• Nhu cầu không ngừng cải thiện tính hiệu quả và tính hợp lý làm nhà quản trị phát triển kỹ năng cần thiết để quản lý thay đổi hợp lý là cực kỳ cần thiết. Một số chuyên gia đề xuất mô hình thay đổi nhà quản trị có thể tuân theo để tiến hành thay đổi thành công, dịch chuyển DN khỏi trạng thái hiện tại, hướng tới trạng thái mong muốn để tăng tính hiệu quả và hợp lý.
Đánh giá nhu cầu thay đổi
• Thay đổi tổ chức tế tác động tới tất cả phương diện chức năng (cơ cấu, văn hóa, chiến lược, hệ thống kiểm soát, các nhóm, quản trị nguồn nhân lực, thông tin liên lạc, tạo động lực và sự lãnh đạo) của DN. Thay đổi tổ chức biến đổi cách thực hiện nhiệm vụ về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát, và vai trò quản lý. • Thay đổi tổ chức là phức tạp vì nó phá vỡ hiện trạng, đặt ra mối đe dọa, xúi giục
nhân viên chống lại thay đổi mối quan hệ công việc và thủ tục. Nhận thức của DN (quá trình tăng khả năng hiểu biết và phản ứng phù hợp với điều kiện thay đổi của thành viên DN) là sự thúc đẩy thay đổi, giúp tất cả thành viên DN đưa ra quyết định hợp lý cần thiết
• Đánh giá nhu cầu thay đổi cần 2 hoạt động: nhận ra vấn đề và xác định nguồn gốc. Đôi khi nhu cầu thay đổi là rõ ràng (hoạt động DN tồi tệ). Nhưng thường khó xác định cái gì đó không đúng vì vấn đề tiến triển dần dần; hoạt động DN tuột dốc trong nhiều năm trước khi vấn đề rõ ràng. Đầu tiên cần nhận ra vấn đề đòi hỏi thay đổi
• Vấn đề được phát hiện tạo ra khoảng cách giữa hoạt động mong muốn và hoạt động thực tế. Để phát hiện khoảng cách này phải xét các thước đo hoạt động (giảm sút thị phần, lợi nhuận, chi phí tăng, thất bại của nhân viên thực hiện mục tiêu hay trong phạm vi ngân sách), chúng chỉ ra liệu thay đổi có cần hay không.
• Để phát hiện nguồn gốc vấn đề cần xem cả trong và ngoài DN. Bên ngoài DN kiểm tra xem lực lượng môi trường thay đổi có tạo ra cơ hội và đe dọa tác động tới mối quan hệ công việc nội bộ. Xuất hiện đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp nước ngoài dẫn tới sự xung đột giữa các phòng ban khác nhau. Nhà quản trị cũng cần nhìn bên trong DN xem liệu cơ cấu của nó có gây ra vấn đề giữa các phòng ban.
Quyết định đưa ra thay đổi
• Khi đã xác định nguồn gốc vấn đề, phải quyết định trạng thái tương lai lý tưởng của DN là gì; muốn DN tương lai tới đâu – hàng hóa và dịch vụ nào nó sẽ SX, chiến lược cấp đơn vị KD là gì, cơ cấu tổ chức thay đổi thế nào, vv…. hoạch định sẽ tiến hành thế nào để đạt trạng thái lý tưởng của DN.
• xác định chướng ngại, nguồn gốc chống lại thay đổi. phải phân tích các yếu tổ cản trở DN đạt tới trạng thái lý tưởng. Chướng ngại với thay đổi thấy ở các cấp DN, bộ phận KD, phòng ban và cá nhân của DN.
• Thay đổi chiến lược cấp DN hay cơ cấu DN, thậm chí sự thay đổi không đáng kể tác động đáng kể tới bộ phận và phòng ban ứng xử thế nào. (Để cạnh tranh đối thủ nước ngoài có chi phí thấp, nhà quản trị CC quyết định tăng nguồn chi cho máy móc hiện đại nhất, giảm nguồn chi cho marketing hay R&D. Quyền lực nhà quản trị SX tăng lên, và quyền lực nhà quản trị marketing và R&D giảm xuống. Quyết định này thay đổi cân bằng quyền lực giữa các bộ phận có thể dẫn tới xung đột gia tăng khi các bộ phận đấu tranh giữ nguyên trạng trong DN. Chiến lược và cơ cấu hiện tại của DN là chướng ngại lớn đối với thay đổi.
• Liệu văn hóa DN thích nghi hay trì trệ tạo điều kiện hay cản trở thay đổi. DN với văn hóa KD, linh hoạt dễ dàng thay đổi hơn so với DN có văn hóa cứng nhắc (ở tổ chức lớn), quan liêu (quân đội).
• Trở ngại với thay đổi tồn tại ở cấp bộ phận KD và phòng ban. Nhà quản trị bộ phận KD có thái độ với thay đổi khác nhà quản lý CC, nếu lợi ích và quyền lực của họ bị đe dọa họ chống lại thay đổi. Nhà quản trị các cấp đấu tranh bảo vệ quyền lực và việc kiểm soát nguồn lực của họ. Các bộ phận có mục tiêu và giới hạn thời gian khác nhau cũng phản ứng khác nhau với thay đổi mà nhà quản trị khác đưa ra.
• Mọi người chống lại thay đổi vì nó mang đến sự không chắc chắn, căng thẳng.
• Chướng ngại làm thay đổi DN chậm chạp. Phải nhận ra chướng ngại tiềm ẩn và đưa vào xem xét. Có thể vượt qua chướng ngại bằng cải thiện thông tin để mọi thành viên DN nhận ra nhu cầu thay đổi, bản chất thay đổi. Trao quyền cho nhân viên, mời tham gia hoạch định để thay đổi giúp vượt qua sự chống lại và giảm bớt nỗi lo của nhân viên. Có thể vượt qua kháng cự bằng cách nhấn mạnh mục tiêu của nhóm hay chia sẻ làm tăng tính hiệu quả và tính hợp lý của DN.
Thực hiện thay đổi
• Thay đổi từ trên xuống được thực hiện nhanh chóng: nhà quản trị CC xác định nhu cầu thay đổi, quyết định điều gì phải làm, nhanh chóng thực hiện thay đổi trong toàn tổ chức. Với thay đổi từ trên xuống, trọng tâm là tạo ra thay đổi nhanh chóng và giải quyết vấn đề khi chúng nảy sinh; về bản chất nó mang tính cách mạng.
• Thay đổi từ dưới lên có đặc trưng từ từ hay tiến hóa dần. Các nhà quản trị cấp cao tham khảo ý kiến của các nhà quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở về nhu cầu thay đổi. Sau đó, theo thời gian các nhà quản trị ở tất cả các cấp làm việc để phát triển một kế hoạch thay đổi chi tiết. Lợi thế cơ bản của thay đổi từ dưới lên là nó bám vào sự chống lại thay đổi từ nhân viên. Vì trọng tâm trong thay đổi từ dưới lên là dựa vào sự tham gia cộng đồng và giữ cho mọi người có thông tin về những gì đang diễn ra, làm cho sự không chắc chắn và sự chống lại được cực tiểu hóa.
Đánh giá sự thay đổi
• Bước cuối cùng trong quá trình thay đổi là đánh giá xem nỗ lực thay đổi đó cải thiện hoạt động DN thành công thế nào.
• Sử dụng các thước đo thay đổi (thị phần, lợi nhuận, khả năng đổi mới SP) so sánh xem DN hoạt động thế nào sau khi thay đổi so với trước đó.
• Sử dụng chuẩn so sánh, so sánh hoạt động của họ về một số phương diện cụ thể với những DN có mức hoạt động cao để quyết định xem một nỗ lực thay đổi thành công thế nào. Chuẩn so sánh là công cụ then chốt trong quản lý chất lượng toàn diện, một chương trình thay đổi quan trọng.
• Kiểm soát và thay đổi tổ chức liên kết chặt chẽ với nhau vì DN hoạt động trong môi trường không ngừng thay đổi, nhà quản trị phải được cảnh báo về nhu cầu thay đổi chiến lược và cơ cấu. DN có mức hoạt động cao là tổ chức nhà quản trị hòa hợp với nhu cầu không ngừng thay đổi cách thức họ hoạt động và là tổ chức chấp nhận trao quyền cho các nhóm làm việc, chuẩn so sánh, và chuyển giao nguồn lực toàn cầu để duy trì cạnh tranh trong một thế giới toàn cầu hóa.
Chương 7