lực cạnh tranh của Oceanbank – Vinh
Đánh giá xếp hạng 32 ngân hàng trong tổng số hơn 40 ngân hàng thương mại trong nước được nghiên cứu xếp hạng năng lực cạnh tranh. Kết quả có 9 ngân hàng xếp hạng A, 9 ngân hàng hạng B, 11 ngân hàng hạng C và 3 ngân hàng hạng D.
Những ngân hàng còn lại không có mặt trong danh sách như LienVietPostBank, TienPhong Bank, VietCapital Bank, Agribank, SeaBank, SCB, TrustBank và GPBank… do thiếu một phần hoặc toàn bộ thông tin cần thiết để xếp hạng.
Kết quả được công bố trong báo cáo thường niên Chỉ số tín nhiệm Việt Nam 2012 sáng nay do Văn phòng Chủ tịch nước, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cùng Công ty Cổ phần Xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp (CRV) tổ chức
Bảng 3.10. Kết quả xếp hạng năng lực cạnh tranh của 32 NHTM
− Trong đó:
+ A: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh cao, là các tổ chức với sức mạnh thị trường lớn, năng lực tài chính ổn định, hoạt động kinh doanh hiệu quả và tiềm năng phát triển dài hạn.
+ B: Ngân hàng có khả năng cạnh tranh khá, là các ngân hàng có sức mạnh thị trường tốt, có năng lực tài chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn định với tiềm năng phát triển tốt.
+ C: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh trung bình, có sức mạnh thị trường hạn chế nhưng đem lại giá trị cho ngân hàng. Ngân hàng có năng lực tài chính chấp nhận được và hoạt động kinh doanh ổn định, hoặc có năng lực tài chính tốt với hoạt động kinh doanh kém ổn định hơn.
+ D: Ngân hàng có năng lực cạnh tranh hạn chế. Những ngân hàng này thường bị hạn chế bởi một hoặc nhiều hơn những yếu tố sau: mạng lưới kinh doanh yếu, sức mạnh thị trường yếu; năng lực tài chính chấp nhận được; và hoạt động kinh doanh kém ổn định.
− Trong hoạt động kinh doanh của Oceanbank – Vinh hiện nay, hoạt động tạo ra doanh thu và thu nhập chính vẫn là hoạt động tín dụng. Trong khi đó, doanh thu và thu nhập từ các hoạt động dịch vụ chiếm không quá 30%. Cơ cấu này không thể thay đổi trong ngắn hạn, do đó, nó chính là cản trở đối với Oceanbank – Vinh trong thời gian tới
− Thị phần của Oceanbank – Vinh đang bị giảm. Trên thực tế đã có nhiều khách hàng không tiếp tục hợp tác với Oceanbank – Vinh mà đã chuyển sang các NHTM CP khác. Vì các NHTM CP thời gian qua đã đưa ra chiến lược cạnh tranh rất hiệu quả, họ chấp nhận “hy sinh” trong thời gian này để thu hút khách hàng của Oceanbank – Vinh và thực tế họ đã làm được. Hơn thế nữa, sắp tới đây, khi các NH nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam thì việc cạnh tranh để giành khách hàng sẽ còn khốc liệt hơn.
− Oceanbank – Vinh đang cố gắng xây dựng và mở rộng hệ thống mạng lưới thông qua việc thành lập mới các chi nhánh, phòng giao dịch, các công ty trực thuộc, các điểm đặt máy ATM và các điểm đại lý chấp nhận thẻ. Trong thời gian qua, hệ thống mạng lưới này phát triển tương đối tốt, tuy nhiên mới chỉ tập trung tại một số khu vực, chưa thể “phủ sóng” trên diện rộng. Hơn thế nữa, vấn đề trụ sở chi nhánh là vấn đề còn tồn tại của Oceanbank – Vinh , rất nhiều các chi nhánh, trong đó có cả các chi nhánh lớn phải đi thuê trụ sở, hạ tầng trụ sở rất kém, không thể hiện tầm vóc của một ngân hàng lớn, chưa tạo được vị thế và chưa gây dựng được cảm giác an toàn cho khách hàng khi đến giao dịch. Đây là vấn đề rất khó giải quyết vì không phải có tiền là có thể giải quyết xong, mà còn phụ thuộc nhiều yếu tố khác.
− Hạ tầng công nghệ thông tin của Oceanbank – Vinh đã được đầu tư tương đối tốt, trước mắt đáp ứng được cho yêu cầu hoạt động kinh
doanh. Tuy vậy hệ thống công nghệ thông tin vẫn còn nhiều khiếm khuyết, chưa thể đạt đến trình độ tiên tiến để hỗ trợ lâu dài và ổn định cho quá trình mở rộng, phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.
− Lực lượng cán bộ và nhân viên Oceanbank – Vinh từ trước đến nay được đánh giá là có trình độ cao hơn so với mặt bằng chung trong hệ thống các tổ chức tài chính, ngân hàng khác ở Việt Nam, tuy nhiên đã xảy ra tình trạng chảy máu chất xám, có nhiều lý do, trong đó có chế độ đãi ngộ của Oceanbank – Vinh . Có thể thấy rõ một số hạn chế trong cơ chế quản trị điều hành này là:
+ Môi trường làm việc không thật sự cạnh tranh, thu hút và khuyến khích người lao động nên tâm lý chung của cán bộ nhân viên Oceanbank – Vinh chưa thật sự tâm huyết với nơi mình đang làm việc. Hậu quả là nó tác động tiêu cực đến công tác khách hàng và hiệu quả hoạt động của Oceanbank – Vinh
+ Công tác tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ tại Oceanbank – Vinh : vẫn coi nhẹ lợi ích chung mà đề cao lợi ích cá nhân, đánh giá chưa đúng năng lực, trình độ cán bộ. Việc bố trí, sắp xếp, đề bạt cán bộ vẫn còn những trường hợp chưa thuyết phục, gây tâm lý chưa thuận và triệt tiêu tư tưởng phấn đấu đối với những cá nhân tích cực.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI DƯƠNG – CHI
NHÁNH VINH 3.1. Mục tiêu chung và định hướng của Oceanbank – Vinh đến 2020
3.1.1. Mục tiêu chung của Oceanbank – Vinh đến 2020
− Mục tiêu chung: Mục tiêu của Ban lãnh đạo OceanBank đó là từ nay đến 2020 xây dựng OceanBank trở thành 1 ngân hàng đa năng, hiện đại có tầm vóc tương xứng với một ngân hàng TMCP lớn trong nước, có năng lực tài chính, mạng lưới khách hàng, hệ thống chi nhánh, nguồn nhân lực và công nghệ… đủ mạnh để tạo điều kiện tốt nhất cho việc chuyển hướng thành một ngân hàng hàng đầu trong giai đoạn 2013 - 2020.
+ Đảm bảo các chỉ tiêu an toàn trong hoạt động theo quy định đặc biệt là đảm bảo an toàn trong thanh khoản của toàn hệ thống.
+ Cơ cấu lại toàn diện hoạt động của OceanBank về tài sản nọ,tài sản có, nền khách hàng và các nguồn thu để đảm bảo tăng trưởng ổn định,vững chắc,hiệu quả và hướng hoạt động kinh doanh của OceanBank tiệm cận với thông lệ quốc tế.
− Mục tiêu cụ thể: Quán triệt và nhận thức đấy đủ mục tiêu, định hướng hoạt động kinh doanh năm 2010 của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, căn cứ vào tình hình, đặc điểm cụ thể trên địa bàn phấn đấu tăng trưởng tín dụng gắn với nâng cao chất lượng tín dụng và chuyển dịch cơ cấu tín dụng
họp lý. Tiếp tục tăng thu nợ hạch toán ngoại bảng, phát triển dịch vụ trên cơ sở đẩy mạnh cung ứng các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao cho thị trường,phát triển mạng lưới kênh phân phối các sản phẩm bán lẻ, tập trung công tác huy động vốn đảm bảo có tăng trưởng, hiệu quả, đảm bảo an toàn trong hoạt động, nâng cao chất lượng nguồn lực và đảm bảo thu nhập cho người lao động.
Để thực hiện mục tiêu đó, Ban lãnh đạo của Ngân hàng đã xây dựng chiến lược phát triển gồm:
− Ngày càng hoàn thiện hơn cơ chế quản trị điều hành, chú trọng đến quản trị rủi ro trong toàn hệ thống, thực hiện các quy định, quy chế, quy tắc, chuẩn mực, thông lệ tốt nhất của Việt Nam và Quốc tế trong hoạt động Ngân hàng.
− Hiện đại hóa công nghệ Ngân hàng đạt chuẩn quốc tế. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
− Định vị thương hiệu OceanBank với bộ nhận diện thương hiệu đầy đủ, nâng cao bản sắc văn hóa OceanBank, nhằm nâng tầm vóc và vị thế của OceanBank trên thị trường.
− Hợp tác và ký kết với nhiều đối tác quan trọng, lựa chọn các dự án, phương án đầu tư hiệu quả, cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích tối ưu, đáp ứng đa dạng nhu cầu của các khách hàng.
− Đầu tư vào nguồn nhân lực cao cấp để tạo tiềm lực phát triển cho Ngân hàng Đại Dương.
3.1.2. Định hướng phát triển của Oceanbank – Vinh đến 2020
− Xây dựng Ngân hàng Đại Dương trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ có tốc độ phát triển cao, an toàn đa năng và hiệu quả.
− Ngân hàng bàn lẻ: phục vụ lợi ích đa dạng của doanh nghiệp, dân cư, tổ chức bằng đa dạng cách dịch vụ tiện ích của Ngân hàng
− Tốc độ phát triển cao: có tốc độ phát triển trên mức trung bình theo định hướng của Ngân hàng Nhà nước
− An toàn: luôn duy trì các tỷ lệ an toàn cần có và áp dụng mọi biện pháp ngăn ngừa, giảm thiểu rủi ro trong môi trường kinh doanh cạnh trang sôi động.
− Hiệu quả: vừa đảm bảo lợi ích tối ưu với khách hàng, vừa đảm bảo lợi ích hài hòa của cổ đông, ngân hàng, nhân viên và nhà nước.
− Là Ngân hàng của mọi nhà, mọi người và mọi doanh nghiệp
− Nơi nào có nhu cầu, Ngân hàng Đại Dương sẵn sàng tìm đến và nâng cao thị phần ngay trên thị trường đó
− Tập trung đầu tư các kênh giao dịch hiện đại như Mobilebanking, Autobank, Internetbanking.
− Phát triển sản phẩm
− Hoàn thiện, cải tiến các sản phẩm dịch vụ hiện có theo hướng ứng dụng công nghệ thông tin để gia tăng tính chính xác, an toàn, nhanh chóng và tiện ích tối đa cho người sử dụng. Nâng cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử như Mobilebanking, Homebanking, Phonebanking,...
− Phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin vào các mặt hoạt động của ngân hàng trong đó chú trọng đặc biệt đến việc ứng dụng các công nghệ tiên tiến để thiết kế sản phẩm dịch vụ.
− Ngoài các sản phẩm truyền thống như huy động và cho vay, Chi nhánh sẽ tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mới thông qua việc liên kết với các công ty bảo hiểm, các công ty tài chính,... nhằm mục đích nâng cao tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu của Chi nhánh lên 30% vào cuối năm 2020.
− Phát triển mạng lưới:
− Nghiên cứu xây dựng đề án thành lập thêm phòng giao dịch và điểm giao dịch
− Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, tuyên truyền nhằm mục đích khẳng định thương hiệu tại thị trường bán lẻ.
− Hình thành, phân khúc được nhóm khách hàng, trong đó doanh nghiệp vừa và nhỏ và nhóm khách hàng chính và chiếm tỷ trọng lớn nhất của chi nhánh.
− Khẳng định rõ ràng sự khác biệt về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh so với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn hoạt động.
− Tự động hóa các thao tác xử lý nghiệp vụ trong ngân hàng bằng cách triển khai đồng loạt các kênh giao dịch điện tử hiện đại như Autobank, Internetbanking, … bên cạnh việc tiếp tục củng cố hoạt động của các kênh phân phối truyền thống là các Phòng giao dịch.
− Hình thành nhóm sản phẩm chính của ngân hàng, trong đó đẩy mạnh các sản phẩm dịch vụ, phấn đấu thu dịch vụ chiếm 70% thu nhập của chi nhánh.
− Phát triển các sản phẩm hàng hóa phái sinh, kinh doanh tiền tệ, các sản phẩm bảo hiểm.
3.2. Một số giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Oceanbank – Vinh đến 2020 Oceanbank – Vinh đến 2020