng dịch vụ khách hàng.
Tạo tư duy mới cho Giao dịch viên và xây dựng bản sắc văn hoá riêng của VPBank.
Hiểu rõ khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và dịch vụ thực mà VPBank đã cung cấp đồng thời đánh giá tính cạnh tranh về chất lượng dịch vụ của VPBank với các ngân hàng khác.
2.2.2. Dự án service 100+
Với mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ và mang đến cho khách hàng dịch vụ hoàn hảo nhất, Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) chính thức triển khai chương trình Gia tăng trải nghiệm Khách hàng nhân ngày Quốc tế Thiếu nhi 1- 6. Đây là chương trình đầu tiên trong chuỗi các chương trình thuộc Giai đoạn 2 của Dự án Nâng cao chất lượng dịch vụ toàn diện Service 100+ mà VPBank đã triển khai từ năm 2011.
Theo đó, trong 3 ngày từ ngày 1/6 đến ngày 3/6 năm 2012, khách hàng khi đến giao dịch tại VPBank các điểm giao dịch tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh sẽ nhận được những phần quà thú vị là vé xem phim tại Megastar, vé vui chơi tại Picomall và Công viên nước Hồ Tây, vé chụp ảnh tại Phú Thành Digital... Với 2.500 phần quà tặng trị giá hàng trăm triệu đồng, Chương trình Gia tăng trải nghiệm Khách hàng hy vọng mang lại cho các em nhỏ sự trải nghiệm một mùa hè thú vị và sảng khoái cũng như niềm vui nho nhỏ tới cha mẹ các em - những khách hàng của VPBank.
"Dự án Service 100+ đã mang lại hiệu quả thiết thực đối với mỗi CBNV nói riêng và các điểm giao dịch áp dụng dự án nói chung. Service 100+ đã giúp các CBNV hiểu rõ hơn về các tiêu chí về chất lượng dịch vụ, 5S, đồng thời thổi được ngọn lửa quyết tâm thay đổi chính mình, nâng cao ý thức tinh thần trong việc chú trọng chất lượng dịch vụ, tạo cho khách hàng những sự trải nghiệm thú vị về dịch vụ khi đến giao dịch tại VPBank", một thành viên của đội Dự án chia sẻ.
Theo Ban Lãnh đạo của VPBank, Dự án Service 100+ sẽ tiếp tục triển khai trên toàn hệ thống để đảm bảo tính đồng nhất về chất lượng dịch vụ.
2.2.3. Sử dụng cộng tác viên chất lượng dịch vụ đi đánh giá
Theo đó, VPBank sẽ thuê một đội ngũ công tác viên có thể là ở nội bộ trong Ngân hàng cũng có thể là ở ngoài Ngân hàng đi đánh giá các điểm giao dịch một cách công khai dựa trên bộ tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ mà VPBank đã ban hành.
Kế hoạch đánh giá qua các năm của VPBank được thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.11: Tổng hợp số lần đánh giá chất lượng dịch vụ của VPBank: STT Vùng
đặc thù Điểm Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Giao dịch Giao Dịch Viên Điểm Giao dịch Giao Dịch Viên Điểm Giao dịch Giao Dịch Viên Điểm Giao dịch Giao Dịch Viên Điểm Giao dịch Giao Dịch Viên 1 Sở Giao Dịch 2 8 2 8 1 5 1 5 3 10 2 Bắc Hà Nội 120 200 120 200 100 150 150 350 150 450 3 Hà NộiNam 90 150 90 150 100 150 150 350 100 300 4 Duyên Hải Bắc 100 220 100 220 100 220 100 250 110 260 5 TrungMiền 130 150 130 150 120 150 130 200 120 220 6 Đông Hồ Chí Minh 90 200 90 200 100 180 100 180 100 250 7 Tây Hồ Chí Minh 90 140 90 140 90 120 90 120 100 300
(Nguồn: kế hoạch đánh giá chất lượng dịch vụ - VPBank)
Số lượng cộng tác viên tham gia vào chương trình này là 120 người, đi đánh giá trực tiếp các điểm giao dịch và giao dịch viên dựa trên bộ tiêu chuẩn do VPBank ban hành định kỳ hàng tháng. Chính điều này đã làm cho chất lượng phục vụ khách hàng của VPBank tăng đáng kể trong thời gian qua. Kết quả đánh giá cũng chính là cơ sở để VPBank có những chính sách khen thưởng, kỷ luật kịp thời đối với mỗi nhân viên và điểm giao dịch.
2.2.4. Sử dụng đại diện chất lượng dịch vụ
Trong mỗi một điểm giao dịch, VPBank đều có quản lý sảnh hoặc trưởng quầy, những người này có nhiệm vụ hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên giao dịch, đồng thời là người quan sát, đánh giá nhân viên trong quá trình làm việc. Từ đó đưa ra những nhận
xét, góp ý cũng như kiến nghị với cấp trên về mức thưởng phạt cũng như những yếu kém cần khắc phục.
Ngoài ra, để nâng cao chất lượng cho cán bộ, công nhân viên. VPBank còn thường xuyên mở các khóa đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cũng như đạo đức, văn hóa doanh nghiệp để ngày càng xây dựng một VPBank tốt đẹp hơn.
Theo kế hoạch VPBank đề ra, hàng tháng, quản lý sảnh đồng thời là người đại diện về chất lượng dịch vụ của VPBank sẽ đưa ra các báo cáo về chất lượng dịch vụ của từng nhân viên trong điểm giao dịch. Đưa ra những đánh giá nhận xét về ưu nhươc điểm của mỗi nhân viên từ đó là cơ sở đề ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của mỗi nhân viên cũng như chất lượng dịch vụ của VPBank.
2.3. Các ưu và nhược điểm:
2.3.1. Ưu điểm:
Ngày nay, chất lượng dịch vụ của VPBank đã không ngừng được hoàn thiện, cán bộ công nhân viên có kỹ năng, nghiệp vụ tốt, có ý thức trong công việc của mình, luôn có thái độ tôn trọng khách hàng, tạo ấn tượng tốt cho mỗi khách hàng đến giao dịch, điều này góp phần tạo nên bản sắc riêng cho VPBank, là một trong những yếu tố mang tính cạnh tranh đầy chiến lược so với các ngân hàng đối thủ khác.
VPBank được nhiều tổ chức quốc tế, giới truyền thông đánh giá cao về chất lượng dịch vụ. Năm vừa qua, VPBank được nhận giải thưởng “Ngân hàng có chất lượng dịch vụ được hài lòng nhất”, “giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam” và giải thưởng tăng trưởng số lượng điểm giao dịch lớn nhất.
Năm 2011, VPBank được lọt vào top 100 sản phẩm , dịch vụ được Việt Nam tin dùng và top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
Hoạt động kinh doanh của VPBank an toàn và hiệu quả, góp phần nâng cao quy mô vốn, năng lực tài chính của VPBank. Vốn điều lệ đạt 5 050 tỷ đồng, tổng tài sản năm 2011 là 82 818 tỷ đồng tăng 44.1% so với năm 2010 và hoàn thành 100% kế hoạch. VPBank đã áp dụng chính sách tăng trưởng bền vững, nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua các biện pháp cơ cấu lại danh mục cho vay tín dụng, kiểm soát chặt chẽ chất lượng dịch vụ, đồng thời thiết lập các hệ số an toàn hoạt động và hệ số cảnh báo thanh khoản, đảm bảo hoạt động của VPBank an toàn theo quy định của nhà nước.
Bên cạnh việc tiếp tục phát huy các thế mạnh của mình, VPBank đã đẩy mạnh phát triển hoạt động ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân như cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đa dạng với mức phí hợp lý và lãi suất linh hoạt với sản phẩm tiền gửi bậc thang không kỳ hạn tăng dần, tiền gửi tiết kiệm kèm quà tặng… Đồng thời chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại nhằm giảm thời gian giao dịch của khách hàng thông qua các tiện ích thanh toán như dịch vụ ngân hàng qua điện thoại ( Mobie Banking), Internet Banking i2b, thanh toán trực tuyến…
VPBank đang dần hoàn thiện mô hình tổ chức để phát triển các hoạt động của ngân hàng như thành lập các phòng khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp tại các chi nhánh, thực hiện quy trình giao dịch một cửa thông qua việc hỗ trợ các chi nhánh quản trị phòng giao dịch, xem phòng giao dịch như một chi nhánh. Qua đó, Hội sở trực tiếp đề ra các chỉ tiêu đối với mỗi phòng giao dịch, điều này đã khai thác tiềm năng vốn có của VPBank.
Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng của VPBank nhằm giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới với nhiều ưu đãi khác nhau rất hấp dẫn. Đặc biệt là chính sách chăm sóc khách hàng có doanh số giao dịch lớn đã tạo nên sự gắn bó lâu dài của khách hàng với ngân hàng.
Cơ sở vật chất, văn phòng làm việc của ngân hàng khang trang, sạch sẽ, nội ngoại thất được trình bày gọn gàng, chuyên nghiệp; trang thiết bị phục vụ khách hàng khá hiện đại, chỗ để xe thuận tiện và được khách hàng đánh giá cao.
Năng lực phục vụ của nhân viên với khách hàng nhìn chung có ấn tượng tốt với khách hàng. Đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, nắm rõ các nghiệp vụ, sẵn sang phục vụ, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Nhiệt tình, năng động.
2.3.2 Hạn chế:
Trong quá trình hoạt động, VPBank đã đạt được những thành tựu nhất định song không tránh khỏi những vấn đề còn tồn tại như:
+ Nhân viên còn một số không tuân thủ theo đúng tiêu chuẩn, trình độ nghiệp vụ còn non kém, khiến quá trình thực hiện giao dịch kéo dài, mất thời gian tạo cảm giác ức chế cho khách hàng. Tuy đã ban hành bộ tiêu chuât chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, song trong nội bộ Ngân hàng vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: Thỉnh thoảng vẫn còn trường hợp nhân viên lấy lý do bận để né tránh việc hỗ trợ và giúp đỡ
khách hàng. Nhân viên vẫn chưa thể hiện sự đồng cảm của mình đối với khách hàng thông qua các hoạt động như tặng quà chúc mừng sinh nhật, ít hỏi thăm khách hàng về gia đình, cuộc sống của họ. Đôi khi, những hàng động thể hiện sự quan tâm, chia sẻ sẽ khiến khách hàng cảm thấy gần gũi và hài lòng, gắn bó với ngân hàng hơn. Đây là điểm yếu hiện tại của ngân hàng, cần chú ý khắc phục.
+ Cơ sở vật chất một số nơi còn thiếu thốn, không được trang bị đầy đủ, hoặc cũ, hỏng, rách, nát. Mạng lưới hoạt động của VPBank còn chưa bao phủ được khắp các tỉnh thành trên cả nước, chủ yếu tập trung tại các thành phố, thị xã. Điều này là một hạn chế lớn đối với VPBank khi tiếp cận và cung cấp dịch vụ với đông đảo khách hàng. Các ATM của VPBank vẫn còn chưa phổ biến đối với khách hàng, các tiện ích sử dụng ATM chưa được khách hàng quan tâm tới.
+ Danh mục sản phẩm vẫn còn chưa đầy đủ, chủ yếu vẫn là các sản phẩm truyền thống dễ xảy ra rủi ro. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như bảo quản tài sản, tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư, phục vụ cho tầng lớp khách hàng có thu nhập cao chưa được triển khai rộng.
+ Khả năng sai sót, nhầm lẫn trong quá trình giao dịch. Do hình thức tiết kiệm thời gian giao dịch nhanh chóng, trong các nghiệp vụ của ngân hàng không tránh khỏi những sai sót, nhầm lẫn. Điều này gây thất thoát cho ngân hàng.
+ Việc quản lý hồ sơ, tài liệu, các thủ tục đôi khi còn rườm rà, chưa thực sự khoa học.
Do vậy, VPBank cần kiểm soát chặt chẽ hơn nữa cũng như có những giải pháp khắc phục kịp thời để không ảnh hưởng đến hình ảnh của VPBank đối với khách hàng.
2.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế.
- VPBank áp dụng mô hình tổ chức mới vẫn chưa đồng đều, thống nhất ở các chi nhánh, phòng giao dịch gây khó khăn cho công tác quản lý cũng như hoạch định chính sách chiến lược, lên kế hoạch, chỉ tiêu cho các chi nhánh/ phòng giao dịch.
- Đội ngũ nhân viên của VPBank tuy đều có trình độ và được đào tạo song vẫn còn nhiều hạn chế về chuyên môn nghiệp vụ. Do công tác đào tạo cán bộ của VPBank về quản lý mối quan hệ khách hàng mới chỉ bước đầu đi vào thực hiện, chưa thực sự có hệ thống, Các trung tâm đào tạo của VPBank chưa cung cấp được đầy đủ các kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ đúng đối tượng và cụ thể với từng sản phẩm đáp ứng
nhu cầu ngày càng phát triển của công nghệ thông tin. Trong phần tuyển dụng còn nhiều hạn chế như đề thi chưa đáp ứng đủ các thông tin yêu cầu…
- Công nghệ ngân hàng đang trong giai đoạn đầu tư, chưa có sự nổi trội so với thị trường.
- Chưa đưa ra các tiêu chuẩn chung về mặt kỹ thuật đối với các tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán nhằm tạo sự kết nối thuận lợi trong giao dịch.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG VPBANK
3.1. Định hướng phát triển của VPBank
Theo dự báo của các chuyên gia kinh tế và các tổ chức tài chính uy tín trong và ngoài nước, năm 2012, đặc biệt trong quý 2/2012, tình hình kinh tế xã hội xuất hiện nhiều tín hiệu khó khăn hơn năm 2011 trên phạm vi thế giới cũng như tại các quốc gia và trong nội tại mỗi ngành. Khủng hoảng nợ công toàn cầu vẫn là một nguy cơ hiện hữu với các nước từ phát triển nhất đến kém phát triển; Kinh tế thế giới phát triển chậm lại; Lạm phát cao; Thị trường bất động sản và chứng khoán tiếp tục trì trệ; đặc biệt, giá vàng sẽ tiếp tục biến động mạnh.
Trong nước, kinh tế sẽ tiếp tục chịu ảnh hưởng tiêu cực từ khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu. Theo Chính phủ, năm 2012, việc ổn định kinh tế - tài chính vĩ mô được xác định là nền tảng quan trọng cho việc thực hiện nhiệm vụ trong cả giai đoạn 2011-2015, trong đó Chính sách tiền tệ tiếp tục được điều hành chặt chẽ, thận trọng và linh hoạt theo tín hiệu thị trường; Đảm bảo tăng tổng phương tiện thanh toán và tăng dư nợ tín dụng hàng năm không vượt quá mức đề ra; Duy trì mặt bằng lãi suất hợp lý; Tiếp tục chính sách tỷ giá chủ động, phù hợp, không để biến động lớn; Giám sát chặt chẽ hoạt động tín dụng của các ngân hàng thương mại; đảm bảo vốn cho sản xuất; Kiểm soát chặt chẽ vay bất động sản và kinh doanh chứng khoán; Kiểm soát nợ xấu; đảm bảo thanh khoản và an toàn cho hệ thống ngân hàng. Ngày 14/3, NHNN đã hạ các mức lãi suất cơ bản với mức trần lãi suất huy động giảm 1% xuống còn 13%/năm. NHNN cũng đã có quy định thắt chặt trạng thái ngoại tệ của các Ngân hàng thương mại từ 30% xuống còn 20% vốn tự có. Tiếp tục thực hiện chiến lược chuyển đổi tổng thể của ngân hàng đã được HĐQT phê duyệt, đồng thời căn cứ vào kết quả đạt được của năm 2011, các diễn biến thị trường trong các tháng đầu năm 2012 và dự kiến diễn biến các tháng cuối năm, Ban Điều hành đặt ra 1 số mục tiêu và định hướng kinh doanh chủ đạo trên toàn hệ thống.
Bảng 3.1 Một số mục tiêu tài chính:
(ĐV tính: Tỷ đồng)
STT Chỉ tiêu Kế hoạch
1 Tổng tài sản 110.000
2 Huy động từ khách hang 46.000
3 Cho vay khách hang 33.562
4 Tỷ lệ nợ 3 – 5 <3%
5 Lợi nhuận hợp nhất 1.300
6 ROE 16,40%
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank)
Một số định hướng chủ đạo:
- Xác định có thể phải đối mặt với những khó khăn khách quan từ nền kinh tế và cơ chế chính sách thay đổi nhưng với việc xây dựng năng lực cạnh tranh và mô hình tổ chức ngày càng hoàn thiện, VPBank sẽ tiếp tục mở rộng và phát triển trong năm 2012 – đây là năm tăng tốc cho kế hoạch 5 năm đến 2014 của ngân hàng.
Kế hoạch ưu tiên trong năm 2012 là tiếp tục thực hiện và triển khai rộng rãi 6 sáng kiến chiến lược đã thực hiện từ năm 2011, gồm có 2 nội dung trọng yếu: một là